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'2018/12'에 해당되는 글 10건

  1. 07:50:00 디자인 리더를 위한 '놓아 두는 법' 배우기 (1편) by 박재현 (Jaehyun Park)
  2. 2018.12.18 [pxd talks 86] 페미니즘 입문 강좌 by j.sj
  3. 2018.12.18 메타인지로 똑똑하게 디자인하기 by 유진 이
  4. 2018.12.17 How Favorite Medium’s globally distributed team works together by pxd UX Lab.
  5. 2018.12.12 카카오 라이브톡 이용 후기 by 문한별
  6. 2018.12.11 Pull to Refresh UI in 2018 by 문한별
  7. 2018.12.06 [채용] pxd 2018년 GUI 경력 디자이너 채용 안내 by pxd UX Lab.
  8. 2018.12.06 브런치를 하는 피엑스디 사람들 by 문한별
  9. 2018.12.05 정성, 정량 조사를 병행하여 퍼소나에 설득력 부여하기 by 박재현 (Jaehyun Park)
  10. 2018.12.03 [독후감] 새로운 디자인 도구들 by 위승용 (uxdragon)
2018.12.19 07:50

디자인 리더를 위한 '놓아 두는 법' 배우기 (1편)

이 글은 Alastair Simpson(Head of Design at Atlassian)이 Medium에 게재한 글입니다. 피엑스디에서 저자의 서면 허락을 받고 번역, 게재하였으며, 저자의 허락없이 복사하여 사용하는 것은 안됩니다.

원문 링크: "Learning to Let go as a Design Leader (part 1)" by Alastair Simpson

Inflection Points

‘변곡점(Inflection Point)'이란 말을 아시나요. ‘변곡점'은 중대한 변화가 있는 시간이라 정의할 수 있습니다. 터닝 포인트, 또는 전환점이라 이야기할 수도 있겠지요. 저는 디자인 리더로서 제 삶에 많은 변곡점을 겪어 왔습니다. 1명짜리 UX 디자인 팀에 있다가 큰 디자인 컨설턴시를 운영했습니다. UX 디자인 팀을 1명에서 6명으로 키워본 적도 있고요. 저는 Atlassian에서 점점 성장하는 디자인 조직의 일원이었습니다. 최근 5년 간 저희 디자인 팀은 20명에서 거의 200명으로 커졌는데, 이 여정을 함께했지요. 

커리어 초반에 저는 이런 변곡점에 대해 부정적으로 대처했습니다. 저는 고군분투하면서 일찍 출근하고 늦게 퇴근했습니다. 개인으로서의 삶과 주변 사람들과 관계를 포기했지요. 모든 일을 스스로 해내려 노력했습니다. 돌아보면, 전 처음 겪는 변화에 어떻게 대응할 지 몰랐습니다. 어느 시점에서, 저는 더 이상 지속할 수 없었습니다. (번아웃에 이르렀습니다.)

몇 년이 지나면서 저는 이런 상황에 더 긍정적으로 대처할 수 있게 되었습니다. 아래는 제가 디자인 리더로서 경험한 몇 가지 변곡점인데요. 

1. 처음으로 리더가 되다. 팀의 일원(Individual Contributor)이었다가, 처음으로 팀을 이끌어 보다.

2. 매니저들을 관리하다. 개별 디자이너를 이끌다가 팀이 커져서, 디자이너를 이끄는 매니저들을 리드해 보다.

3. 거대한 디자인 조직을 관리하다. 20명이 넘는 디자이너가 있는 조직을 관리하다.

본인이 책임지는 범위와 규모가 늘어날수록, 변화에 대처하는 걸 도와주는 작동 원리를 배워야 합니다. 이는 번아웃을 방지하게 해주고, 당신의 새로운 역할에서 성공하게 해주기 때문입니다. 내 역할을 어떻게 확장할 지 (Scale yourself) 배워야 합니다. 더 큰 팀을 이끌어갈 수록, 당신은  모든 결정을 하나하나 결정하고 싶지도 않을 뿐더러, 결정할 필요가 없습니다. 제가 번아웃 증후군 없이, 저희 팀에 리더로서 좋은 영향을 주고 제 영향을 확장할 수 있던 방법을 알려드리겠습니다. 


1. 처음으로 리더/매니저 역할을 맡게 되다

개별 디자이너(Individual Contributor)에서 처음으로 디자인 팀을 리드하는 경험이 종종 가장 어렵다고들 합니다. 처음으로 ‘디자인 툴’에서 손을 떼는 것이기에, 종종 가장 부자연스럽게 느껴지지요. 나 홀로, 혹은 팀의 일원으로 제품 단위의 문제를 해결하는 것에서 주로 사람과 관련된 문제를 해결하는 일로 옮겨가는 것입니다. 


픽셀 단위에 신경쓰지 않고 프로젝트 퀄리티 높이기

처음 리더가 되었을 때, 디자인 팀을 제 분신으로 만들려 하는 실수를 저질렀습니다. 당시에 전 팀원들에게 결과물이 정확히 어떻게 생겨야 하고, 어떤 느낌을 줘야 할 지 지시를 상세하게 해야 한다고 믿었습니다. 이런 믿음은 아트 디렉터가 하나부터 열까지를 결정하는 에이전시 모델에서 나왔는데요. 이런 모델에서 디자인 팀원들은 아트 디렉터의 멋진 비전을 구현하는 손발에 불과하지요. 아트 디렉터가 자신의 직감과 경험으로 모든 것을 결정하는 걸 떠올려 보세요. 상사에게 독단적으로 지시 받는 걸 즐기는 사람을 본 적이 있으세요? 그건 재미도 없고, 생산적이지도 않습니다. 돌아보면, 패기 넘치는 젊은 매니저였던 저는 디자인 결정에 지나치게 깊숙이 관여했던 것입니다. 

처음 디자인 팀을 이끌게 될 때 픽셀 단위에 대해 신경쓰지 않으면서도, 팀 전체 결과물의 퀄리티를 높이는 방법을 아는 것이 중요한데요. 어떻게 하는 것일까요? 


(1) 열린 질문과 닫힌 질문 던지기

누구나 알 테지만, 팀원들과 정기적인 크리틱 시간을 가지는 게 중요합니다. 보통 이런 시간을 최소한 1주에 1번 씩 가져야 합니다. 작업 주기가 빠른 프로젝트라면, 미팅을 더 자주 해도 좋습니다. 이 시간은 팀원들 작업에서 잘못된 점들을 비판하거나, 어떤 방향으로 흘러가야 한다는 당신의 견해를 주장하기 위한 시간이 아닙니다. 매니저나 리더로서 당신의 역할은 질문을 통해, 당신의 팀이 스스로 결정을 내리도록 돕는 것입니다. 저는 답이 열려 있는 질문, 혹은 답이 닫혀 있는 질문이 의사결정에서 관점을 확립하도록 도와준다고 생각하는데요. 

답이 열려 있는 질문들. 답이 정해지지 않은 질문은 예상치 못했던 답변과 활발한 대화, 새로운 선택지나 아이디어가 많이 나오도록 합니다. 만약 팀원들이 문제에 봉착했을 때, 열린 질문을 통해 문제에 대한 관점을 다시 고민해 보도록 도와 주세요. 

  • 왜 디자인이 지금과 같은 결론으로 나왔는지?
  • 어떻게 우리 디자인이 사용자 문제를 해결해 주는지?
  • 어떻게 경쟁자들이 비슷한 문제를 해결했는지?
  • 어디서 우리가 또 영감을 얻을 수 있을지?
  • 이 해결책으로 오기까지 어떤 다른 컨셉이 있었는지?
  • 마지막 결론으로 오게 했던 팀원들의 ‘주요 의사결정 포인트'가 무엇이었는지? 

즉, 팀원들이 내린 디자인 결정에 대해 스스로 논리를 재구성하도록 도와줍니다. 이런 열린 대화는 종종 문제나 해결책에 대한 완전히 새로운 시각을 열어주는데, 이를 통해 당신이 해결책을 주지 않아도 팀원들이 스스로 문제를 해결하게 됩니다. 

답이 닫혀 있는 질문들. 답이 정해진 질문은 간결하고 한 단어로 답을 하도록 합니다. 만약 팀이 다음 단계로 나아가기 위해 결정을 내리는 데 고군분투하고 있다면, 답이 정해진 질문이 결정을 내리도록 끌어줄 수 있습니다. 

  • 이 디자인이 사용자 문제를 해결해 준다고 믿는지? 정답은  예 혹은 아니오 입니다. 당신은 대답에 맞춰 조언해 줄 수 있습니다.
  • 이 디자인에 대한 신뢰도는 몇 퍼센트인지? 단순한 숫자로 대답하게 되고, 대답에 따라 당신의 이야기가 달라질 것입니다. 

닫힌 질문은 팀원들이 신속하게 다음 결정을 내리도록 도와줍니다. 계속해서 이야기를 확장하며 시간을 보내기 보다는요. 

열린 질문과 닫힌 질문 모두, 당신의 역할은 팀원이 사용자를 위한 최상의 디자인을 하도록 이끌어주는 것입니다. 그 최상의 디자인을 당신이 직접 만들어 주는 것이 아닙니다. 이와 다르게 당신이 개입해서 팀원들 대신 결정을 내려줘야 하는 상황도 존재합니다.


(2) 총대 매고 결정 내리기

관리자로서 당신은 어려운 결정을 내려야 할 때가 존재합니다. 이런 결정으로 인해 팀원들 몇 명한테 인기가 떨어질 수도 있습니다. 다른 부서 사람들에게도 안좋은 인상을 줄 때도 있겠지요. 하지만 결정을 내리지 않는다면, 팀원들은 더이상 당신을 신뢰하지 않습니다. 프로젝트는 어려운 상황에 빠지고, 미팅에서 같은 얘기를 반복하면서, 아무 결론에도 도달하지 못합니다. 독재자가 되라는 이야기가 아닙니다. 팀원들과 팀 외부 사람들이, 의견을 만들고 서로 협력할 수 있도록 당신에게 도움을 요청할 수도 있겠지요. 하지만 어떤 시점에는 당신은 총대를 매고 어려운 결정을 내려야 합니다. 디자인 리더로서 뚜렷한 가치관이 있어야, 팀원들 역시 탄력(momentum)을 받습니다. 새로운 정보에 유연하게 대처할 수 있을 정도로 느슨하게 가치관을 가지고 있는 것은 좋습니다. 그렇더라도 팀원들을 위해 총대 매고 결정을 내려서, 프로젝트 방해물을 치우고 팀원들이 앞으로 나아갈 수 있도록 하는 힘을 무시하지 마세요. 또 당신의 가치관을 다른 사람들이 예측할 수 있도록 해 주세요. 당신이 그 자리에 없더라도 문제가 터졌을 때, 팀원들이 당신이 어떤 입장을 취할 지 아는 것이 좋습니다. 

물론 당연히, 잘못된 결정을 내리고 결정이 잘못된 상황도 있을 것입니다. 하지만 매니저로서, 당신은 잘못된 결정을 통해 성장해야 합니다. 자신이 내린 결정에 대해 완전히 책임을 지고, 다른 사람에게 책임을 전가하지 마십시오. 


(3) 둘이서 대화하기

위에서 이야기한 정기적인 미팅 뿐 아니라 팀원들과 단둘이서 프로젝트, 그리고 그들의 커리어 목표를 이야기할 시간을 가지세요. 사용자의 니즈를 파악하지 못한다면 좋은 디자인이 탄생할 수 없는 것처럼, 팀원의 커리어 목표를 알기 위해 시간을 투자하지 않으면서, 커리어 성장을 돕는 건 불가능합니다. 일단 둘이서 대화를 하게 되면, 당신이 팀원들 커리어 성장을 어떻게 도와줄 수 있는지에 대해 솔직하게 터놓고 이야기할 수 있습니다. 제가 커리어 성장에 관련해 사용한 많은 프레임워크가 있지만, Margaret Gould Stewart의 직업 만족도 4평면이 저에게는 유용했습니다. 어떤 프레임워크 사용법과 마찬가지로 이것 역시 이야기를 시작하는 데 유용합니다. 이게 마법처럼 당신에게 답을 가져다 주지는 않겠지만, 당신 팀원의 머릿속을 더 깊이 이해할 수 있게 도와줍니다.



