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'디자인 싱킹'에 해당되는 글 5건

  1. 2014.10.16 레고 회사로부터 창의성과 혁신 배우기 | Learning More About Creativity And Innovation From LEGO by 허 유리
  2. 2012.10.15 [독후감] 디자인에 집중하라 Change by Design (2) by 이 재용
  3. 2012.10.10 디자인 사고(Design Thinking) 읽을거리 (3) by 이 재용
  4. 2012.10.09 디자인 사고(Design Thinking) 스터디 가이드 (2) by 이 재용
  5. 2012.10.08 디자인 사고(Design Thinking)란? by 이 재용
2014.10.16 01:00

레고 회사로부터 창의성과 혁신 배우기 | Learning More About Creativity And Innovation From LEGO

이 글은 Rafiq Elmansy가 2014년 8월 SMASHING MAGAZINE에 게재한 글입니다. 피엑스디에서 저자의 서면 허락을 받고 번역, 게재하였으며, 저자의 허락없이 복사하여 사용하는 것은 절대 안됩니다.

원문 링크 : "Learning More About Creativity And Innovation From LEGO" by Rafiq Elmansy
SMASHING MAGAZINE, August 8th, 2014

글을 읽기 앞서...
저자가 글에서 사용한 ‘creativity’, ‘Innovation’을 대부분의 번역에서 각각 ‘창의성’과 ‘혁신’으로 옮겼습니다. 단, creative team과 같은 단어들은 본연의 의미를 더 잘 전달하기 위해 그대로 한글로만 바꾸어 적었습니다.


대부분의 대기업들과 디자인 에이전시들은 '디자인'이나 '창의성'에 대하여 좁은 시각으로만 바라보는 경향이 있습니다. 심지어 많은 디자인팀들은 그럴듯한 아이디어가 나올 때까지 작업공간에 갇혀 끙끙대며 일하기도 하지요. 프로젝트가 위기상황에 처하면 ‘창의성'은 오히려 더 제한된 역할을 가지게 됩니다. 창의적인 컨셉을 만들어 내기까지 많은 비용이 드는데다가 이 중요하고 결정적인 시기에 과연 ‘창의성’이 도움을 줄 수 있는가에 대한 확신도 부족하기 때문입니다.

게다가 일반적인 개발 프로세스에서는 혁신이나 창의성에 대하여 그다지 주목하지 않고 있습니다. BT, Microsoft, Starbucks, Xerox, Yahoo 와 같은 선진기업들이 '혁신적 디자인 프로세스가 기업의 경쟁력을 높인다'는 사실을 이미 증명하고 있는데도 말이죠. <참고자료 “Eleven Lessons: Managing Design in Eleven Global Companies” (PDF).> 지난 세기 동안 ‘혁신'과 ‘창의성’이 기업의 위기상황에서 매우 필수적인 역할을 해왔음을 말해주는 일화들은 많이 있었습니다. 창의성과 혁신은 작업공간을 벗어나 매우 광범위한 역할들을 담당해왔으며, 기업의 조직을 다시 구조화하거나 ‘창의성’과 ‘비즈니스 요구’를 모두 만족시키는 제품들을 위한 혁신적인 프로세스를 창안하는 데에도 적용되었습니다.

이러한 흥미로운 사례들 중 하나로, 세계적으로도 유명한 장난감 제조업체인 레고사의 이야기를 소개합니다. 1993년부터 2004년까지 레고사에서 지속되었던 위기의 시간들을 살펴보면서 다음과 같은 두 개의 질문에 답해보려고 합니다.

1. ‘창의성'과 ‘혁신'은 위기를 겪고 있는 조직을 도울 수 있는가?
2. 레고 사의 케이스 스터디를 통해 다른 기업들에게 모범이 될만한 '조직에서의 창의성에 대한 폭넓은 역할'을 설명할 수 있는가?

LEGO bricks (Image- Wikipedia)



레고의 역사 : 조립식 장난감계의 거인이 나타나다.


레고는 장난감 제조 업체의 선두주자로서, 세계에서 6번째로 큰 장난감 회사입니다. ‘lego'라는 이름은 잘 논다(Play well)는 뜻의 “Leg godt”라는 덴마크어를 줄인 것인데, 라틴어로는 “I put together”라는 의미를 가지고 있습니다. 이 덴마크 태생의 기업은 1932년 당시 목재 공급업에 실패를 겪었던 Ole Kirt Kristiansen(이하 올레 키르크)에 의해, 그의 작은 공방에서 설립되었습니다. (출처 : Brick by Brick - David Robertson & Bill Breen)

올레 키르크는 목재 공방을 정리하고, 나무 장난감으로 사업노선을 변경하여 시장에서 성공적인 반응을 얻었습니다. 이후에는 플라스틱 성형 기기를 구입하여, 플라스틱 재질의 장난감을 만들기 시작하였는데, 이 또한 성공적이었습니다. 올레 키르크가 세상을 떠난 후에는 그의 아들인 Godtfred Kirk Kristiansen(이하 고트프레 키르크)에게 경영권이 이어졌습니다. 1958년 벽돌식 장난감의 출시는 무한에 가까운 조립식 장난감의 가능성이 열린 것과 동시에, 수많은 기업들간의 경쟁이 시작되었음을 의미합니다.

Pull-along wooden duck by LEGO from around 1955 (Image- Brick Fetish)


2006년에 레고사의 매출은 7억 1천 7백만 파운드에 이르렀고, 이전 해 대비 11%의 증가율로 성장하였습니다. 전세계 5000명의 직원들이 일하고 있으며, 덴마크에는 메인 공장시설과 레고랜드가 위치해 있습니다. 창고는 12,500개에 이르고 11,000개가 넘는 공급업체들이 존재합니다. 제조공장은 스위스, 체코, 영국, 한국에 위치해 있으며, 덴마크와 영국 Slough에는 각각 120명, 15명의 레고 디자인팀원들이 일하고 있습니다. (옮긴이 : 아쉽게도 한국 공장은 2005년에 철수하였다고 하네요.)

LEGOLAND Germany (Image- LEGOLAND)


초창기의 레고사는 "놀이의 미래를 만든다” (Inventing the future of play)라는 명확한 비전을 가지고 있었습니다. 이 비전은 달성 그 자체가 쉽지 않았을 뿐만 아니라 끊임없이 어떻게 혁신적인 제품들을 제공할지에 대한 연구를 지속하게 만들었습니다. 결국 이 비전을 유지하기 위한 노력들은 ‘레고’라는 배가 가라앉지 않도록 튼튼하게 지켜준 핵심 요소가 되었습니다. 자세한 내용은 이 글의 마지막 부분에서 확인하실 수 있을 겁니다.


문제점 : 레고사의 고난의 시간들


설립이래부터 1993년까지 레고사는 힘든 시기를 겪어본 경험이 없었습니다. 물론 일반적으로 일어나는 몇가지 문제상황들이 있기는 했었지만 판매량과 수익은 계속적으로 증가하고 있었기 때문이었죠. 1993년부터 2004년까지 소위 ‘격동'의 시기를 넘기면서 판매량은 다시 상승하기 시작하였고 2008년에는 순이익이 1억 6천 3백만 파운드에 이르기도 하였습니다. 영국에서의 시장점유율이 2.2%에서 3.3%로 커지면서 판매량은 51%까지 성장하기도 하였습니다.

그렇다면 도대체 1993년부터 2004년 사이 레고사의 매출을 급감시켰던 사건들은 무엇이었을까요? 또한 그들은 시장에서의 본래 자리를 되찾기 위해 무엇을 하였으며, 더 나아가 어떻게 예상치보다 훨씬 높은 매출과 이익을 얻게 되었던 걸까요?

1993년부터 2004년 사이에 레고사는 두 개의 커다란 문제에 직면하게 됩니다. 하나는 1993년-1998년 사이에 발생한 것으로 거의 모든 장난감 가게의 선반에 레고가 자리잡고 있을 만큼 안정적인 성장 사이클에 다다른 시기였습니다. 이 성장을 유지하기 위해 더 많은 제품을 생산하였지만 판매량은 증가하지 못했고, 제조비용이 올라가면서 오히려 이익을 방해하게 되었습니다. <참고자료 "How LEGO Stopped Thinking Outside the Box and Innovated Inside the Brick">

이 손실에 대응하기 위해 레고사는 1000여 명의 직원을 해고하였으며, Kjeld Kirk Kristiansen(올레 키르크의 손자, 이하 키엘 키르크)은 “저는 아마도 이 회사의 다음 세대를 이끌기에 적절한 재목은 아닌 것 같습니다.”라는 말을 남기고 경영에서 한걸음 물러서게 됩니다.

새로운 회장으로 선출된 Poul Plougmaan은 회사가 이전과는 굉장히 다르게 운영되고 있었음을 알게 됩니다. 시장과 고객들을 분석한 결과, 아이들은 계속해서 더 똑똑해지고 있었고, 시장에는 Toys “R” Us 나 Walmart와 같은 강력한 힘을 가진 새로운 경쟁자들이 유입되기 시작했으며, 많은 장난감 회사들이 생산비용을 절감하기 위해 중국으로 공장을 이전하였다는 것 또한 깨닫게 되었습니다.


분석 : 레고 상자를 벗어나, 비즈니스 너머


레고사는 고객의 기대와 시장의 요구에 부응하기 위해, 우선 새로운 제품개발을 통해 재정적 위기에 대처하고자 하였습니다. 스타워즈, 해리 포터와 같은 유명 영화 캐릭터들을 소유한 영화제작사와 협업하여 새로운 제품들을 출시하였습니다. 레고에는 관심이 조금 덜할지라도 영화에 대한 팬심이 구매로 이어질 것을 기대하면서 말이죠.

LEGO Star Wars and Harry Potter (Image- Lego)


스타워즈 같은 시리즈들은 시장 반응이 긍정적이어서 레고사를 위기로부터 구해내는 듯 보였습니다. (반면 Galidor 시리즈는 굉장히 큰 실패를 겪었습니다.) 이 혁신적인 생각들은 당시 레고사에서 먹혔을지는 모르겠지만 여기에는 다음과 같은 함정들이 있었습니다.

1. 새로운 제품들이 실질적으로 레고사의 문제를 제대로 해결한 것은 아니었습니다.
근본적으로 이 제품들은 레고가 아닌 영화와 그 캐릭터에 대한 팬심을 이용하였기 때문입니다.

2. 이런 테마성 제품들은 단기적인 성과에만 집중되어 있었습니다.시간이 흘러 옛날 영화가 되면 아무도 사려는 사람이 없어질 테니까요.


이 새로운 사업상의 모험을 통해, 레고사는 제자리를 찾으려다가 오히려 원래의 길을 완전히 벗어나 있음을 다시 자각하게 됩니다. 게다가 이런 테마성 제품들로 인해 오리지널 레고의 수요까지 떨어뜨리는 결과를 맞이하게 되었습니다.이 새로운 제품들은 레고사가 2003년 두번째 위기를 맞게 된 이유 중 하나였습니다. 스타워즈와 해리 포터의 판매량이 줄어들면서 레고사의 판매량 역시 또 한번 곤두박질치게 된 것이죠.
첫번째 위기에서 나왔던 해결책으로 인해 또 다른 상황을 맞이하게 되었는데요, 이 상황에 대해서는 좀 더 알아볼 필요가 있습니다. 레고사의 문제는 혁신 자체에 있는 것이 아니라 '혁신과 비즈니스 목표 사이의 연결'에 있었습니다. 혁신을 컨트롤하지 못하면 전략과의 연결이 끊어지고 비즈니스와 창의성 사이에도 간극이 생겨 판매부진으로 이어진다는 것이었습니다. 1)


해결안 : 창의성과 비즈니스를 다시 연결하기


레고사가 어떻게 문제들을 해결했는지 한마디로 대답하자면 '다시 상자 자체에 집중하기 시작했다’라고 할 수 있습니다. 레고는 자동차 경주, 경찰서, 학교 등과 같은 이제까지 해왔던 테마로 다시 돌아왔습니다. 이 제품들은 계속해서 응용 및 재사용이 가능하였고, 새로운 세트를 구매하면 이전 세트에 추가하여 함께 놀이할 수 있었습니다. 이것이 바로 고객들이 정말로 원했던 레고사의 가장 큰 마케팅 강점 중 하나였습니다.