(4) 말 대신, 행동으로 직접 보여주기

내가 또 배운 것은, 내 행동이 예시가 되어 보여주는 것입니다. 전 사실 이걸 어린 나이에 배웠습니다. 축구를 하면서요. 제 초기 매니저들은 유로컵을 3번이나 탄 선수였습니다. 그럼에도 항상 연습장에 먼저 도착했습니다. 그리고 가장 늦게 연습장을 떠났습니다. 매니저가 장비를 다 챙기고, 탈의실을 청소했습니다. 그 분은 연습 도중에 우리 상태를 계속 물어보곤 했습니다. 심지어 우리가 하는 연습에 직접 참가하기도 했습니다. 40대였는데 말이예요. 제가 10대 였을 때 몰랐지만, 다시 되돌아보면 그 분은 우리가 어떻게 행동하길 바라는 지 직접 몸소 보여준 것입니다. 그는 우리에게 이렇게 저렇게 하라고 말로만 이야기하지 않았고, 스스로 행동을 보여주었습니다. 자연스럽게 우리는 그 분을 따라했습니다. 

팀원이 행동하길 바라는 대로 스스로 행동하세요. 휴가에 가 있을 때, 이메일이나 메시지에 응답하지 마세요. 아프면, 집에 있으세요. 만약 약간이나마 디자인 작업을 하게 된다면, 문제에 어떻게 접근하는 지를 모든 측면에서 선례를 보여주세요. 문제를 재정의하는 것이, 해결책을 만드는 것보다 중요하다는 것을 보여주세요. 작업을 초기 단계에 공유하고 팀원들에게 빠르게 크리틱을 받으세요. 해결책을 찾는 데에 팀원들과 협업하세요. 팀원들이 피드백을 주도록 격려하고, 피드백에 행동을 취하세요. 디자인이 해결하는 사용자의 문제를 이야기하세요. 환경에서 가능한 한 빨리 사용자 응답을 얻으세요. 작업물에 대해 분명한 목표, 성공 측정 지표를 세우세요. 우리가 위대한 디자이너로서 해야 할 모든 일들을 하세요. 당신이 팀원으로부터 기대하는 모든 일들을요. 

미팅 중에는, 대화를 끊기 보다는 적극적으로 경청하세요. 방 안에서 가장 적게 이야기하고 많이 듣는 사람이 되세요. 저도 솔직히 말하자면, 이것이 저에게 가장 어려워요. 저는 사교적인 편이고 말하는 걸 좋아하기 때문에, 특히나 어렵습니다. 하지만 제 약점을 알기 때문에 적극적으로 고치려고 합니다. 당신 팀원들이 주장을 펼칠수 있도록 격려해 주세요. 만약 조용한 사람이나, 대화에서 소외된 사람이 있다면 적극적으로 토론에 끌어들이고 이야기하는 것에 보상해 주세요. 


(5) 채용과 재능 키우기

처음 매니저가 되면 당신은 채용 문제에 조금이나마 관여하게 됩니다. 나보다 재능있는 디자이너를 채용하는 것, 혹은 미래에 그렇게 될 역량이 있는 디자이너를 채용하는 능력은, 당신을 더 능력있는 리더로 만듭니다. 디자인을 끝내주게 하고, 믿을 수 있는 재능있는 사람을 팀원으로 맞아야 합니다. 채용에 필요 이상 시간을 투자하세요. 당신이 존경하는 기업들이 어떻게 채용 결정을 내리는 지 조사해 보세요. 그들은 어떤 프로세스를 거치고 인터뷰 때 어떤 질문을 하나요? 채용 프로세스는 당신 업무랑 직접 상관 없을지도 모르지만, 채용 프로세스를 다듬어서 최고의 채용 결정을 내리게 된다면, 당신 팀과 회사는 더 빠르게 성장할 것입니다. 

채용과 마찬가지로 당신이 지금 가진 디자이너들 재능을 발전시키는 데 시간을 투자해야 합니다. 당신의 팀원이 어떤 부분을 강화해야 할지 이해합니다. 어떤 조직에서도 유용할 디자인 스킬과 소프트 스킬을 강화하도록 하는 건 어렵지만, 매니저로서 중요한 작업입니다. 


(6) 당신의 달력이 변화할 것입니다. 당신 습관도 바뀝니다.


처음으로 매니저가 되면, 당신의 캘린더가 큰 덩어리의 작업 시간의 몇 묶음에서, 이제는 방에서 폭발한 수많은 컬러 스프레이처럼 보이는 캘린더로 바뀔 것입니다. 이건 반갑지도 않고, 흠칫 놀라게 되지요. 현실이니까, 당신은 그 변화를 받아들이고 적응해야 합니다. 그렇지만 어떻게요?


우선순위. 당신은 무자비하게 매주 가장 중요한 미팅을 우선순위 매겨야 할 거예요. 매 주 당신 캘린더에서 몇 가지를 잘라낼 마음의 준비를 하세요. 법칙으로 저는 항상 저희 팀원과 1:1 대화 시간을 최후에 잘라내기로 합니다. 당신의 팀이 당신에게 가장 중요하니까, 이 시간은 신성하게 다루도록 하세요. 금요일 오후에 다음주 캘린더를 훑어보고 세팅이 잘 되었는지 확인하는 시간으로 따로 떼어 놓는 것도 좋은 방법입니다. 

3가지 일. 당신이 한 주에 꼭 해내야 할 3가지 일은 무엇인가요? (1:1 대화, 디자인 리뷰, 팀 미팅을 제외하고). 그 3가지를 금요일 오후에 나열해 놓고, 이 일들을 완료하기 위해 당신 캘린더에 특정 타임 슬롯을 배정하세요. 더 상세하게 계획할 수록, 실제 그 일을 수행할 확률이 높아집니다. "일하기"와 같은 의미 없는 레이블 블록을 캘린더에 추가하지 않도록 하세요. 

모든 일을 포함하기. 모든 것을 캘린더에 추가해 보세요. 출퇴근 시간, 아이를 학교에 데려다 주는 시간, 운동하는 시간, 명상 시간 등. 이건 당신이 하루에 무슨 일을 할 수 있는 지에 대해 현실적으로 된다는 것을 이야기합니다. 


*이 글은 브런치에서도 볼 수 있습니다 - 박재현 모니카


[참고##프로젝트 방법##]


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2018.12.18 11:28

[pxd talks 86] 페미니즘 입문 강좌

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2018.12.18 07:50

메타인지로 똑똑하게 디자인하기

말하지 않아도 알아요? 아니, 몰라요!


안녕하세요. pxd UX 인턴 이유진입니다.

저는 pxd에서 근무하며 매일 빼먹지 않고 갖는 시간이 있습니다. 퇴근 후 집에 돌아와 보내는 ‘회고 시간’입니다. 회고시간 동안 업무 중 작성한 ‘체크리스트'를 살펴보고 ‘느낀 점과 개선사항’을 노트에 옮겨 적습니다. 특히 인턴으로서 나는 현재 어느 위치에서, 어떤 곳을 향해 나아가고 있는지 체크합니다.

위의 사소한 습관은 심리학과 재학 중 수강한 ‘인지심리학’ 강의 때부터 시작됐습니다. 인지심리에 관한 기초 다지기를 위해 교수님은 매주 쪽지시험으로 학생들을 괴롭혔습니다. 하지만 이는 곧 메타인지를 활용한 교수님만의 특별한 수업방식이었습니다. 시험 결과를 통해 교수님은 학생들의 수업 이해도를 점검하며 진도를 조절했고, 학생들은 스스로 수업에 대한 흥미를 확인했습니다.

이러한 메타인지는 프로젝트가 끝날 쯤, 그간 기록한 노트에서 우연히 발견할 수 있었습니다. 놀라운 것은 메타인지가 개인 차원의 업무숙지 뿐만 아니라, 팀 단위에서 ‘교육자-학습자’의 형태로 이뤄졌다는 점입니다. 이를 토대로 프로젝트에 참여하며 어떤 방식으로 메타인지를 활용했는지 개인 차원과 팀 차원으로 구분해 이야기하고자 합니다. 더불어 해당 사고법을 평소 독자분들은 어떻게 활용하고 있는지 확인하는 시간이 되길 기대합니다.


메타인지란?

“나는 내가 아무것도 모른다는 사실만을 알 뿐이다.” -소크라테스-

메타인지라는 개념을 본격적으로 설명하기에 앞서 일상에서 쉽게 접할 수 있는 예시로 시작해볼까 합니다.

1 - 얼마 전 ‘도쿄 일인 생활, 부엌과 나’라는 책을 선물 받은 A 씨. 그는 저자 ‘오토나쿨'의 레시피 중 마음에 쏙 들어온 하나를 노트에 옮겨 적습니다. A 씨는 요리 재료 및 순서를 꼼꼼하게 적고, 머릿속으로 요리 과정을 시뮬레이션하며 장을 보러 나갑니다.


2 - 장보기를 마치고 본격적으로 요리를 시작한 A 씨는 숙지한 레시피대로 순조롭게 재료를 썰고 다듬습니다. 하지만 이후 조리 단계부터, ’완벽하게 숙지했다’라고 생각한 레시피를 깜빡 잊어버린 A 씨는 결국 노트를 옆에 펼쳐 두고 요리를 진행합니다.

3 - “분명 다 외운 줄 알았는데”라고 혼잣말을 하던 A 씨는 어느새 뚝딱 완성된 음식을 한 입 크게 뜨며 식사를 시작합니다. 오물오물 밥을 먹던 A 씨는 문득 자신의 요리가 어딘가 모르게 심심하고 허전한 맛임을 깨닫고, 다시금 레시피를 읽어봅니다.


4 - 알고 보니 중요한 향신료 하나가 빠졌고, 심지어 사오지 않았다는 것을 알아차립니다. ‘대체 어디서부터 잘못된 거지..?’ A 씨는 머리를 긁적이며 노트에 적힌 ‘향신료’라는 단어 위에 빨간 밑줄을 긋습니다.

A 씨와 같은 상황, 많이 겪어보지 않았나요? 분명 ‘안다.’라고 확신한 것을 직접 말이나 행동으로 옮길 때면 생각나지 않아 당황스러운 경우가 비일비재합니다. 이와 같은 ‘안다.’라는 개념에 관해 소크라테스는 유명한 말을 남겼습니다. “나는 내가 아무것도 모른다는 사실만을 알뿐이다.” 이는 메타인지의 ‘사고에 대한 사고(thinking about thinking)’ , ‘인지에 대한 인지(cognition about cognition)’라는 개념과 같은 맥락으로 이해할 수 있습니다.

‘메타인지’란 자기 생각에 대해 판단하는 능력을 말합니다. 즉 내가 무엇을 알고 모르는지에 대한 판단과 더불어 이를 보완하기 위한 계획 및 실행 전반을 의미합니다. 또한, 계획한 실행과정이 목표에 어느 정도 접근하고 있는지 점검하며, 더욱 효율적인 목표 수립을 위해 이를 조절합니다.

성균관대 교육학과 도승이 교수는 “여러 학자의 연구를 종합하면 메타인지의 구성요소는 크게 기획과 점검, 조절 등 3가지”라고 말합니다. 이해를 돕기 위해 A 씨의 상황을 메타인지와 연관 지어 생각해보겠습니다. 만약 A 씨가 위 상황에서 메타인지를 적절하게 활용한다면 어떤 인지적 과정이 나타날까요?


기획 - 요리를 시작하기 전에 해당 요리에 관해 알고 있는 사전 지식을 파악합니다. 현재 가지고 있는 재료와 조리기구를 바탕으로 어떻게 레시피를 활용할지 미리 계획합니다.

점검 - 요리를 진행하며, 처음 계획한 과정을 어느 정도 수행하고 있는지 적어둔 레시피와 비교합니다. 또한, 직접 요리를 맛보며 기대한 방향에 부합한 지 확인합니다. (간단히 말해 레시피 과정을 잘 따라가고 있는지 확인하고 가장 중요한 맛을 보는 시간입니다!)


조절 - 위의 점검 과정을 통해 본인의 요리가 어느 정도 완성되어 가는지를 검토합니다. 이후 요리 과정이 잘못됐다는 결론이 나면 다시금 방향을 조절합니다.


프로젝트 과정에서 만난 메타인지

개인 차원 그리고 팀 차원에서 바라본 메타인지

메타인지는 아이들의 발달 연구를 통해 나온 개념으로, 교육학에 주로 등장하는 용어입니다. 1970년대 발달심리 학자인 존 플라벨(J.H. Flavell)에 의해 만들어졌습니다. 이를 보면 메타인지가 함의한 ‘학습 과정’의 중요성을 짐작할 수 있습니다. 인턴(주니어)으로서 프로젝트에 참여할 때도 학습 태도와 과정은 굉장히 중요합니다. 특히 프로젝트 관련 지식을 해당 분야의 전문가 만큼 혹은 그 이상으로 단기간 내에 섭렵할 수 있는 학습력이 필요합니다. 저 역시 프로젝트에 참여하는 내내 학습 과정이 필요했고, 습관처럼 배어든 메타인지적 사고를 통해 효율적으로 문제 해결 과정에 접근할 수 있었습니다.

위와 같이 프로젝트 과정에서 만난 메타인지를 개인적으로 활용했던 경우와 팀 자체에서 활용했던 경우를 나누어 이야기하고자 합니다.

개인 차원 : 한 잔의 커피 속에 녹아든 메타인지

개인 차원에서 마주한 메타인지는 한 잔의 원두 커피를 내려마시는 것과 유사합니다.

우선 첫 번째로 커피를 마시는 행위에는 ‘맛있는 커피를 마셔야지’라는 기본 동기가 기저에 깔려있습니다. 비슷하게 저는 ‘오늘 하나는 꼭 배워서 나의 것으로 만들어야지!’라는 목표를 가지고 회사로 출근합니다. (물론 가끔은 쉬어가고 싶은 날도 있습니다..^^) 이같이 스스로 설정한 목표가 반영된 기본 동기는 업무 수행 전반에 때론 당근으로 때론 채찍으로 작용하곤 합니다.

두 번째로 커피향이 원두의 종류와 상태에 따라 천차만별이듯, 메타인지를 활용해 프로젝트와 관련된 ‘현재’ 내가 가지고 있는 능력과 지식을 파악합니다. 예를 들어, 처음 프로젝트를 접할 당시, 핵심 요소였던 3D와 관련해 평소 얼마나 많은 경험이 있었는지 가장 먼저 확인했습니다. 당시 저는 3D 툴인 ‘Rhino 3D’에 관한 얕은 공부 경험과 3D 게임 경험이 있었습니다. 하지만 여전히 해당 분야에서 주로 다루는 용어나 개념은 낯선 상태였습니다. 이를 기준으로 벤치마킹 초기에는 3D 환경에서 사용하는 조작키와 같은 부분을 집중적으로 조사하면서 범위를 확장하여 프로젝트 전반을 이해해 나갔습니다. 다시 말해 마시고 싶은 커피에 알맞은 원두를 고르듯, 프로젝트 목표에 필요한 자신의 능력과 지식을 파악해 발전시키는 중요한 과정입니다.

마지막으로 같은 원두라도 드립 포트로 물을 붓는 방식에 따라 맛의 차이가 나듯, 주어진 시간 내에 어떤 방식으로 일을 진행하느냐에 따라 결과물이 달라질 수 있습니다. 특히 인턴으로서 가장 어려웠던 점은 일의 우선순위를 정하고 나만의 업무수행 방식을 터득하는 것이었습니다. 이를 개선하기 위해, 저는 매번 업무 ‘수행 전 / 중 / 후’ 세 시점으로 분류해 각각 시점마다 중요한 항목을 파악했습니다. 바로 메타인지의 구성요소 - 기획 / 점검 / 조절 - 를 적극적으로 활용하는 과정이었습니다. 회의록 작성 업무를 예로 들면, 수행 전엔 회의의 주요 목적 및 주의 깊게 들어야 하는 부분을 파악합니다. 이후 해당 체크리스트를 바탕으로 회의 진행 흐름을 반영해 회의록을 작성하고 정리합니다. 회의록 작성 후에는 팀원들과 공유하며 업무 수행 시 부족했던 부분을 꼼꼼하게 메모해 다음 업무에 반영합니다. (사실 여전히 회의록은 어렵지만요!)


팀 차원 : 메타인지에도 교육자가 필요할까?

메타인지는 개인 차원뿐만 아니라 팀 차원에서도 활발하게 이뤄졌습니다. 특히 시니어(senior)와 주니어(junior) 사이의 업무에 관한 소통에서 도드라졌습니다. 시니어는 교육자의 입장에서 학습자인 주니어가 업무 전반에 관해 능동적이며 지속적으로 학습할 수 있도록 도왔습니다.

학습자 입장에서 메타인지를 지속할 수 있는 중요한 요소 중 하나는 바로 안정되고 긍정적이며 격려하는 학습 분 위기입니다. 학습자는 허용적이고 안정된 분위기에서 성취감과 자신감을 느끼며, 자발적인 메타인지적 사고를 이어나갈 수 있습니다. 실제로 아이디에이션(ideation) 진행 당시, 시니어분들은 제가 낸 아이디어를 적극적으로 수용하고 함께 논의하며 추가 아이디어를 발산하기도 했습니다. 이를 통해 프로젝트에 대한 흥미뿐만 아니라 인턴으로서 성취감과 자신감을 느낄 수 있었습니다. 특히 긍정적 피드백은 인턴으로서 새로운 목표를 설정하고 자신을 거듭 돌아보는 메타인지의 결정적인 동기로 작용했습니다.

메타인지를 돕는 또 다른 하나는 학습자가 스스로 사고할 수 있는 물리적 시간을 제공하는 것입니다. 프로젝트 진행 당시, 시니어인 PM과 책임은 빠듯한 기간 내에서도 스스로 충분히 고민할 수 있는 시간을 주었습니다. 더 불어 피드백 과정에선 업무 결과물의 토대가 된 의도와 생각을 먼저 질문했고, 이는 곧 업무 수행 중 스스로 생각하는 힘을 기르는 원동력이 됐습니다. 이처럼 충분한 시간 속에서 학습자로서의 인턴(주니어)은 주어진 업무를 보다 효율적으로 수행할 수 있는 자신만의 해결방안을 찾을 수 있습니다. 충분한 시간은 곧 신뢰를 의미하기 때문입니다.


마무리하며

고민이 특권인 디자이너가 되기위해

메타인지는 타고나는 유전만큼이나 외부 환경의 요소도 중요합니다. 많은 학자는 메타인지를 발달시킬 기회를 얼마나 갖느냐에 따라 능력이 발달하기도, 퇴보하기도 한다고 말합니다. 만약 학부생 당시 인지심리학 수업을 듣지 않았다면, 그리고 허용적이고 안정적인 분위기의 프로젝트가 아니었다면 메타인지를 활용할 기회는 없었을지도 모릅니다. 특히 인턴으로서 ‘사고에 대한 사고’ 즉 메타인지 과정은 나를 등대로 삼아 발전할 수 있는 중요한 원동력이자 ‘나’의 생각을 명확하게 전달하는 데 중요한 역할을 했습니다. ‘나’의 생각을 설명하기 위해서 가장 먼저 생각에 대한 본질적 이해가 수반되어야 하며, 이러한 이해가 뒷받침되지 않는 설명은 불가능합니다. 특히 설명하는 과정에서 자신이 이해하지 못한 부분을 일목요연하게 확인할 수 있습니다. 이는 곧 ‘메타인지적 지식과 사고’ 의 과정으로, 업무 소통의 기반이 되는 ‘나의 언어’ 형성에 긍정적 영향을 가져왔습니다.

끝으로 저는 아직 모든 것이 낯설기도 신기하기도 하며, 때론 정신없이 프로젝트에 적응하는 시간을 보내고 있습니다. 그 가운데 메타인지는 깊고 풍부한 사고의 향연이자 지속적인 self-motivation의 윤활유 역할을 합니다. 더 나아가 고민을 특권처럼 생각하며 사고를 게을리하지 않는 UX 디자이너를 그려 볼 수 있습니다. 충분한 고민의 시간을 선물해준, 그리고 글로 풀어낼 수 있게끔 믿고 끌어주신 팀원에게 감사의 마음을 전하며 글을 마무리합니다.


(“우와”는 항상 진심 가득 담긴 말이었습니다. 즐거운 프로젝트 또 기다립니다~! )


[참고##프로젝트 방법##]



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2018.12.17 07:50

How Favorite Medium’s globally distributed team works together

By Jisun Suh, Senior Creative Director at Favorite Medium


Favorite Medium의 박상원(Sangwon Park, CEO), 서지선(Jisun Suh, Creative Director) 님을 초대하여 원격 근무에 관한 이야기를 나누었습니다. Favorite Medium에서 작성한 후기를 원문 그대로 공유합니다.

Sangwon Park, Favorite Medium’s founder, talked about how FM’s staff live in 14 countries and serve clients in Europe, APAC, and North America. Working globally is part of daily life at FM.


PXD, a renowned design innovation consultancy in Seoul, South Korea, invited Favorite Medium to share our experience working as a globally distributed team. At Favorite Medium, our teams work from locations in multiple countries. We collaborate with clients all over the world, designing products that people use globally. But the idea of working remotely is not common in South Korea, where economic activity is heavily concentrated in the Seoul metro area. Most companies expect their staff to work together on site and to conduct meetings in person. PXD was curious about the way we work and asked us to share know-hows and tips on working as a distributed team.

With globalization and advances in technology and mobility, it’s easier than ever to work remotely over online collaboration tools. Although it’s hard to replace the value of physical meetings and face-to-face interactions, there are definitely some benefits to remote work, such as higher employee satisfaction with flexible work arrangements, increased productivity, and the ability to reach out to a global talent pool.


Jisun Suh, Favorite Medium’s senior creative director, shared examples of projects delivered by distributed teams. “People look at me with doubtful eyes when they hear FM’s distributed team. So, I brought real project examples that help you demystify remote working,” she said.


We started our talk with examples of global companies composed of remote teams — Automattic, Trello, GitLab, InVision — and moved on to specific Favorite Medium projects that involved people on different continents. On one project, the client had teams in Europe, North America, South America, and Asia, and project teams were in four different countries.


What We’ve Learned Over the Years About Working Together Remotely

1. Communication is the key.

At FM, we take clear and effective communication seriously. Open, transparent communication not only keeps everyone on the same page, but fosters a culture of innovation. We start each day with a team standup video call for everyone to share the status of his or her work and to set clear goals for the day. We centralize communication, keeping a digital record of our discussions via Slack, meeting notes, or video recordings so that anyone anywhere can follow up anytime.


2. Use the right tools for your team.

We shared a variety of our favorite online tools that keep everyone in the loop and help our design and engineering teams collaborate and manage projects together. As a company that designs and develops SaaS (Software as a Service), we’re in the habit of trying out the latest tools. Here are some that we use regularly:

  • All Purpose Collaboration: G Suite, Slack
  • Project Management: Jira, Trello, MeisterTask
  • Design Collaboration: Sketch, Figma, InVision, Zeplin, Mural
  • Engineer Collaboration: GitLab, GitHub, HokeyApp


3. Accountability helps your team run smoothly.

One particular challenge for us was finding the right scheduling and staff resourcing management tool that met our needs, so we designed and developed our own tool called SIXPAQ. Although SIXPAQ is specific to Favorite Medium, its purpose — making accountability visible — is important for any successful team. Managers and staff need a clear understanding of project assignments, allocated hours, and team availability. SIXPAQ allows everyone on the team to see the status of projects and who is working on what.


4. Build a cohesive, engaging culture.

Lastly, we talked about building an engaging culture that sparks curiosity and fun among staff and creates a cohesive workplace, even though we live all around the world. In addition to our daily scrum check-ins and project-related meetings, we hold three types of regular online gatherings:

  • R&D Sharing Meetings: Designers and engineers share internal R&D projects they have been working on or any interesting latest learnings and findings.
  • FM Made This: A project team presentation of a product they helped launch.
  • Quarterly Company-Wide Town Hall: Everyone can hear company updates and participate in an open Q&A session with the leadership team.

And of course, FM teams occasionally DO get together in person offline to hang out over good food and drinks.


“What Do You Do About Slackers?” and Other Questions

Questions poured in from PXD team via Slido.


The most memorable part of our talk was a Q&A session with PXD staff using Slido. (Yes, we love trying out online tools any chance we get!) There was lots of laughter from the audience and enthusiastic questions such as:

“How do you deal with a slacker when he is located remotely? Do you fire him? Or embrace him with love?”

Answer: With daily team standup meetings in place, it would be very hard to be a slacker without getting noticed. We check each other’s goals and status everyday and help each other out when there are any blockers that stop a fellow team member from making progress.

“Wouldn’t remote working be challenging for a junior employee who needs mentorship?”

Answer: We created a list of online education courses that helps anyone who wants to learn certain skills within the engineering and design disciplines. This list gets updated regularly by the team. Technology trends change all the time. What we found is that whether you’re an experienced or junior staff member is less important than having an attitude of learning and growing to stay relevant in the industry.

“You mentioned that FM uses a variety of online tools and switches to new tools quite often. Is there any resistance about trying out new tools? What if there are people who prefer to keep using the current tools they’re already used to?”

Answer: Most of us actually enjoy playing with new online tools as we are designers and engineers. On our Slack channel, people constantly post new apps they discovered or tried out recently. Most of the time, new tools get introduced by the request of a client. As consultants, we try to accommodate our clients’ situations — and we’re curious to learn about what they’re using. When FM introduces a new SaaS tool company wide, it goes through a long vetting process to make sure it’s a viable option for the long term.