LEGO overcame the crisis by returning to the original bricks. (Image- Brick Fetish)


이러한 솔루션은 프로세스 상에서의 새로운 혁신들이 있었기에 가능했습니다. 작업공간 안에서만 ‘창의성’을 고민하는 많은 회사들과 달리 레고사는 창의성이 단지 제품 자체에서 뿐만 아니라 생산 프로세스 내에서도 발휘될 수 있음을 믿었습니다. 창의성과 혁신이 어떻게 레고사의 문제들을 해결했는지 이해하려면, 레고사의 생산 프로세스에서의 디자인 전략을 이해할 필요가 있습니다.

비즈니스를 위한 디자인

레고사는 조직 내 '창의성의 역할'에 대한 명확한 비전을 가지고 있는 몇 안되는 기업 중 하나입니다. 레고사는 혁신과 비즈니스 플랜을 지속적으로 결합시켜줄 Design for Busness” (이하 D4B)라는 디자인 프로세스 모델을 개발하였습니다. D4B는 ‘혁신”을 위한 전략들을 제품 중심 (product - focused)에서 기업 중심 (company-focused)으로 옮겨갈 수 있도록 해주었습니다. D4B는 조직적 전략 내에서 창의성과 디자인을 정의하는 데에 포커스를 두고 있습니다. 공통 목표를 이루기 위하여 기업의 목표와 디자인 전략을 연결하는 것 등이 그 예입니다. 또한 D4B는 혁신 프로세스를 향상시키기 위한 목적으로 팀 끼리의 협업 기회를 만들어 냅니다. ‘혁신’이라는 것이 더 나은 것을 제시하고, 더 나은 문제를 만든다는 분위기가 수용되기까지에는 많은 프로세스와 도구들이 필요했습니다. <Design Management Europe’s award poster for LEGO (PDF)>에 따르면 이러한 툴과 방법론들은 혁신 관련 내용과 디자인 관련 내용들로 구분되는데 디자인이 창의성을 혁신으로 변신시키는 로드맵임을 이해할 수 있습니다.

D4B 모델이 조직 내에서 디자인과 혁신이 온전히 통합되는 독특한 경영 프로세스를 제공하더라도 마케팅 전략과 크리에이티브 팀과의 간극은 여전히 존재합니다. 이 차이는 1990년대 후반까지 레고를 곤두박질치게 만든 원인 중 하나입니다. 결국 크리에이티브 팀은 기업의 초기 비전과는 다르게 생각해야 한다는 것을 알게 되었습니다.

레고의 비전 공유

D4B는 2004년에 발표된 “Shared Vision”이라는 7개년 전략 중 한 부분이었습니다. 이 새 비전은 창의적인 장난감 제조 업체로서의 브랜드 아이덴티티를 다시 세우기 위한 것이었습니다. 이 전략에 의해, 마케팅 부서는 ‘제품개발 프로세스에서의 혁신과 창의성에 대한 폭넓은 비전’을 제공하였습니다. 이 비전은 창의성 측면과 비즈니스 측면 모두가 동일한 목표를 공유하고, 레고사의 비즈니스 전략을 완전히 이해하며, 전략목표를 위하여 팀 리소스를 어떻게 이용할지에 대한 내용을 담고 있습니다.

앞서 언급했듯이 레고사의 문제는 창의성 그 자체에 있다기 보다는 ‘창의성'과 '기업 전략' 사이의 단절에 있었습니다. 즉, 비즈니스 팀과 크리에이티브 팀은 각자 별도의 공간에서 독자적으로 일하고 있었으며 요구사항에 따라 혁신을 하더라도 그 권한을 각 팀이 가지고 있는 형태였습니다.

레고사가 이 단절로 인한 문제들을 해결하느라 고군분투하는 반면, 다른 기업들은 그들의 비즈니스나 전략에 ‘디자인’이나 ‘창의성’을 적용시키는 것을 고려하지 못했습니다. 아마도 레고사 자체가 창의성을 바탕으로 만들어진 기업이었기에 이러한 단절로 인한 문제들이 더 극심했을 거라 생각됩니다.

새로운 비전공유 전략은 비즈니스와 창의성을 연결하고, 혁신 프로세스를 조직 내의 적절한 위치에 적용할 수 있도록 도와주었습니다. 이 비전 전략은 크리에이티브 팀이 폐쇄적인 공간에서 벗어나 기업의 비즈니스 전략과 연결되도록 해주었으며, 기업 전체가 그리는 큰 그림(전략)을 바탕으로 움직이게 하였습니다. 이러한 움직임으로 창의성과 비즈니스 요구를 모두 충족시키는 제품들이 탄생하게 되었으며 레고사는 본래의 자리로 돌아올 수 있었습니다.2)


결과 : 계속되는 레고의 성장


레고의 비전공유 전략이 7개년 계획으로 이어지는 동안에 기업의 판매량과 수익은 이미 달라지고 있었니다. 2006년, 레고사는 이전 해 대비 11% 증가한 7억 1천 7백만 파운드라는 이익을 내며 세계에서 6번째로 큰 장난감 제조업체로 이름을 올렸습니다. 2006년의 순이익만 해도 1억 2천 3백 5십만 파운드나 되었습니다. 이는 2005년 대비 6.5%가 증가한 수치였습니다.

이렇게 순이익이 극적으로 증가했던 것은 D4B와 함께 비전공유 전략이 적용된 여러 절차들 덕분이었습니다. 3) (게다가 고정비용은 33%까지 줄일 수 있었다고 합니다.)