Final Thoughts

We also acknowledged that there have been challenges along the way and that how we work at FM is still a work in progress. We study and learn from other organizations and openly discuss what works and doesn’t with our colleagues as well as with clients. Much like the service design projects we lead at FM, we iterate, test, iterate, and test again until users — our staff and clients — feel engaged and inspired. It was a chance not only for PXD to think about the future of work, but also for FM to look back and reflect on how we work. Thank you, PXD for the great opportunity!


원문 : FM Stories

관련글 : [pxd talks 85] Remote Work


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2018.12.12 15:16

카카오 라이브톡 이용 후기

카카오톡에서 라이브톡 기능을 출시했다. 아직은 베타 딱지를 붙이고 있으며, 짧게 사용해보고 느낀 첫인상을 기록해 본다.

라이브톡이란?

카카오의 라이브톡은 그룹 채팅방에 참여 중인 사람들끼리 라이브 영상을 보면서 채팅을 이어나갈 수 있는 서비스이다. 인스타그램, 페이스북과 같은 여타 SNS에서 제공하는 라이브 기능과는 다르게 그룹 채팅방에 참여 중인 상태에서만 사용할 수 있다.

화면

우선 본 기능을 사용하려면 최신 버전으로 업데이트가 필요하다. 스토어에서 8.1.7 버전으로 업데이트 후 앱을 재실행하면 된다. 이후 그룹 채팅방 텍스트 인풋 필드 왼쪽에 있는 [+] 버튼 메뉴에서 라이브톡을 선택한다.

<실행 전>

라이브톡 실행 시 카메라가 켜지면서 대기 화면이 제공된다

라이브톡 메뉴 실행 시 곧바로 프런트 카메라가 켜져서 갑자기 등장한 본인 얼굴에 당황스러웠다. 알고 보니 라이브톡 시작 전의 대기화면이었으며, 하단에 있는 [라이브톡 시작] 버튼을 눌러야만 실시간 영상이 전송된다.

대기화면에는 현재 그룹 채팅방의 이름과 인원, 섬네일 이미지가 표시되며 앞/뒤 카메라 전환 버튼, 시작 버튼, 가이드 문구가 제공된다. 향후 이 대기화면 단계에서 카메라 필터 효과를 선택할 수 있는 기능과 라이브톡 방송명을 입력할 수 있는 UI가 추가되면 좋을 것 같다.


<실행 중>

채팅방의 기존 대화 내용을 이어나갈 수 있다

라이브톡을 시작하면 경과 시간, 참여 인원, 텍스트 입력 필드, 앞/뒤 카메라 전환 버튼, 메뉴 버튼이 제공된다. 화면 중앙 부분에서 말풍선이 페이드 아웃되는 구조이며 스크롤 업 하여 기존의 대화 내용을 볼 수도 있다. 라이브톡 내에서 나눈 대화는 기존 그룹 채팅방 내에 똑같이 남아있다. 즉, 채팅방의 배경화면이 라이브 영상으로 대체되는 것이라 볼 수 있다.

텍스트 입력 시에는 전송 버튼으로 바뀐다. 기존 채팅방에서 쓰인 아이콘과 동일한 메타포를 사용한다. 조만간 여기에도 이모티콘 버튼이 추가되지 않을까 예상해 본다. 말풍선을 스크롤 업 하면 우측 하단에 가장 최근 대화로 바로 갈 수 있는 플로팅 버튼이 생긴다. 이 역시 기존 대화방과 동일한 경험을 제공한다.


<실행 중_제어>

첫 번째 화면은 라이브 영상 영역 탭 시 화면이다. 종료 버튼과 LIVE 태그, 화면 축소 버튼, 현재 채팅방 정보가 제공된다. 이 상태에서 영상 영역을 다시 탭 하면 이전으로 돌아가는데 [종료] 버튼이 약간 헷갈릴 수 있겠다. 현재 모드의 종료인지, 라이브 톡의 종료인지 명확하지 않다. [종료] 버튼 선택 시 라이브톡 종료 확인 팝업을 제공한다.

두 번째 화면은 참여 인원 버튼 선택 시 화면이다. 채팅방 정보와 라이브 톡 참여 인원을 표시한다. 인원이 더 늘어났을 때 섬네일이 어떻게 배치되는지는 확인하지 못했다. 한 줄에 다섯 명씩 상하 스크롤되거나 좌우로 스와이프 하는 방식이지 않을까 싶다. 현재는 베타 테스트 중이라 10명까지만 참여 가능한데, 이후 수십 명 단위로 참여 가능하다면 현재의 참여자 정보 시트를 전체 화면으로 펼치는 기능이 필요할 듯싶다. (이미 그렇게 적용되어 있을 수 있다.) 말풍선이 화면 아래에서 표시되고 위로는 페이드 아웃되는 구조이기 때문에 참여 정보 시트 역시 아래에서 열려 영상을 덜 가리게 한 점이 마음에 든다.


첫 번째 화면은 라이브 영상 영역 탭 시 화면이다. 종료 버튼과 LIVE 태그, 화면 축소 버튼, 현재 채팅방 정보가 제공된다. 이 상태에서 영상 영역을 다시 탭 하면 이전으로 돌아가는데 [종료] 버튼이 약간 헷갈릴 수 있겠다. 현재 모드의 종료인지, 라이브 톡의 종료인지 명확하지 않다. [종료] 버튼 선택 시 라이브톡 종료 확인 팝업을 제공한다.

두 번째 화면은 참여 인원 버튼 선택 시 화면이다. 채팅방 정보와 라이브 톡 참여 인원을 표시한다. 인원이 더 늘어났을 때 섬네일이 어떻게 배치되는지는 확인하지 못했다. 한 줄에 다섯 명씩 상하 스크롤되거나 좌우로 스와이프 하는 방식이지 않을까 싶다. 현재는 베타 테스트 중이라 10명까지만 참여 가능한데, 이후 수십 명 단위로 참여 가능하다면 현재의 참여자 정보 시트를 전체 화면으로 펼치는 기능이 필요할 듯싶다. (이미 그렇게 적용되어 있을 수 있다.) 말풍선이 화면 아래에서 표시되고 위로는 페이드 아웃되는 구조이기 때문에 참여 정보 시트 역시 아래에서 열려 영상을 덜 가리게 한 점이 마음에 든다.


이것으로 무엇을 할 수 있을까?

기존의 텍스트 메시지가 영상 메시지로 대체되는 것은 아니다. 그룹 채팅방 내에서 한 명이 라이브 영상을 쏘고 나머지 인원이 그 영상을 보는 방식이기 때문에 유튜브, 인스타 라이브와 같은 개인 방송의 성격을 띤다. 아마 이렇게 쓰이지 않을까?

Case 1. 오랜만에 친구들끼리 모이는 날이다. 강남역 어딘가에서 보기로 했는데 길치라서 지도를 봐도 모를 때 사용해 보자. "얘들아~ 나 지금 여긴데 어디로 가?"

Case 2. 오랜만에 친구들끼리 모이는 날이다. 7시에 보기로 했는데 한 친구가 야근이라며 늦을 때 사용해 보자 "야! 빨리 와라, 우리 먼저 고기 굽는다~"

Case 3. 가족끼리 모인 단톡 방에서 손자의 재롱을 보여 드리자. "에베ㅂㅂㅇ"


*이 글은 브런치에서도 볼 수 있습니다 - @uxstar




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2018.12.11 07:50

Pull to Refresh UI in 2018

이 글은 지금으로부터 5년 전에 작성한 '당겨서 새로고침 UI와 사례' 글의 후속 편이다.

해당 글은 새로고침을 위한 UI가 버튼 탭에서 pull to refresh로 변한 과정과 구성 요소, 25개의 앱 사례를 토대로 UI 패턴을 살펴본 글이다. 최초 피엑스디 블로그에 작성했던 2013년 5월에는 아이폰 4, iOS 6을 사용했던 것 같다. 한창 스큐어모피즘이 먹어주던 시절이다. 지금은 과거에 비해 휴대폰은 훨씬 커졌고 해상도는 높아지고 인터페이스와 디자인 언어 역시 많은 변화가 있었다. 갑자기 궁금해졌다. 마이크로 인터랙션과 모션 피드백이 더욱 정교해진 오늘날, 당겨서 새로고침 UI는 어떻게 변했을까? 5년 전에 살펴보았던 앱을 다시 꺼내 보기로 했다.

과거 Pull to refresh의 UI 패턴은 기본, 변화, 도약 이렇게 세 가지로 분류하였었다. 지금 와서 보니 패턴이란 용어는 적절하지 않아 보인다. 그냥 유형이라고 부르는 것이 맞겠다. 각 유형에 속했던 앱은 다음과 같다.


기본

: Facebook, Twitter, Youtube, Pose, Vyclone

초기 트위티가 공개했던 Pull to refresh에서 크게 벗어나지 않는 기본적인 유형. 텍스트와 화살표, 인디케이터를 제공.


변화

: 쿠팡, Pocket, Readability, Fancy, 카카오스토리, Pinterest, 싸이월드, Intonow, 네이트온, 비트윈, Vimeo, Vine

기본에서 구성 요소 일부분에 변화를 준 유형. 화살표를 삭제하거나 얼럿 창을 추가한 사례 등이 포함됨.


도약

: Dashboard, iOS Mail, Podcast, Gmail, Google+, Tumblr, Path, Twitter music

iOS 6의 메일 앱이나 트위터 뮤직처럼 기본에서 과감히 탈피하고 새로운 요소를 도입한 유형.



2013 vs. 2018 Pull to refresh UI

왼쪽이 2013년이고 오른쪽이 2018년 8월경의 모습이다. 당겨서 새로고칠때 피드백과 UI 요소를 비교해 보겠다. 모바일에서는 네트워크 속도에 따라 이미지가 바로 보이지 않을 수도 있다. gif 파일이니 조금 기다린 후 모션을 꼭 확인해 보길 바란다.


1. Facebook

2013년 페이스북의 당겨서 새로고침 UI는 인디케이터와 아이콘, 텍스트 정보가 제공되었다. 2018년 지금은 인디케이터만 제공한다.



2. Twitter

2013년 트위터의 당겨서 새로고침 UI는 인디케이터와 아이콘, 텍스트 정보가 제공되었다. 2018년 지금은 아이콘과 인디케이터를 제공한다.



3. Youtube

2013년 유튜브의 당겨서 새로고침 UI는 인디케이터와 아이콘, 텍스트 정보가 제공되었다. 2018년 지금은 색상과 모양이 변화하는 인디케이터를 제공한다. (위 이미지를 캡쳐하고 4개월이 지난 현재는 색상 변화 없이 모양만 변한다.)



4. 쿠팡

2013년 쿠팡의 당겨서 새로고침 UI는 무려 오방색 인디케이터를 사용했다! 2018년 지금은 새로고침 방식이 바뀌어 버렸다. 그냥 아래로 flicking 하면 스크롤바가 내려가면서 새로운 리스트를 미리 불러와 화면에 띄운다. 무한 스크롤이다.



5. Pocket

pocket의 당겨서 새로고침 UI는.... 지금도 똑같다. 5년 동안 한결같은 것이다. 이런 친구가 주변에 한 명쯤은 있어야 한다.



6. Fancy

2013년 Fancy의 당겨서 새로고침 UI는 텍스트 정보만 제공되었다. 2018년 지금은 화면 최상단 중앙에서 인디케이터만 제공한다.



7. 카카오스토리

2013년 카카오스토리의 당겨서 새로고침 UI는 인디케이터와 텍스트 정보가 제공되었다. 2018년 지금은 인디케이터만 제공한다.



8. Pinterest

2013년 핀터레스트의 당겨서 새로고침 UI는 인디케이터와 텍스트 정보가 제공되었다. 2018년 지금은 단추 같이 생긴 인디케이터만 제공한다.



9. 싸이월드

2013년 싸이월드의 당겨서 새로고침 UI는 인디케이터, 아이콘, 텍스트 정보와 화면 중앙에서 별도의 얼럿이 제공되었다. 2018년 지금은 인디케이터만 제공한다.



10. 네이트온

2013년 네이트온의 당겨서 새로고침 UI는 인디케이터, 아이콘, 텍스트 정보와 화면 중앙에서 별도의 얼럿이 제공되었다. 2018년 지금은 얼럿을 노출하지 않는 점을 제외하고 동일하다.



11. 비트윈

2013년 비트윈의 당겨서 새로고침 UI는... 참 아기자기했다. 2018년 지금은 인디케이터만 제공하는데 개발을 어떻게 한 건지 빨리 사라지지 못하고 리스트 위에 미련을 남긴다.



12. Vimeo

2013년 비메오의 당겨서 새로고침 UI는 지금 보아도 깔끔하다. 아이콘과 인디케이터가 제공되었다. 2018년 지금은 인디케이터만 제공한다.



13. iOS Mail

2013년 iOS 6 메일의 당겨서 새로고침 UI는 아이콘과 인디케이터뿐만 아니라 당겨서 떼는 제스처에 의해 늘어나는 찰떡 오브젝트가 제공되었다. 2018년 iOS 12인 지금은 인디케이터만 제공한다.



14. Podcast

iOS Podcast의 당겨서 새로고침 UI는 iOS 메일과 동일한 변화가 있었다.



15. Gmail

2013년 G메일의 당겨서 새로고침 UI는 아이콘과 색상이 변화하는 오브젝트가 제공되었다. 2018년 지금은 모양이 변화하는 인디케이터를 제공한다. 유튜브와 동일하다.



16. Google+

2013년 구글 플러스의 당겨서 새로고침 UI는 색상이 변화하는 오브젝트, 텍스트 정보가 제공되었다. 2018년 지금은 색상과 모양이 변화하는 인디케이터를 제공한다. 유튜브와 동일하다.



17. Tumblr

2013년 텀블러의 당겨서 새로고침 UI는 iOS 6 메일에서 보았던 찰떡과 모션이 있는 오브젝트가 제공되었다. 2018년 지금은 인디케이터만 제공한다.



18. Path

Path의 당겨서 새로고침 UI는... 여전하다. (이제 안녕)



'Pull to Refresh' UI의 현재

지금까지 총 18개의 앱을 실행하여 2013년과 2018년의 당겨서 새로고침 UI를 비교해 보았다. 2013년에는 총 25개의 앱을 보았는데 5년 사이에 아래 7개의 서비스가 망해 버렸다. ㅜㅜ

Pose, Vyclone, Readability, Intonow, Vine, Dashboard, Twitter music

문 닫은 서비스는 그렇다 치고 당겨서 새로고침 UI에는 대부분 공통적인 변화가 있었다. 바로 간소화이다.


과거 당겨서 새로고침 UI의 기본 요소였던 화살표 아이콘과 텍스트는 제스처 방향과 상태 정보를 표시했다. 컬러풀하고 화려한 애니메이션의 적용이 많았다. 2018년에 와서는 대부분 생략되고 스피너만이 아주 잠깐 빙글 돌다가 사라질 뿐이다. 왜 그럴까?


모두가 알고 있다

스크린 위에서 두 손가락 사이를 벌리면 사진을 확대할 수 있다. 스마트폰 사용자 중에 이것을 모르는 사람은 이제 없다. 이와 마찬가지로 Drag & drop, 당겼다가 떼면 새로 고칠 수 있다는 것 역시 모르는 사람이 없다. 더 이상 구분동작 설명과 학습이 필요하지 않다.


시간이 없다

네트워크 발전으로 데이터를 다운로드하는 시간 역시 크게 줄어들었다. 큰 이미지와 영상도 과거보다 더 빨리 화면에 나타난다. 리프레시하는 찰나의 순간이 콘텐츠를 불러오기에 충분한 시간이 되었지만, 완료되는 시간이 감소한 만큼 새로고침에서의 복잡한 정보와 요소를 모두 전달하기 어려워졌다.


방해된다

작은 모바일 화면에서도 이미 우리의 눈은 봐야 할 것들로 가득하다. 플레이 버튼을 누르지 않아도 자동으로 동영상이 재생된다. 이런 와중에 당겨서 새로고칠 때마다 현란한 움직임과 TMI를 봐야 한다는 것은 매우 피곤한 일이다. 구태여 존재감을 드러내지 않아도 된다. 이제는 감추는 요소가 된 것이다. 제스처에 즉각 반응하되 최소한의 피드백만 제공함으로써 사용자 시선을 분산시키지 않고 콘텐츠의 몰입을 깨지 말아야 한다. 그러나 이러한 흐름을 무시하는 분야가 있다. 바로 이커머스이다.



E-commerce의 Pull to Refresh UI

위 세 개 업체의 당겨서 새로고침은 브랜드 로고, 상품 카테고리, 원형 아이콘을 이용한 그나마 단순한 방식이다. 옥션, Amazon, LF mall, Airbnb, trivago 등등의 앱도 확인해 보았는데 일반적인 스피너 또는 쿠팡과 같은 무한 스크롤링 방식을 제공했다.


위 세 개 업체의 당겨서 새로고침은 두세 번씩 당겨도 모션 이미지를 제대로 보기가 쉽지 않았다. 앞서 언급했던 것처럼 충분한 시간이 없기 때문이다. 스크린 녹화하려고 천천히 당겼기 때문에 이 정도이지 일반적인 제스처라면 저 문구와 이미지를 제대로 볼 수 없다. 정보 전달에는 효과적이지 않다. 애초에 무엇을 위한 것인지 조차 분명하지 않다. 사용자는 이것을 보려고 온 것도 아니고 봐줄 여유도 없다.



마치며

당겨서 새로고침이 어떻게 달라졌는지 비교해 봄으로써 구성 요소와 그래픽이 과거에 비해 많이 간소화되었음을 확인할 수 있었다. 본 글에 담지는 않았지만 Flipboard, BuzzFeed, HuffPost, Medium 등과 같은 콘텐츠 앱들도 일반적인 스피너만 제공했다. 반면, 이커머스 분야에서는 아직도 화려한 피드백을 일부 제공했으며, 짧은 시간 동안 파악할 수 있는 정보의 수준과 목적성의 중요함을 알 수 있었다. 앞으로는 더욱 소비되는 콘텐츠의 성격과 이용 환경에 맞춰 인터페이스의 우선순위가 달라질 것 같다.


Yelp의 당겨서 새로고침은 우주로


5년 뒤엔 또 어떤 모습일까? 그때는 몇 개의 서비스가 살아 있으려나.


*이 글은 브런치에서도 볼 수 있습니다 - @uxstar

연관글 : Pull to Refresh(당겨서 새로고침) UI와 사례


[참고##UI 디테일##]



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2018.12.06 12:00

[채용] pxd 2018년 GUI 경력 디자이너 채용 안내


pxd에서 GUI 디자이너를 모집합니다.

* 채용 및 pxd에 궁금해하실만한 내용을 사내 직원의 인터뷰를 통해 정리했으니 참고해주세요.


모집분야

GUI 디자이너 : 경력 5년차 이상

주요업무

다양한 영역의 GUI Design
Research & Analysis / Concept & Prototyping / Design Guidelines

지원기간

2018년 12월 6일(목) ~ 12월 23일(금) 자정까지

이런 분들이면 더욱 좋아요

- 독창적인 아이디어를 감각적으로 시각화하는 분
- 디자인에 대한 크리틱을 즐기고 적극적으로 의견을 나눌 수 있는 분
- 새로운 것을 학습하고 공유하는데 거리낌이 없는 분
- 스스로의 역할을 잘 찾고 기획자, 개발자와 원활하게 협업하는 분
- Sketch, ProtoPie, Proto.io 등 그래픽 및 프로토타이핑 툴 활용 가능하신 분

서류 지원 방법

- 이력서, 자기소개서 (첨부된 양식에 맞게 작성)
- 포트폴리오 (가장 자신 있는 프로젝트를 우선적으로 구성, 기여도와 작업 내용 서술)
- 보내실 곳 : (이메일 접수만 가능)
* 이력서, 자기소개서 및 포트폴리오는 반드시 pdf로 변환하여 보내주세요.
* URL 형식의 포트폴리오를 제출하시고자 한다면 pdf에 해당 URL 주소와 함께 주요 프로젝트, 기여도와 작업 내용을 서술해주세요.

이력서, 자기소개서 양식

- 나눔고딕 폰트를 사용해주세요.
- 아래의 워드 파일에 내용을 작성한 뒤, PDF 형식으로 파일명 'pxd_recruit_B_[경력]_[이름].pdf'로 저장하여 이메일에 첨부해주세요. (예시 : pxd_recruit_B_경력_홍길동.pdf)

경력 :   pxd_recruit_B_경력.docx




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2018.12.06 07:50

브런치를 하는 피엑스디 사람들

처음 피엑스디가 티스토리에서 블로그를 시작한 게 2009년도입니다. 그때는 각자 UX/UI에 관해 배우고 익힌 것을 정리하며 사내에 전파하기 위한 목적으로 글을 썼습니다. (잘 찾아보면 스터디라는 카테고리도 있어요!) 그러다가 점점 연구 결과를 공유하고 채용, 홍보 등이 붙으면서 형식은 단단해지고 콘텐츠의 색깔이 분명해졌습니다. 하지만 시간이 흐르면서 무언가 엄격하고 부담스러워진 팀 블로그. 이직이나 퇴사를 하면 더는 쓰기 어려운 곳이기도 합니다.

저는 다른 분에 비해 브런치를 늦게 시작한 편입니다. 가입만 하고 글을 가끔 읽어보곤 했는데요, 어떤 계기로 인해 작가를 신청하고 간간이 글을 쓰기 시작했습니다. 차분히 브런치를 둘러보니 인사이트 넘치는 진중한 글이 정말 많더라구요. "아! 역시 세상은 넓구나!"

작가 중에는 아는 이름도 종종 보였습니다. 피엑스디 동료의 이름이었습니다. 그 이름을 모아 보았습니다. 개중에는 직장을 옮긴 옛 동료도 있습니다만, 함께 웃고 밥 먹고 야근하던 과거를 추억하며 리스트에 살포시 포함해 봅니다.


brunch x pxd


  리지블루스의 브런치

리지블루스 | 수원 매탄동에서 심리상담서점 '리지블루스'를 운영하고 있습니다. 화~토 오후 1시-6시, 7시-9시


  김동후의 브런치

디자이너 | 인간에 대한 관심과 이해를 통해 모두를 행복하게 만들고 싶은 경험 디자이너


  김선기의 브런치

Craft, Guitar, Photograph, Design


  문한별의 브런치

pxd 기획자 | UX/UI 디자이너, 피엑스디 블로그 에디터, 취미는 덕질.


  박재현 모니카의 브런치

pxd 디자이너 | pxd inc. 서비스 디자이너


  뱁새의 브런치

일러스트레이터 | 연희동 출장집사를 그리고 씁니다. 동물 권리 보호에 관심이 많은 UX디자이너 뱁새입니다.


  heyjeong의 브런치

디자이너 | 가끔씩 생각나는 것들에 대하여


  신유민의 브런치

심리학을 전공하고 현재는 UX를 하고 있습니다.


  Kahyun Lee의 브런치

기획자 | 사용자와 기술을 연구하여 이로운 세상을 만들고 싶은 경험 디자이너 @케이뱅크은행


  이재용의 브런치

이재용의 브런치입니다. 피엑스디 대표, 밸런스히어로 CCO를 맡고 있습니다.


  위승용 uxdragon의 브런치

pxd 디자이너 | pxd UI lab. 작은 차이로 감동을 줄 수 있는 UX 디자이너를 지향합니다. 작은 동작을 꾸준히 연마해 머지않아 '필살기'를 쓰려고 노력중입니다.


  전성진의 브런치

pxd co-founder. 별다른 꿈이 없이 자란 전성진은 pxd에서 꿈을 꾸고 있습니다. 구성원들의 이기적인 꿈들이 모여 모두의 꿈이 되도록 하는 데에 관심이 있습니다


  멘탈경험디자이너 조명국의 브런치

멘탈경험디자인 강사 | 멘탈경험디자인 MUX 대표. 당신의 마음경험을 디자인합니다. 자존감에 대한 여러가지 활동을 하고 있습니다. 자존감 상담/워크샵/강의/컨설팅 진행. 온라인 자존감 스터디 운영중


  pxd UX Lab의 브런치

pxd 디자이너 | Innovative Design Consulting Group 서비스 전략, UX / UI, GUI, 서비스 디자인 컨설턴시


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이름이 늘어나면 업데이트 합니다. (리스트는 이름순입니다)

*이 글은 브런치에서도 볼 수 있습니다



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2018.12.05 07:50

정성, 정량 조사를 병행하여 퍼소나에 설득력 부여하기

퍼소나에 대한 회의감

이 블로그에 들어오신 분들은 퍼소나를 활용하거나, 들어본 경험이 있을 것입니다. 대부분의 디자인 씽킹, UX 교육에서 다루는 과정이기 때문입니다. 그만큼 '퍼소나'는 디자인 업계에서 보편화되었습니다. 퍼소나가 1995년 소개된 이래 20년 이상의 시간이 흘렀고 그 이후 많은 회사들이 퍼소나를 디자인에 활용하기 시작했습니다.

퍼소나에 회의감을 가지는 회사도 증가 했는데요. Invision에서는 '퍼소나가 당신의 제품을 망치고 있나요?'라는 비판글을 발행했습니다. Slack의 전 제품 디렉터 역시 '퍼소나는 쓰레기다'라는 글을 썼고요. Microsoft에서는 기존에 알고 있던 퍼소나를 비판하고, 내부에서 사용하는 '퍼소나 스펙트럼'을 소개하기도 했습니다.