결론


레고사의 일화는 조직 내 ‘디자인’과 ‘창의성’의 중요성에 대한 것으로, 디자이너와 디자인 전략가들에게 매우 중요하지만 접하기 어려운 이야기입니다. 결국 현재의 많은 비즈니스 모델들이 조직 내 프로세스에서 ‘디자인’과 ‘창의성’의 제 위치를 찾지 못하고 있다는 반증일 수도 있겠습니다. 특히나 레고사가 그러하였듯이 많은 비즈니스 모델들이 창의성과 혁신에 지나치게 의지함으로써 실패를 경험하게 됩니다.
대부분의 기업들이 기업 전체의 전략을 구상할 때에, 디자이너나 디자인 매니저들을 함께 참여시키지 못하고 있습니다. 이것이 바로 레고사를 파산 직전까지 몰아세웠던 가장 큰 문제임에도 불구하고 말입니다. 프로세스 내에서 디자인과 혁신을 제대로 위치시켜야 비즈니스 골과 전략들을 성취해 낼 수 있는 것입니다.
여러분이 일하는 기업에서 창의성과 혁신은 어떠한 역할을 하고 있나요? 여러분들의 생각을 아래에 댓글로 공유해 주시면 좋겠습니다. 많은 분들의 이야기를 듣고 싶습니다.



내용상의 보충을 위해 하단에 참고자료 언급된 <“How LEGO Stopped Thinking Outside the Box and Innovated Inside the Brick,” Knowledge @ Wharton>의 일부를 각주로 첨부합니다.

1) 중요한 것은 단지 혁신과 창의성에 집중하느라 ‘컨트롤’을 잃으면 안된다는 사실입니다. 혁신과 창의성을 증진시킬 때, 집중과 컨트롤도 함께 증진시켜야 하는데 즉, 창의성도 이익이 남는 혁신에 집중하는 방향이어야 한다는 것입니다.

2) 과거(2001년)에는 레고 디자이너에게 “무엇이든 아이들을 흥분시킬 수 있는 것을 만들어라.”라고 했다면, 오늘날에는 “멋진 소방차를 만들되, 기존 레고블럭이 아닌 것은 사용하지 말아라.”라고 이야기합니다. 과거에는 아이들이 흥분할만한 무언가를 만들려다가 레고스럽지도 않고 이익도 안나는 결과물을 얻었지만, 오늘날에는 기존 블럭에 새 블럭을 추가하고 응용하는 것이 소비자들이 레고를 갖고 노는 방식이며 그래야 이익을 얻는다는 점을 알게 된 것입니다.

3) 즉, 레고는 엄청나게 많은 ‘작은’ 혁신들과 ‘작은’ 아이디어들을 모아, 고객이 원하는 방향으로 집중하여 거대한 이익을 만들어내는 방식의 혁신을 적용한 것입니다. 지난 5년간 매출은 매년 24%, 이익은 40%씩 증가하고 있습니다.



저자소개  |  Rafiq Elmansy
저자인 Rafiq Elmansy는 크리에이티브 디렉터로서, Cairo 미국대학에서 강의를 하고 있습니다. 그는 Adobe 공인 instructor 이자 Community 전문가이기도 합니다. Taylor and Francis, John Wiley and O’Reilly Media 등 여러 출판사에서 책을 쓰기도 하였으며 Photographytuts라는 사진 촬영기술을 다룬 블로그를 개설하기도 하였습니다.

참고자료

[참고##레고##]
[참고##디자인 경영##]



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2012.10.15 08:12

[독후감] 디자인에 집중하라 Change by Design

제목: 기획에서 마케팅까지 디자인에 집중하라: IDEO처럼 생각하고 IDEO처럼 경영하라
원제: Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation
저자: 팀 브라운 Tim Brown
번역: 고성연, 2009

번역자의 가장 큰 실수는 원제에 있는 "Design Thinking"을 우리말 제목에 넣지 않은 것이다. 이 책은 디자인 사고(Design Thinking)에 관한 책이다. 처음부터 끝까지.(필자는 보통 '적'을 빼고 디자인 사고라고 부르는데, 이 책에서 디자인적 사고라고 해서 인용할 때는 모두 디자인적 사고라고 적을테니 다소 혼란스러워도 양해 부탁드린다)

이 책의 내용을 한 번에 설명하려면 아래, 이 책에서 제시하는 마인드 맵을 보면 한 눈에 알 수 있다. "디자인적 사고"를 한 가운데 두고, 

1부 디자인적 사고란 무엇인가? What is Design Thinking? (그림에서 "어떻게" 부분)
2부 우리는 어디로 가야하는가? Where do we go from here? (그림에서 "무엇을" 부분)

를 설명하고 있다....

(영문 이미지는 칼라!)

1. 디자인 사고란 무엇인가?
이 책은 그래서 '디자인 사고(Design Thinking)'란 무엇인가 알고 싶은 사람들이 제일 먼저 읽게 되는 책이다. 하지만 내용은 매우 혼란스럽다. 한 마디로 정리하면 이렇다.

디자인 사고란 디자이너들이 하는 사고다.
그는 이 책을 통해 "디자이너들의 역량이 어떤 식으로 광범위한 문제들에 적용될 수 있는지를 보여주는(p322)" 반면 이러한 역량이 선천적이 아니라 후천적으로, 즉 "디자이너들의 교육 과정과 실무 경험에 뿌리를 두고(p339)"있다고 말한다. 그러므로 "디자인적 사고는 디자이너들이 수십 년의 세월에 걸쳐 습득한 그들만의 전문 역량(p9)"이라고 말 할 수 있다. 그는 이것이 합리적/분석적인 것에 치우치는 것도 아니고, 감정/직관에 치우치는 것도 아닌 제3의 방식(p10)이라 주장하고 있다.

그렇다면 디자인 사고는 디자이너들에게 매우 자연스러운 것인데, 왜 디자이너가 아닌 사람들도 알아야 하나?


2. 왜 디자인 사고가 지금 중요한가?
'디자인 사고'가 중요한 단 하나의 이유가 있다면, 소비자가 변했기 때문이다. 더 이상 생산만 하면 소비되는 시장은 없다. 더 이상 수동적으로 상품을 소비하는 집단은 없으며, '똑똑한 대중' '참여군중' '집단지성' 등의 말로 설명할 수 있는 21세기의 대중이 있을 뿐이다(2장과 8장에서 설명). 따라서 모든 기업은 사람에 대해 좀 더 잘 이해하지 않으면 안 되는 것이 시대의 요구 사항이고, 그래서 처음부터 인간의 요구를 이해하고, 공감하려 했던 디자이너들의 사고를 배워야 한다는 주장이다.