회의감을 가지는 이유를 요약하면 다음과 같습니다.

  • 퍼소나는 신뢰도가 떨어진다. 사용자 리서치에 기반을 두긴 하지만, 사용자에 대한 가설을 입증할 만큼 충분한 데이터를 얻기 어렵다. 가설과 현실의 간극을 채우기 위해 지나치게 많은 가정을 세운다.
  • 퍼소나는 행동을 유도하지 않아 (not actionable) 실용성이 떨어진다. 퍼소나를 만들면 우리는 사용자를 안다는 착각에 빠져, 실제 사용자 목소리를 듣는 것을 게을리하게 된다.


퍼소나는 목적을 위한 수단

퍼소나에 대해 회의감을 느끼는 부분은 보완하고, 장점은 발전시키면 디자인 의사 결정에 유용하게 활용할 수 있을 것입니다. 퍼소나는 목적에 맞게 변형, 발전시킬 수 있는 도구의 하나이기 때문입니다. 퍼소나를 보완하고 개선하는 데에는 다른 분야에서 인사이트를 얻을 수 있을 것입니다.

퍼소나는 퍼소나를 만드는 것이 목적이 아니라, 디자인 의사결정을 돕기 위한 도구입니다. 퍼소나가 모든 상황에 적절한 도구인 것은 아닙니다. 빠르게 사용자를 만나서 반응을 빠르게 확인하며 의사결정을 조정해나가는 것이 효과적인 상황도 있습니다. 반대로 퍼소나가 꼭 필요한 상황도 있습니다. 실제 사용자를 만나기 어려운 경우들이 그러합니다. 존재하지 않는 제품 컨셉을을 만들 때, 사용자 스펙트럼이 다양하여 사용하는 모습을 상상하기 어려울 때, 해외 사용자를 대상으로 할 때 등입니다. 필요한 상황이 존재한다면 도구의 단점을 보완하여 유용하게 사용하는 것이 좋을 것입니다.

퍼소나를 보완하는 방법, 특히 신뢰도를 높이는 데에 다른 학문에서 가져올 수 있는 인사이트가 있다고 생각하는데요. 경제, 심리, 의학 등 다른 학문에서도 퍼소나와 유사하게 사람들을 유형화 혹은 군집화하는 툴이 존재합니다. 문제를 해결할 때, 사람들을 적절하게 분류하여 각 사람 유형에 최적화된 솔루션으로 접근하기 위함 입니다.


온라인 게이머를 유형화하는 클러스터링 연구 (심리학 저널)


예를 들어, 교육 심리학에서 학습 태도로 학생을 분류하고 각 유형에 다른 방식으로 교육을 제공하자는 연구가 있습니다. 의학에서는 행동 특성으로 고위험군 환자 유형을 분류하고, 각 환자가 어느 나이대, 직업군에 많은 지 파악하여 각 고위험군 유형에 예방 차원의 솔루션을 제공하자는 연구가 있습니다. 사회과학과 자연과학에서 사람들을 유형화할 때는 주로 정량 분석법, 특히 최근에는 잠재 계층/프로파일 분석(Latent Class/Profile Analysis)을 활용하는데요. 유사한 특성을 지닌 개인들의 잠재집단을 찾아내고, 통계적으로 다양한 적합지표를 제시함으로써 잠재집단 도출의 객관적 집단 분류가 가능하다는 장점이 있습니다.


정성, 정량 조사를 조합하면 설득력이 높아지는 이유

이번에 제가 참여한 사용자 조사에서는 홈비짓 인터뷰, 온라인 서베이의 결합을 통해 퍼소나의 설득력을 높여 보았습니다. 두가지를 조합하면 퍼소나의 설득력이 높아지는 이유는 다음과 같습니다.

개별과 전체를 동시에 볼 수 있다

정성 조사는 사용자를 깊이 이해하는데, 정량 조사는 전체 흐름을 분석하는 데 용이합니다. 두 가지를 함께 사용하면 개별과 전체를 동시에 볼 수 있습니다. 인터뷰와 같은 정성 조사는 사용자를 깊이 이해할 수 있게 해줍니다. 사용자를 둘러싼 삶을 관찰하고, 어떤 맥락에서 제품을 사용하는지 파악할 수 있습니다. 직접 사용자를 만나서 사용자의 동기와 목표에 대해 질문할 수 있습니다. 동기를 파악하기 위해 '왜'라는 질문을 꼬리지어 던질 수도, 태스크를 파악하기 위해 '어떻게'라는 질문을 던질 수 있습니다.

서베이 등 정량 조사는 사용자 전체 경향을 파악해, 큰 그림을 보도록 도와줍니다. 나이, 성별, 거주 지역 등 사용자의 인구통계적 분포를 파악할 수 있습니다. 만약 사용자 군을 분류한다면, 사용자 군마다 인구 통계적 특성에 어떤 유의미한 차이가 있는지도 파악할 수 있습니다. 제품과 관련해 전체 사용자가 선호 경향을 볼 수도 있습니다. 전체 사용자를 분류할 때, 고객 군을 가르는 중요한 특성을 분석합니다.

분석 결과의 신뢰도가 증가한다

서베이와 조합하여 조사를 진행하면 인터뷰만 진행할 때보다 믿을 수 있는 결과를 얻을 수 있습니다. 통계적 신뢰도가 높아지고, 내용의 정확도가 높아집니다. 조사 대상자 숫자가 증가할 수록 통계적 신뢰도는 높아지는데, 대체로 정성 조사보다 서베이 등 정량 조사에서 응답자 숫자를 확보하기 용이합니다. 사용자 인터뷰 대비 1명 당 리크루팅 비용이나 조사 시간이 비교적 적기 때문입니다.

내용의 정확도도 높아집니다. 정성, 정량 조사의 발견점을 서로 검증할 수 있기 때문입니다. 인터뷰에서 발견한 내용을 분석해 사용자에 대한 가설을 수립하고, 가설을 정량 조사를 통해 검증할 수 있습니다. 조사하면서 놓쳤을 수도 있는 부분을 발견할 수도 있습니다. 인터뷰에서 못 본 사용자 특성을 서베이에서 발견할 수 있는 것입니다.


인터뷰와 서베이를 조합하여 조사 설계하고 분석하기

어떤 방식으로 두 가지를 조합하여 조사를 설계하고 분석할 수 있는지, 제가 참여한 퍼소나 정의하기 프로젝트를 예로 들어 설명 해볼까 합니다. 프로젝트는 제품 사용자 군 혹은 퍼소나를 정의하는 것이 주요한 목적이었습니다. 전체 과정은 다음과 같았습니다.

데스크 리서치로 초기 가설 수립

데스크 리서치를 통해 사용자에 대한 초기 가설을 세웠습니다. 어떤 조건으로 인터뷰 대상자를 리크루팅하고, 어떤 관점에서 인터뷰를 할 것인지에 대한 관점이 필요하기 때문입니다. 이 단계에서 제품 사용 행동, 구매 태도에 영향을 주는 주요한 변수가 무엇인지 리서치합니다. 예를 들어 제품 구매 및 사용 행태가 사용자 삶의 단계에 영향을 받는다는 가설을 세울 수 있습니다. 싱글, 결혼, 자녀 출산 및 양육기, 자녀 출가 후 등 삶의 단계에 따라 어떤 제품을 구입하고 어떻게 사용하는지가 크게 달라진다는 가설을 세울 수 있습니다. 이런 생각을 바탕으로, 인구 통계적 특성(나이, 성별, 지역), 주로 사용하는 제품, 생애 단계를 조합하여 리크루팅 조건에 반영했습니다.

사용자 인터뷰로 주요 사용자 행동 및 태도 특성 도출

사용자 인터뷰를 통해 제품 태도 및 행동에 영향을 미치는 중요한 기준을 파악하고, 사용자를 기준에 따라 분류하였습니다. 제품을 사용하는 모습을 직접 관찰하면서 인터뷰를 진행했는데요. 제품을 사용하는 구체적인 상황과 배경을 파악하는 데 도움이 되었습니다. 각자의 성향에 따라 제품을 다르게 인식하고, 다른 기준에 따라 제품을 선택하는 모습을 볼 수 있었습니다. 이런 정성 조사 결과를 토대로 사용자 군 혹은 퍼소나를 정의하였습니다. 퍼소나와 각 퍼소나의 사용 시나리오를 근거로 제품 컨셉과 아이디어를 낼 수 있었습니다.

온라인 서베이로 사용자 군 검증 및 재분류

온라인 서베이를 통해 정성 조사를 통해 구분한 사용자군을 검증하였습니다. 각 사용자 군이 전체 사용자에서 얼마나 큰 비중을 차지하는지, 각 사용자 군은 어떤 인구 통계적 특성을 가지는지 확인하였습니다. 온라인 서베이는 크게 3가지 섹션으로 구분하여 설계하였는데요. 1번째는 응답자의 나이, 소득 수준, 거주 지역 등 인구 통계 특성을 확인하는 용도였습니다. 2번째는 응답자가 어떤 사용자 군에 속하는 지 확인하기 위한 질문으로 구성하였는데요. 정성 조사 때 확인한 사용자 군 분류에 영향을 미치는 주요 변수를 30개 질문으로 재구성하였습니다. 3번째는 응답자가 제품 관련 미래에 어떤 선호가 있는지에 대한 질문으로 구성하였습니다. 2번째 부분이 가장 중요한 검증 용도로 사용 되었는데요. 30가지 질문을 요인 분석을 통해 의미있고 공통성을 가지는 변수끼리 묶을 수 있었습니다. 그 후에 추출한 요인을 바탕으로 군집 분석을 하여, 몇 가지 사용자 군으로 분류하는 것이 가장 적합하고 각 서베이 응답자는 어떤 사용자 군에 속할 가능성이 높은지 확인했습니다. 이렇게 사용자 군을 나누고, 1번째와 3번째 섹션에서 정보를 토대로 각 사용자 군이 어떤 인구 통계적 특성을 가질 가능성이 높고, 어떤 제품 선호 성향이 있는 지 구분해 보여줄 수 있었습니다.


느낀 점

마지막으로 제가 인터뷰와 서베이를 조합하여 퍼소나를 분석하면서 느낀 점을 공유하려 합니다.

One size doesn’t fit all

프로젝트 별로 기존에 쓰던 방법이 적합하면 그 방법을 사용하고, 적합하지 않다면 기존 방법을 조합하거나 새로운 방법으로 리서치를 하는 것도 좋다고 생각했습니다. 목적지로 이동할 때 대중교통을 탈 수도 , 택시를 탈 수도 있고, 걸어갈 수도 있습니다. 교통 상황, 기후, 목적지, 내 상황이 달라질 때마다 이동 수단도 달라집니다. 목적지, 상황에 가장 적합하다고 생각되는 방식으로 이동할 것입니다. 조사 방법도 비슷한 것 같습니다. 프로젝트마다 타겟 시장, 제품 단계, 조직 상황이 다릅니다. 제가 편안한 방식으로만 조사하기 보다는 제가 익숙하고 편하지 않은 방식이여도 가장 적합한 방법을 찾아가기 위해 노력해야겠다는 생각이 들었습니다.

Centralizing Data

흩어진 데이터를 잘 관리하면 제품 개발, 개선, 홍보가 보다 효율적으로 이루어질 거라 생각했습니다. 사용자 데이터는 사용자의 행동과 태도를 우리에게 알려 줍니다. 이를 효과적으로 분석하면 사용자가 원하는 제품 개발에 도움이 됩니다. 현재는 데이터가 흩어져 있어 활용이 비효율적이라 느꼈습니다. 부서 간 커뮤니케이션이 어려워 기존 조사를 반복하기도 하고 필요한 데이터가 있는지 확인하기 어려운 경우도 많습니다. 조직이 크고, 사용자가 많고 제품 기능이 다양할수록, 데이터는 많고 복잡해져 관리가 어렵기 때문일 것입니다.

Iteration = Validation

프로토타입 테스트를 반복해서 사용자 니즈를 충족하듯, 퍼소나 역시 반복 검증을 통해 타겟 사용자 군에 근접할 수 있지 않을까하는 생각이 들었는데요. Rapid Prototyping, Rapid Testing은 사용자 반응을 자주, 빠르게 반복 검증해서 제품을 개선하는 프로세스입니다. 반복을 통해 이 제품이 사용자의 니즈를 충족할 것인지 확인합니다. 개선할 점이 있다면 빠르게 개선하고, 다시 검증하여 사용자 니즈에 더욱 근접합니다. 퍼소나라는 툴에도 같은 프로세스를 적용할 수 있을 것 같습니다. 데스크 리서치를 통해 Rough Prototype같은 퍼소나를 만들고, 정성 조사를 통해 검증하고 특성을 뽑아내고, 정량 조사를 통해 특성을 검증하고, 종합 분석 내용에서 다시 리크루팅 조건을 만들어 프로세스를 반복하면 퍼소나가 점점 타겟 마켓에 가까워질 것 같습니다.


*이 글은 브런치에서도 볼 수 있습니다 - 박재현 모니카



[참고##퍼소나##]


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2018.12.03 07:50

[독후감] 새로운 디자인 도구들

시작하며

인사이트에서 새로운 책이 나왔다는 소식을 Facebook으로 듣고, 이 책을 접하게 되었다. 이 책은 싱가포르 국립대학교에서 서비스디자인과 경험 디자인을 가르치고 계신 이정주 님과 핀란드 알토 대학교에서 박사과정을 밟고 계신 이승호 님이 쓰신 책이다. 그리고 해당 책의 목차와 미리 볼 수 있는 링크를 보고 해당 책에 대해서 호기심이 생기게 되었다.

결론적으로 이 책은 UX를 업으로 삼고 있는 사람이라면 신입, 경력 상관없이 무조건 읽어야 할 책이라고 생각한다.

한 가지 재미있는 사실은 이 책을 읽는 독자의 유형을 퍼소나의 형태로 만들었다는 점이다. 단순히 표면적 퍼소나를 만든것이 아니라, 실제 잠재적 독자를 인터뷰하고, 어피니티 화 시킨 뒤 퍼소나를 제대로 제작했다는 점이 인상 깊었다.

'프로브(probes)' 챕터를 읽을 때는 심지어 감동적이기도 했다. pxd에서는 인터뷰를 통해 얻기 어려운 사용자의 맥락을 파악하기 위해 ‘사용자 다이어리’ 기법을 활용한다. 하지만 즐거움과 감성을 목표로 한 프로젝트에서 여러 이유로 프로브 기법을 적극적으로 활용하지는 않았던 것 같다. 또한 준비 과정의 어려움, 클라이언트의 협조 부족 등을 핑계로 ‘코디자인워크숍' 대신 '내부 아이데이션 워크숍'으로 대체했던 경우가 많았다. 많은 제약과 현실 속에서도 프로젝트의 이상적인 모습을 위해 관철해야 할 것이 무엇인지를 다시금 떠올리게 되었다.

이 책에서는 사용자 조사 도구들을 접하는 학생이나 실무자들의 문제점에 대해서 먼저 짚어나간다. 또한 사용자 조사 경험이 전혀 없는 초임 디자이너들에게 사용자 조사 툴킷들은 무용지물이거나 오히려 해악일 수 있다고 경고한다. 언급된 문제점은 다음과 같다.

1. 표면 복제

- 전략적인 가상의 사용자를 만들기 전에 반드시 거쳐야 할 현장 조사는 건너뛰거나, 실제 사용자 한 명만을 인터뷰 한 뒤 이를 전략적인 가상의 사용자로 채택하는 경우, 혹은 디자인 워크숍에서 사용자를 초대해서 그들이 내는 아이디어가 제품이나 서비스의 개발에 바로 활용될 수 있다고 믿는 경우가 이에 해당한다.

2. 정성적 도구를 정량적으로 사용하는 경우

- 사용자조사를 슈퍼마켓에 가서는 2분짜리 인터뷰를 100명과 진행하는 것은 설문조사를 구두로 진행한 것에 지나지 않는다.

3. 사용자 조사 도구에 빠져 실제 프로젝트에 유용한 통찰로 연결하지 못하는 경우

- 자신의 프로젝트에 적합한 도구를 채택하고, 제한된 시간과 상황에 맞추어 적절히 변화시켜 사용하는 요령이 부족하거나, 혹은 많은 정보를 한자리에 모아 통찰로 연결하는 훈련을 받지 못했기 때문에 생기는 상황


이 책에서는 새로운 디자인 도구들을 다섯 가지로 선정하였다. 그 근거는 수많은 새로운 디자인 도구들의 원형을 선정해 그 기원과 활용 원리를 설명하는 형태로 진행하였다고 한다. 새로운 디자인 도구는 다음과 같다.

[다섯 가지 새로운 디자인 도구들의 사용 목적과 핵심적 속성 표] (p.29)


새로운 디자인 도구들에 대한 요약 대신, 인상 깊은 구절을 공유한다. 상세한 내용은 책을 읽어보길 권한다.


1. 디자인 에스노그라피 _ design ethnography (관찰 도구)

새로운 디자인 도구들에 마인드세트를 제공하는 현장 관찰법

디자인 에스노그라피의 핵심은 사용자의 현장에서 그들과 충분한 시간을 함께 보내며 현장에 스며들 수 있는 자세라고 할 수 있다. 관찰하고 있는 자신을 외부의 객관적 관찰자로 여기기보다 관찰 대상의 사회와 환경에 몰입해 그들의 눈으로 상황을 보는 것이다.

- 디자인 에스노그라피는 관찰자의 마인드세트와 민감함이 그 효용성을 결정짓기 때문에 아무 준비 없이 도구함에서 꺼내어 바로 사용할 수 있는 도구가 아니다. 디자인 에스노그라피의 기본이 되는 철학과 마음가짐을 익혀 디자이너 스스로를 좋은 관찰 도구로 만들어야 한다. (p.33)

- 관찰이 눈에 보이는 것을 보는 것이라면, 통찰은 눈에 보이지 않는 것까지 보는 것이다. (p.33)

- 관찰 시작 전에 모두 같은 초점을 가지고 할지, 사람, 장소, 사물, 활동 등 초점을 나누어 할지 미리 상의한다. (p.49)

- 관찰자가 자신의 선입관을 인지할 수 있는 방법 중 하나는 관찰 전 자신이 어떤 배경을 가지고 있고, 관찰 대상에 대해 어떤 경험을 가지고 있고, 무엇을 알고 있다고 생각하는지 써보는 것이다. 자신의 관점에 영향을 미칠만한 것들을 적어 내려가는 과정을 통해, 자신이 어떠한 선입관과 가정을 가지고 있는지 깨닫게 된다. 이를 '자가 에스노그라피' 라고 부르기도 한다. (p.56)

- 디자인은 존재하지 않는 것을 만드는 작업이기 때문에 태생적으로 미래지향적이라고 할 수 있다. 현재에 대한 이해를 넘어 미래를 그려보고자 했던 디자이너와 연구원들은 '미래 현실에서의 에스노그라피' 라는 개념을 만들어 소개했다. (p.76)

- 이 아이디어들은 비용, 현실성 등 다양한 제약을 바탕으로 여러 번 걸러지거나 발전하는 과정을 거쳤다. (사이픽스, 인지 건강 마을 프로젝트 사례 중, p.87)

- 디자인 에스노그라피는 객관적 조사기법이라기보다 미래에 무엇이 가능한가 라는 질문을 마음에 담고, 그 실마리를 찾기 위한 활동에 더 가깝다고 생각한다. (전문가 Q&A : 잭 웨일런, p.97)


2. 프로브 _ probes (대화 도구)

사용자의 삶과 디자이너 스튜디오 사이의 대화

디자이너는 다양한 시각적, 발상적 과제들로 프로브 패키지를 구성하여 사용자에게 건네고, 사용자들은 그 과제들을 통해 자신의 경험과 상상력을 표현한다.

- 프로브는 사용자가 특정 주제에 대해 자신의 경험, 의견, 감정, 바람 등을 그들의 실제 생활 공간에서 생각해보고 직접 표현할 수 있게 하는 방법이다. 일상적 경험이나 생각을 기록할 수 있는 다이어리, 사진 촬영 도구, 이미지 콜라주를 위한 도구, 엽서, 스티커 등으로 프로브 패키지를 구성하여 사용자에게 전달하면 사용자는 일정 기간 동안 자신의 일상 안에서 프로브 과제를 수행하고 기록한다. 작성 기간이 끝나면 디자이너는 프로브를 회수해 디자인 영감을 얻기 위한 해석을 시작한다. (p.105)

- 사용자는 그림 그리기, 이미지 콜라주, 사진 촬영, 일기 등의 활동을 수행하면서 자신의 감정과 주관적 경험, 상상력을 표현하고, 디자이너는 암호를 풀듯이 그 결과물을 해석한다. 그 후 디자이너와 사용자가 만나 사용자가 작성한 프로브 결과물을 함께 해석하며 그 의미를 찾아 나간다. 이런 면에서 프로브는 사용자가 단순히 자신의 일상과 감정을 기록하여 디자이너에게 제공하는 사용자 다이어리와는 다르다고 할 수 있다. (p.106)

- 즐거움과 감성을 목표로 디자인할 때는 기존의 사용자 조사와는 다른 접근 방식이 요구된다. '즐거움과 감성'이 목표일 때는 내부의 문화에 대한 공감적 이해가 더 필요하기 때문이다. (p.133)

- 프로브의 시각적 결과물들을 해석하면서 디자이너는 '이러면 어떨까?'(what if?)라고 미래 디자인 해결책에 대해 구상해볼 수 있다. (p.135)

- 지나치게 친절한 프로브를 만들면 안 된다. 프로브가 가지고 있는 도발적인 특성을 잊지 말아야 한다. 그래야 참여자의 깊은 내면을 자극할 수 있고 그들의 상상력에 노크할 수 있다. (전문가 Q&A : 뚤리 마뗄마끼, p.170)

- 프로브 활용의 핵심 목적은 참여자와 디자이너가 주제에 대해 열린, 창의적 해석을 할 수 있도록 함으로써, 새로운 디자인 방향의 가능성을 열기 위해서이다. (전문가 Q&A : 뚤리 마뗄마끼, p.171)


프로브를 만들 때 특히 고려할 점

1. 열림과 닫힘의 균형 : 상상력과 영감을 강조하는 열린 질문들과, 하루의 일과를 기록하게 한다거나 하는, 어느 정도 초점이 있는 질문들을 동시에 포함하도록 신경을 쓴다.

2. 창의성과 명확성의 균형 : 감성과 창의성을 자극하되, 이해하기 쉽고 다루기 쉽도록 만든다.

3. 질문들이 특정 주제에 직접적으로 국한되지 않도록 함 : '초점 잡기'를 위해 질문의 범위를 좀 더 넓게 잡는 것이 좋음 (전문가 Q&A : 뚤리 마뗄마끼, p.169)


3. 코디자인 워크숍 _ co-design workshop (협력 도구)

서로를 이해하고 함께 디자인하기

사용자들을 디자인의 초기 단계부터 참여시켜 함께 해결책을 구상한다. 사용자뿐만 아니라 다양한 분야의 전문가 간의 협력을 돕는 데도 코디자인 워크숍은 매우 유용하다.

- 코디자인 워크숍은 사용자가 직접 디자인 과정에 참여한다는 점과 다양한 이해관계자의 상호 이해를 돕는다는 점에서 다른 디자인 도구들과 차별화된다. (p.173)

- 워크숍 2주 전에 그들에게 유명인이나 위인 그리고 만화나 영화의 등장인물 사진들을 보내고 '디자인 팩토리가 가져야 할 DNA'를 뽑아와 달라고 부탁했다. (핀란드 알토 대학교의 디자인 팩토리 프로젝트, p.193)

- 코디자인 워크숍을 두세 차례로 나누어 첫 워크숍은 사용자들과, 두 번째 워크숍은 공급자들과 진행할 수도 있다. (p.202)

- 실제 워크숍에서 반응을 예측하기 어려운 참여자 그룹일 경우에는 프로젝트 팀원들이 모여 워크숍의 진행 순서를 따라가며 리허설을 해보는 것도 좋다. (p.222)

- 이렇게 현장에서 기록되지 않고 잊혀질 수 있는 이야기들을 포착할 수 있는 가장 좋은 방법은 각 그룹에 디자이너를 배치해 참여자들이 나누는 이야기를 관찰하고 '현장 기록' 하는 것이다. (p.224)

- 참여자들은 제공된 플레이모빌 인형과 다양한 공작 재료를 활용하여 모형을 만들었다. (환자 중심의 뇌졸중센터 디자인, 디자인케어, p.251)

- 이 프로젝트의 경우에는 참여자들의 발표 장면을 촬영하고 편집해 약 1분 30초 정도의 퍼소나 비디오를 만들었다. (전문가 Q&A : 끼르시까 바야깔리오, 핀란드, 살기 좋고 매력적인 지역 사회 창조하기 프로젝트 중, p.256)

- 워크숍 진행 상황을 예측해 간단한 스케치를 하곤 한다. '시작 단계에서는 이러이러한 레이아웃으로 탁자와 의자를 구성하고… 그다음에는 사진과 그림을 벽에 붙이는 활동을 할 테니 이런 식으로 세부 그룹을 구성하고…’ 일종의 시나리오이자 공간 구성 스케치를 한다. (전문가 Q&A : 끼르시까 바야깔리오, p.259)


성공적인 코디자인 워크숍을 위한 마인드세트 (p.212~213)

1. 코디자인 워크숍에는 모든 참여자가 평등하다.