3. 그렇다면 디자인 사고는 무엇으로 구성되는가?
디자인 사고의 구성 요소는 1.집중적 사고와 확산적 사고, 2. 분석과 통합, 3. 실험 허용 4. 낙관적 문화 라고 한다. (주로 3장에서 설명) 아울러 손으로 직접 만들어보는 것이 중요하고(4장), 또 체험/경험이 중요하고(5장), 스토리가 중요하다(6장).

특히 집중적 사고와 확산적 사고에 관하여, 오른쪽 그림과 같이 흔히 '다이아몬드'라고 표현하는 방식을 설명하는데(p105) 이는 브레인스토밍 등을 통하여 생각을 다양하게 확장하여 여러 개의 선택지를 만들고, 다시 그 중에서 여러 가지 제약 사항을 고려한뒤 다듬어 나가는 방식을 설명한다. 이는 디자이너들의 평소 작업 방식 (다양한 시안을 준비한 뒤 선정된 시안을 계속 다듬어 나가는 것)과 일치하는데, 사고의 과정도 이렇게 되어야 한다는 것이고, 프로세스도 이렇게 될 수 있다는 주장이다.

더블 다이아몬드를 그리고 나면, 확산과 집중이 두 번씩만 일어나는 것 같이 보이지만, 실은 그 안에 무수히 작은 확산과 집중을 반복한다는 것이 피엑스디 사람들의 공통적인 합의였다. 이 책에서도 같은 방식으로 설명한다. "확산단계와 집중 단계 사이에서, 그리고 한편으로는 분석과 통합 사이에서 끊임없이 움직이는 것, 이것이야말로 디자인적 사고가 뿌린 씨앗이라고 할 수 있다" p 109

4. 그럼 이제 뭘 해야하나?
마지막 10장에서, 디자인 사고를 적용시키기 위해 조직과 개인이 해야할 일을 열거해 두었다.
키워드를 추린다면, 조직을 위하여 인간 중심의 접근 방식, 실패를 용인하고 창조적인 조직 문화를 만들어라는 것이고, 개인을 위하여는 질문, 관찰, 시각적 기록, 협동 등을 강조하고 있다. (자세한 내용은 아래 요약 참조)

개인적인 느낌으로 IDEO CEO가 썼기 때문에 주는 무게감은 디자인 회사 사람들에게 클 것이고, 정작 디자인 업계 외부의 사람들은, 읽으면 무엇이 디자인 사고인지 오히려 더 헷갈리게 하는 책이 아닐까 싶다. 왜냐하면 "이렇게 하면 성공하더라"라는 류의 책은 너무 많고, 그 책들이 인용하는 성공 사례도 다 똑같고, 결론적으로 잘 할만 하니까 잘했다 밖에 안 되기 때문이다. 오히려 다음에 소개할 '디자인 씽킹"이 더 논리적인 설명인 듯 하다.

그러나, 디자인 사고에 대한 부분을 제외하면, IDEO가 어떤 방법들을 사용하는지 수많은 방법론을 설명하고 있기 때문에 디자인 업계 사람들에게는 교과서와 같은 책이 되고, 또 IDEO가 어떻게 혁신을 이루었는지 다양한 사례를 소개하기 때문에 디자인 업계가 아닌 사람들에게 매우 흥미로운 책이 될 것이다.

*디자인 업계에 계신 분들은 이 글 맨 아래에, 이 책에서 소개되는 IDEO의 방법론만 정리해 둔 부분이 흥미로울지 모르겠다.

[외부 참고]
* Change by Design at IDEO
* Change By DESIGN 디자인에 집중하라 [팀 브라운] by 망가천재의 스토리텔링
이 블로그와 아래 내용을 비교해 보면 재미있을 것이다(서로 매우 다른 관점에서 밑줄 긋는다는 점) 일반인의 시각에서의 요약을 보고 싶으면 오히려 아래 내용보다 이 블로그를 보는 것이 더 균형감있다. 아래 요약은 디자인 회사 직원 입장에서 의미있게 읽히는 부분들이다.

[책 내용중 밑줄 친 부분] 
1부 디자인적 사고란 무엇인가? What is Design Thinking?
1장:디자인적 사고가 단순한 스타일 이상의 힘을 갖는 이유
디자인팀뿐 아니라 고객사가 서로 손바닥을 마주쳐야 가능하다. 지금까지 우리 회사에 성큼 들어와 "제2의 아이팟을 만들어주시오"하고 주문하는 고객은 너무도 많아 셀 수조차 없다. 여기에 대한 우리의 대답은 단 한가지뿐이다. "그럼 제게 제2의 스티브 잡스를 데려와 주십시오!" from 디자인에 집중하라 p 44 by 팀 브라운, IDEO CEO

- 창조적인 조직을 꾸리기 위한 장소가 반드시 괴상하고 엉뚱하며 캘리포니아 북부에 위치 할 필요는 없다.
- 미리 허가를 요청하는 것보다 나중에 양해를 구하는 편이 낫다고 생각하는 문화 그리고 성공에 대한 보상을 제공하지만 실패도 허락하는 문화를 구축할 수 있다면 신선한 아이디어를 가로막는 핵심적인 장애물을 제거한 것이다. p54

2장:욕구를 수요로 전환시키는 방법
과거에 소비자라는 존재는 분석의 대상, 더욱 심하게는 약탈에 눈이 먼 전투적인 마케팅 전략이 노리는 불우난 공격 대상으로 여겨졌다. 이제 우리는 진정한 유대관계를 목표로 전진해야 한다. p91

3장:마음의 매트릭스
확산단계와 집중 단계 사이에서, 그리고 한편으로는 분석과 통합 사이에서 끊임없이 움직이는 것, 이것이야말로 디자인적 사고가 뿌린 씨앗이라고 할 수 있다" p 109

IDEO에서는 브레인스토밍 세션을 위한 전용실이 따로 마련돼있으며, 브레인스토밍 원칙이 벽에 적혀 있다. (중략) 나는 이 중에서 '타인의 발상을 참조하라'는 원칙을 가장 중요하게 생각한다. p119

디자인 사고의 구성 요소:1.집중적 사고와 확산적 사고, 2. 분석과 통합, 3. 실험 허용 4. 낙관적 문화
디자인 사고의 도구: 브레인스토밍, 시각적 사고, 포스트잇(?), 스토리보드, '마감 deadline', 인터넷 from chapter 3

4장:손으로 사고하기
그러나 주어진 과제가 서비스나 가상체험 또는 조직의 구조 개선 작업일지라도 적용되는 원칙은 동일하다. 디자이너들이 직접 실험하고 평가하고 발전시킬 수 있는 아이디어를 바탕으로 하는 대상은 무엇이든 프로토타입이라고 부를 수 있다. p141

닷컴 버블이 터진 뒤, 기업가 지망생들은 대학으로 돌아가고, IDEO도 타격을 받았다. 회사 설립 후 최초로 비자발적인 '허리띠 졸라매기'도 했다. 데이비드 캘리는 절묘하게도 그 직전에 스탠포드 교수로 갔고, 팀 브라운이 'IDEO 2.0' 전환 작업을 지휘했다. 한 때 직원수를 40명 이상으로 늘리지 않을 것(전 직원이 스쿨버스에 올라타 근처의 해변으로 이동할 수 있도록)이라고 큰소리쳤던 IDEO는 어느새 스쿨버스 10대를 빌려야할 정도로 거대해져 있었다.
비록 수평적인 조직구조를 유지하기 위해 애썼지만, 큰 폭의 성장은 350명의 복지, 미래의 꿈을 고민하게 만들었다. 위험도 컸고 안전망도 없었다. 따라서 나는 디자이너들이 하는 방식을 도입했다. 팀을 구성하고 프로젝트를 개시한 것이다. 우리가 시작한 프로젝트는 회사를 새롭게 창출하는 작업이었다.
IDEO는 지난 20여 년의 시간을 기업을 위한 인간 중심적 디자인 프로세스를 만드는데 헌신해왔다. 그런데 그러한 소중한 원리를 우리 자신에게 적용하지 않는다면 정말로 이상하고 우스운 골이 됐을 것이다. p156

5장:체험의 디자인
제5장 체험의 디자인은 모두 서비스 디자인 사례와 방법론으로 구성되어 있다. 5장 이외의 서비스 디자인 사례는, 카이저 병원 사례 p247 + 공항검색대 개선 사례 p266

6장:스토리텔링의 힘
인터랙션 디자인interaction design 분야의 탄생. 빌 모그리지는 "우리는 '명사'가 아니라 '동사'를 디자인하는 것"이라고 말하면서 우리 팀의 작업 대상이 고정돼 있지 않고 끊임없이 움직인다는 점을 계속 주지시켰다. p198

자동차 수리용 공구(스냅온) 디자인과 스토리를 위해, IDEO는 근처 폐기된 자동차 정비소를 인수해 인상적인 곳으로 재창조하고, 스냅온 상징으로 단장된 페라리, 포르셰, BMW를 주차 시켰으며 내부는 스토리를 위한 박물관처럼 꾸민 뒤, 스냅온 경영진을 초대해 보여주었다. p203

IDEO는 예술 학교의 미래를 그리는 프로젝트를 맡았는데, 이 학교를 파악하기 위해 예산의 대부분을 이 학교의 디자인 전공 학생들을 채용하는데 썼다. p212

2부 우리는 어디로 가야하는가? Where do we go from here?
7장:디자인적 사고, 기업의 심장을 파고 들다
IDEO는 오랫동안 MBA출신을 고용하지 않았다. (중략) 단지 디자인적 사고가 요구하는 확산적이고 종합적인 방법론에 적응하기 힘들 것이라는 판단 때문이었다. (중략... 생각을 바꾼 이유는) 첫째, 혁신을 둘러싼 이론과 실천이라는 문제에 대해 진중하게 해결책을 모색하는 MBA 과정이 많이 생겨났다 (중략) 둘째, 디자인적 사고에 있어 빠뜨릴 수 없는 요소가 바로 비즈니스 사고다. 디자인에 기초한 해법은 비즈니스 세계에서 진화를 거듭해온 정교한 분석도구가 있어야만 가능하다.p229

'MFA는 새로운 종류의 MBA 학위' 경영학자 톰 피터스 Tom Peters p230

혁신이라는 코드는 (한두번의 워크숍으로 전달할 수 없다 IDEO U) 대규모로, 장기적으로 효과를 발휘할 수 있도록 기업의 DNA로 입력되어야 한다. p245

8장:새로운 사회 계약
기업과 소비자간의 변화는 세가지 차원에서 일어난다.
첫째, 겉으로 나타나는 상품과 서비스의 경계는 이제 흐릿해졌다. 소비자들의 관심이 ’단순한 기능적인 요소'에서 ’경험의 만족'이라는 광범위한 차원으로 옮겨가고 있는 것에 따른 현상이다.
둘째, 디자인적 사고는 구별이 가능한 상품과 서비스의 영역에서 복잡한 시스템으로 옮겨 가면서 새로운 차원에서 적용되고 있다.
셋째, 제조업자, 소비자, 그 중간에 있는 모든 사람들 사이에서 ’한계의 시대'로 진입하고 있다는 인식이 싹트고 있다. 다시 말해 대량생산과 무분별한 소비로 특징지어졌던 산업시대의 사이클은 이제 더 이상 유지될 수 없다. 디자인적 사고는 참여적인 사회계약을 새롭게 만들어야 한다. 더이상 ’판매자의 시장'이나 ’구매자의 시장'과 같은 대립되는 개념은 존재하지 않는다. 이제는 모두를 하나의 테두리 안에서 바라봐야 한다. p256

미국 에너지자원부가 의뢰한 조사에서 IDEO팀은 다음과 같이 결론냈다. "사람들은 에너지 효율에 별 관심이 없다." (중략) 새로운 집을 구매할 때처럼 실제로 변화가 생길 때 더 적극적으로 정보를 받아들인다.p285

우리는 경제의 초점이 제품에서 서비스와 체험을 중시하는 쪽으로 진화함에 따라 힘의 균형까지 이동하는 신기원을 맞이하고 있다. 기업들은 통제력을 소비자의 손에 넘겨주고 있으며 고색을 '최종 소비자'가 아니라 '상호작용에 동참하는 참가자'로 여기는 변화를 겪고 있다. 현재 우리가 목격하고 있는 움직임은 새로운 사회계약이다. p286