2. 위계 구조에서는 벗어나되, 고유의 경험과 전문성은 유지 : 스스로를 묘사하는 프로파일 만들기를 하여 각 참여자의 역할을 되새기게 하는 것도 좋은 방법이다.

3. '이게 맞나?’ 가 아니라 '이런 건 어떨까?' 라는 마음가짐


4. 어피니티 다이어그램 _ affinity diagram (해석 도구)

연결 지어 해석하기

수많은 정보의 조각을 그 의미에 따라 연관 지음으로써 개별로 보았을 때는 생각지 못했던 새로운 연결점들을 찾아 통찰을 얻게 하는 도구다.

- 경험이 많은 디자이너를 관찰하면 공통점이 있는데, 바로 현장에서 얻은 정보의 조각들을 한자리에 모아 살펴보면서 의미하는 바가 유사하거나 디자인 아이디어에 영감을 주는 정보들을 서로 가깝게 위치시키고, 이를 통해 패턴을 발견하고 상위 개념을 도출하는 것이다. (p.272)

- 어피니티는 사전적으로 '좋아함, 서로 잘 맞음, 밀접함, 유사점, 인척 관계, 친화성' 등을 의미한다. (p.272)

- 어피니티는 그 외형이 꽤 간단해 보이기 때문에 이를 깊이 이해하지 못하고 활용하는 경우도 적지 않다. (p.274)

- 완성된 어피니티 다이어그램은 사실 그 과정을 배워야 하는 초보자에게 큰 도움이 되지 않는다. 또한 바쁜 실무에서 유기적으로 변화하는 어피니티 다이어그램의 과정을 일일이 기록하고 그 변화를 설명하는 일이 어렵기 때문에 이런 자료는 정말 드물 수밖에 없다. (p.274)

- 어피니티 다이어그램을 오랜 시간 사용해 온 전문가들은 소위 파란 레이블이 만들어지는 과정이 가장 중요하다고 조언한다. 파란 레이블 이란 가장 보편적으로 쓰이는 접착식 메모지가 노란색이고, 그룹에 이름을 붙일 때는 구분을 위해 파란색 접착식 메모지를 사용하는 것에 기인한 것이다. (p.293)

- 만들어진 어피니티 그룹 중 정보의 양이 가장 많은 그룹이 보여주는 내용을 사용자들이 전반적으로 지향하는바 혹은 문제를 해결할 가장 중요한 단서라고 오해한 나머지, 그것에 집중한 디자인 제안을 내놓는 것이다. (p.296)

- 어피니티 그룹을 만들 때 어떤 그룹에도 속하지 않는 메모지들이 있는 경우가 허다하다. 종종 이들을 모아두고 '기타 등등’ 이라고 이름 짓는 경우가 있는데, 이는 귀중한 현장의 정보를 휴지통에 내다 버리는 것과 같다. (p.296)

- 처음에 구성해 놓은 어피니티 다이어그램이 프로젝트 기간 내내 변화하지 않고 그대로 있다면 그것은 제대로 된 어피니티 다이어그램이 아니다. 그룹핑을 바꿔보고, 새로운 문장을 만들어보고, 정보를 추가하거나 요약해보는 과정을 수없이 반복해야 한다. 어피니티 다이어그램은 지속적으로 변화하는 살아있는 문서이자 그 자체로 창의적인 문제 해결 프로세스이다. (전문가 조언, 박남춘, p.312)

- 각 그룹의 개념을 대표하는 문장 만들기나 이름 붙이기는 분류된 카테고리의 제목을 정하는 것이 아니다. 대개 그룹핑을 한 후에 그 내용을 대표하는 제목을 키워드로 뽑지만, 그것은 표를 정리할 때나 필요한 카테고리의 이름이지, 그룹핑을 대표하고 창의적인 문제 해결에 도움을 줄 만한 통찰이 아닌 경우가 많다. (전문가 조언, 박남춘, p.312)

- 사용자 조사를 통해 얻은 이미지라든가, 브레인스토밍을 통해 도출한 다이어그램 등 다양한 시각적 자료를 추가할 수 있다. (전문가 조언, 박남춘, p.313)


어피니티 다이어그램을 통해 얻을 수 있는 효과 (p.283)

1. 현장에서 관찰한 현상들을 공유하면서 프로젝트에 유의미한 자료와 정보들을 팀원들 모두가 이해할 수 있게 된다.

2. 그 정보들을 의미가 밀접한 것들이나 프로젝트의 목적 혹은 디자인 방향에 시사점을 주는 것들끼리 모으고 연결하면서 핵심적인 문제가 무엇인지 파악하고 이를 해결하기 위한 아이디어들을 도출할 수 있다.

3. 이 아이디어들이 유효한지 다시 현장에서 관찰한 현상들에 비추어 검증할 수 있다.


어피니티 다이어그램 정리 방식 중 하나인 P.O.I.N.T 분석 (p.288)

- 무엇을 접착식 메모지에 적을 것인가가 막막하게 느껴진다면, 데이터를 바라보면서 어떤 테마가 두드러지는지를 중심으로 생각해보면 도움이 된다. 이들의 영단어 앞자를 따서 P.O.I.N.T 분석이라고 부른다.

- 문제(Problem)는 사용자 연구 중 드러난 문제 상황, 사용자가 당면하는 어려움과 문제점, 구조적 제약사항 들을 의미한다.

- 기회(Opportunity)는 디자인 해결안으로 연결될 수 있는 기회 요소들을 의미한다.

- 통찰(Insight)은 관찰 도중 깨닫게 된, 사용자나 디자이너가 미처 몰랐던 새로운 발견 점들을 의미한다.

- 필요(Needs)는 사용자들이 당면하는 문제를 해결하기 위해 필요한 것들을 의미한다.

- 테마(Theme)는 사용자 연구 중 두드러지거나, 모은 정보 중에서 두드러지는 주제를 의미한다.


5. 퍼소나 _ persona (활용 도구)

사용자 정보를 공감적으로 활용하기

퍼소나는 실제 관찰을 통해 얻은 통찰을 효율적으로, 또 공감적으로 활용하기 위해 만든 가상의 인물이다. 새로운 디자인이 제공할 기능이나 상황에 어떻게 반응할지 공감적으로 예측하는 데 유용하게 사용될 수 있다.

- 디자인에서의 퍼소나는 타깃 사용자 그룹을 연령대, 소득수준 등과 같은 정량적인 정보로 나타내는 것을 넘어서 맥락, 상황, 태도, 행동, 고통 그리고 목표와 같은 항목에 주력한다. 이러한 항목들에 대해 고민함으로써 '평균적인 문제’가 아니라 사용자의 '구체적인 문제'에 접근할 수 있다. (p.317)

- 가상의 이름 및 프로젝트의 서비스나 제품을 사용하는 목표와 필요 그리고 그와 관련해 평소에 느끼는 불편함 등의 내용이 포함된다. 좀 더 구체적으로는 개인적이고 사회적인 동기, 의도, 습관, 직감, 기대, 희망, 흥미 등의 내용이 포함된다. (p.320)

- 변인을 선택하는 기준은 프로젝트와 연관해 특정 변인이 사용자의 행동과 동기에 영향을 주는가 하는 점이다. (p.323)

- 정확한 위치보다는 상대적인 위치에 무게를 두는데, 정확한 수치보다는 참여자의 목적을 시각화하는 것이 목적이기 때문이다. (p.324)

- 퍼소나를 만들 때 가장 중요한 것은 사용자가 어떤 목표를 가지고 있는지 정의하는 것이다. 여러분이 진행하고 있는 디자인 프로젝트의 목적이 바로 퍼소나의 목표를 달성할 수 있게 도와주는 것이기 때문이다. 퍼소나의 목표는 인생의 목표, 업무상의 목표, 단순히 처리해야 할 일로서의 목표 등으로 그 경중이 나뉠 수 있다. (p.325)

- 전문가들은 별명을 지어주는 것은 되도록이면 피하라고 조언하는데, 농담처럼 '박원칙 부장' 혹은 '김장수 할머니' 같은 별명을 지어주면 퍼소나가 지어낸 인물이라는 느낌이 들어 그들에게 공감하기 어렵기 때문이다. (p.333)

- 퍼소나는 대변된 사용자의 목소리다. 퍼소나를 단지 제품이나 서비스의 기능을 파악하고 우선순위를 정하는 데만 사용하기보다는 사용자의 행동과 목표, 성격 그리고 그들이 느낄 어려움과 고통을 상상해보고 그들을 감동시키기 위한 디자인을 한다는 태도를 가져보자. (p.333)

- 퍼소나를 만들때 적합한 목표를 설정해야 한다. 이런 관점에서 목표를 인생의 목표, 최종 목표, 경험 목표로 나누어 생각해 볼 수 있다. (p.334)

- 모든 프로젝트에 퍼소나의 기술 레벨이 필요한 것은 아니지만, 많은 부분에 디지털 기술과 인터넷이 사용되는 현재에 퍼소나의 기술 레벨은 크고 작은 디자인 결정에 영향을 미친다. 천편일률적인 상-중-하로 기술 레벨을 나누어 디자인 결정에 잘못된 영향을 주는 것을 조심하자. (p.337)

- 모든 프로젝트에 늘 퍼소나를 써야 하는 것은 아니다. 프로젝트가 비교적 간단하고, 한 눈에 파악이 된다면 말이다. 이미 크게 성공한 제품이나 서비스를 소폭 개선하는 작업에 퍼소나는 크게 도움이 되지 않을지도 모른다. (p.343)


퍼소나를 만들때 주의할 점 (전문가 조언, pxd 이재용, p.373~374)

1. 퍼소나는 쌍으로 만든다 : 퍼소나의 핵심은 사용자를 자신만의 관점으로 나누어 보는 것을 말한다. 즉 '분할, 비교, 배제' 이 세 가지가 중요하다. ‘무엇인가' 보다 '무엇이 아닌가' 에서 배울 것이 더 많다. 핵심이 되는 축을 중심으로 분할되어야 진짜 퍼소나이다.

2. 퍼소나는 구체적이어야 한다 : 신변잡기적인 스토리 나열이 아니라, 그 사람을 구성하는 ABC, 즉 태도, 행동, 맥락이 Pain point와 함께 설명되어야 진짜 퍼소나인 것이다.

3. 퍼소나는 생생해야 한다 : 사진을 넣고, 이름을 포함하는 DEF, 즉 디테일, 인용구, 사진 등 몇 가지 ‘장식’ 을 하는데 사람들은 왜 이러한 장식이 중요한지 이해하지 못한다. 퍼소나는 기본적으로 공감에 의한 증진 도구이기 때문이다.

4. 퍼소나는 목표가 정확해야 한다 : 목표를 너무 좁거나, 높게 잡아도 안 된다. 적절한 목표 설정이 되어야 혁신적인 제품 혹은 서비스를 만드는데 실질적인 도움이 된다.


정리하며

'지은이의 글' 에 보면 이 책의 속성을 정의하는 인상 깊은 구절을 발견할 수 있다.

"누군가 이 책의 역할이 무엇이냐고 묻는다면 ‘현란한 베이킹 레시피가 쏟아지고 있는 시점에 나온, 다양한 빵 반죽의 기본을 다룬 책' 과 같다고 말하고 싶다."

"물론 따라 하기만큼 효과적인 연습 방법은 없다. 처음에는 잘 이해하지 못하더라도 여러 번 시도해 보고 다양한 상황에서 반복해 본다면 언젠가는 내 것으로 만들 수 있다."

마지막으로 이 책은 각각의 프로젝트와 목적과 제약을 고려한 디자인 도구들을 선별적으로 그리고 상황에 맞게 변형하고 재창조해서 사용(p.381) 하라고 조언한다. 또한 방법론을 이해하는 것은 중요하지만, 결국 그 방법론을 뛰어넘어야 진정한 전문가가 된다고 강조한다. (p.391)

먼저 사용자 조사 도구의 기본을 여러 번 시도해 보고, 이후 프로젝트의 목적과 제약에 따라 변형하고 재창조하는 것. 그것이야말로 새로운 디자인 도구를 제대로 활용할 수 있는 방법인 것이다. 선배의 검증된 사용자 조사 방식을 베끼기만 해서는 결코 성장도 없다.

그리고 이 모든 도구에 앞서 무엇보다 중요한 것은 ‘마음가짐’ 임을 명심해야 할 것이다.



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