9장:디자인 능동주의
없음

10장:내일을 디자인하다 Designing Tomorrow

- 디자인적 사고와 조직의 관계
1. 디자이너의 경향이 프로세스의 맨 처음부터 시작하게
2. 인간중심적인 접근방식:사용자,기술,경영 사이 균형/통합
3. 빨리 실패하고 자주 실패하라.
4. 전문가 존중: 극단적 사용자 활용
5. 창조적 영감을 공유, 창조적인 조직 문화
6. 크고 작은 프로젝트를 균형있게 조합하라.
7. 혁신의 속도에 맞는 유연한 예산 편성/관료적인 보고 탈피
8. 인재발굴: 디노베이터는 모든 조직에 존재한다
9. 한 프로젝트의 전체 디자인 사이클을 경험하게 하라

- 디자인적 사고와 개인의 관계
1. ‘무엇'이냐고 묻지말고 ’왜'냐고 물어라.
2. 열린 마음으로 세상을 관찰하라.
3. 생각하지 말고 그냥 보라: 관찰/아이디어를 항상 시각적으로 기록
4. 모두가 힘을 합치면 어떤 천재보다도 뛰어나다.
5. 선택의 여지는 풍부하게:아이디어 계속 개선+마감 준수
6. 포트폴리오의 균형을 유지하라.
7. 인생을 디자인하라:인생을 프로토타입이라고 생각해보라.

[방법론]
책을 읽다가 IDEO 고유의 방법론에 대한 설명이 등장하는 부분만 모아보았다.

1. 혁신을 관통하는 세 개의 공간 - 영감inspiration -> 아이디어ideation -> 실행implementation p30
2. 아이디어 발상에 필요한 3대 제약:실행력(가까운 미래에 구현가능),생존력(사업으로 성장 가능),호감도(소비자에게 호소 가능) p33
3. 프로젝트 룸Project Room의 장점 - 공간에 자료를 축적할 수 있음 p59
4. 포커스 그룹이나 설문조사처럼 대부분의 사람들이 원하는 것이 무엇인지를 단도직입적으로 묻는 데 그치는 전통적 방법으로는 통찰력을 얻기 힘들다. p67
5. '극단적인' 사용자Extreme users 관찰 (바비인형 1400개 소유자) p72
6. 노키아는 칩체이스 Jan Chipchase가 개발한 혁신적인 민족지학적 ethonographic 방법으로 연구를 진행한다. (사람들을 관찰하여 미래를 예측하는 연구) p75 ..흠..근데 왜 스마트폰은?
7. 언포커스그룹 unfocus group p95
8. 집중적 사고와 확산적 사고(Converse & Diverse) p103, 105에 그림
9. 디자이너는 feature creep 경계, 디노베이터는 category creep 경계 p106
10. 혁신을 이루는 조직문화 규칙 6가지. 실험의 여유, 변화에 노출, 아이디어 발상자 무시, 이슈를 만드는 아이디어 선호, 조직의 리더는 아이디어 정원사, 무감독. p113
11. 브레인스토밍Brainstorming 원칙 p119
12. 버터플라이 테스트 Butterfly Test: Bill Moggridge가 개발한 아이디어 투표법. p125
13. 고객의 여정Customer Journey Map: 암트랙 사례 p144
14. 배경도법 Scenography를 리츠칼튼 사례에 적용. p182
첫번째 emotional ambience를 포착하기 위한 장면,소도구,분위기 등 예술과 연극에서 차용한 시각적 언어와 사진 촬영을 동원, 호텔리어가 관리자가 아니라 예술 감독이 되도록. 두 번째 각 호텔이 독립적이 되도록 스스로 창출할 수 있게 해 주는 탬플릿 개발.
15. 체험의 청사진 blueprint을 메리어트 호텔 사례에 적용 p187
16. Deep Dive (강도 높은 워크샵) vs Skinny Dips (강도 낮은 버전) p 241
17. '어떻게 하면 OO할 수 있을까?' 질문법(How Might We Questions, HMWs) p 265 질문의 레벨이 중요하다. "생활여건" vs "꺼내기 불안정함". p268 질문의 방향이 중요하다. "어떻게 하면 공항 검색대를 효율적으로 재구성할 수 있을까?"->"어떻게 하면 X레이 양쪽에 자리한 모든 사람들에게 공감대를 불어넣을 수 있을까?"

[참고##디자인 사고##]

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2012.10.10 08:56

디자인 사고(Design Thinking) 읽을거리

<>제목이 한글이면 한국어 자료, 영문이면 영문 자료이다. 영어에 약하신 분들은 좌절하지 마시고, 중간과 마지막의 한글 블로그/책/기사를 참고하시기 바란다. (피엑스디 직원분들은 모든 영문 자료를 번역하여 함께 수록한 PDF 자료집이 있으므로 참고)

디자인 사고에 관해 기본적으로 소개하는 글
0. 디자인 사고(Design Thinking)란? - pxd 팀블로그
여러 자료들의 내용을 인용하여 기본적인 내용과 최근의 논의까지 간략하게 소개하고 있다. 연구자를 위한 스터디 가이드도 제공한다.


1. Design Thinking - Wikipedia
디자인 사고의 정의, 역사, 그리고 다양한 참고 문헌을 소개하고 있다. 그런데 이 곳에서 기술한 내용에 대하여는 토론이 많은 편이다.


2. Design Thinking - Harvard Business Review
디자인적 사고가 기업을 혁신한다 (월간 디자인의 번역 기사)
팀 브라운 Tim Brown / 2008

에디슨의 발명 방법을 예로 들어 설명하면서 디자인 사고의 정의를 다음과 같이 기술했다. "is a discipline that uses the designer’s sensibility and methods to match people’s needs with what is technologically feasible and what a viable business strategy can convert into customer value and market opportunity" 더 간단한 글은 IDEO Blog.


3. Design Thinking 101 by Daniel McKenzie - Blog
디자인 사고 입문 by 대니얼 맥킨지 / 2009년 12월 10일

디자인 사고 입문이라는 제목이 보여주듯이 입문으로 읽기에 매우 적당하다. 여기서 시간이 난다면, 아래 소개하는 책 2권을 읽고, 더 시간이 난다면 나머지 글들을 토론의 흐름에 따라 읽어보면 된다. 사실 pxd 블로그의 디자인 사고 시리즈는 이 블로그의 내용과 참고 목록에서 시작했다.


디자인 사고를 깊이 있게 설명하는 글
4. [독후감] 디자인에 집중하라 Change By Design - pxd 팀블로그
제목: 기획에서 마케팅까지 디자인에 집중하라: IDEO처럼 생각하고 IDEO처럼 경영하라
원제: Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation
저자: 팀 브라운 Tim Brown / 2009

책 전체가 디자인 사고에 관한 IDEO와 팀브라운의 설명이다. 디자인 사고에 관심있다면 안 읽어 볼 수가 없다. 디자인 사고란 무엇이고, 왜 지금 디자인 사고가 중요한지, 무엇으로 구성되는지를 설명한다. 마지막 10장은 디자인 사고를 적용하기 위해 조직과 개인이 할 수 있는 일을 정리해 두었다. 디자인 사고와 무관하게 IDEO라는 회사나 그 회사의 방법론이 궁금한 사람들도 재미있게 읽어볼 수 있다.


5. [독후감] 디자인 씽킹 The Design of Business - pxd 팀블로그
저자: 로저 마틴 Roger Martin /  2009

디자인 씽킹이란? 경영자적 마인드와 반짝이는 아이디어가 공존하는 생각의 최고지점. 생각의 가장 완벽한 방식은 분석적 사고에 기반을 둔 논리와 직관적 사고에 근거한 크리에이티브가 역동적으로 상호작용하면서 균형을 이루는 것이라고 설명하면서, 미국 실용주의 철학에 기반하여, '귀추논리(abductive reasoning)'과 통합적 사고를 강조한다. 앞의 '디자인에 집중하라'보다 논리적으로 명쾌하여 어떤 사람들에게는 더 다가올 것 같다.


6. What is Design Thinking Anyway? - Design Observer
디자인 사고란 도대체 무엇인가? by 로저 마틴 Roger Martin / 2009

위의 책 디자인 씽킹의 저자가 자신의 책 내용에 대하여 간략히 소개한 글이다. 책 대신 읽어보면 좋다.


디자인 사고에 대한 다양한 찬반과 사례
7. Why Design Thinking Won’t Save You - Harvard Business Review Blog
디자인 사고가 당신을 구원해주지 않는 이유 by 피터 머홀츠 Peter Merholz / 2009

비즈니스 사고(Business Thinking)과 디자인 사고의 이분법은 이상하다. 비즈니스 사고의 아성에 도전하는 건 좋지만 현재의 비즈니스 사고를 극복하기 위해서는 다양한 사고가 필요한데 디자인 사고만이 대안으로 거론한다면 시야를 제한하는 결과가 될 것이다.


8. Design Thinking for Social Innovation -  Stanford Social Innovation Review
사회 혁신을 위한 디자인 사고 by 팀 브라운 Tim Brown & Jocelyn Wyatt / 2010 겨울

저자들은 사회 혁신을 위해 디자인 사고가 필요하다면서 디자인 사고에 관해 자세히 설명하고 있다. 실제로 어떻게 현장에서 적용되는지에 대한 사례로 시작해서, 왜 IDEO가 이러한 개념을 사용하게 되었는지(The Origin of Design Thinking,디자인 사고의 기원), 그리고 사용자에 대한 관찰과 공감으로부터 문제 해결의 실마리/영감을 얻는 Inspiration 단계-> 이를 구체적인 아이디어로 확산과 집중의 사고를 반복하며 확장하는 Ideation 단계, 마지막으로 '프로토타이핑'을 통해 시제품을 만들어서 테스트해보고, 반복하는 실패로부터 점점 정답에 근접하는 Implementation 단계를 자세히 설명한다. 최종적으로 이들은 Systemic Problem에는 Systemic Solution이 필요하다고 주장한다.


9. Design Thinking… What is That? - Fast Company
디자인 사고...그 정체는? by 마크 치어스크Mark Dziersk / 2006

디자인 사고는 새로운 것이 아니라 보증된 결과를 내는 반복 가능한 프로세스다. 1. 관찰과 공감을 통해서 깊이 있게 문제를 정의하고, 2. 많은 선택을 만들어 검토하며, 3. 선택된 방향을 반복을 통해서 정교화하고, 4. 최종 결론을 선택하고 실행하는 단계를 갖는다.


10. Welcoming the New, Improving the Old - New York Times
새로운 것을 환영하고 낡은 것을 개선하기 by 사라 베크만 Sara Beckman  / 2009

기존 경영 혁신 방법 (예를 들면 Six Sigma)이 예측 가능한 세상에서 정의 가능한 문제를 푸는 뉴튼 물리학이라면, 디자인 사고는 상상의 세계에서 정의되지 않은 문제를 푸는 양자 역학과 같다는 척 존스의 말을 인용하면서, 이 두 가지는 모두 의미가 있으며 성공적인 기업은 둘 사이를 잘 연결시키는 기업이라고 주장했다.


11. Six Sigma and Design Thinking - IDEO Blog
팀 브라운 Tim Brown / 2009

앞의 사라 베크만 글에 대한 지지 글이다. 실제로 토요타 사례를 보면 Six Sigma의 목표가 디자인 사고의 목표가 될 수 있으며, Six Sigma가 새로운 아이디어가 더 빨리 나오도록 하는 방법이 될 수도 있다라는 내용.

IDEO 블로그에서 디자인 사고에 대한 글을 모아 보고 싶으면, http://designthinking.ideo.com/?tag=design-thinking하면 되고, 좀 더 넓게 보고 싶으면 태그 없이 그냥 designthinking.ideo.com로.


12. How Business Is Adopting Design Thinking - Business Week
경영에서 어떻게 디자인 사고를 활용할 것인가? by 바네사 웡 Venessa Wong / 2009

이 기사는 2009년 가을, Business Week가 '디자인 사고' 특집을 다루면서 낸 일련의 기사 중 하나. 이 특집에서는 디자인 사고를 가르치는 디자인 학교 리스트 등도 포함한다.
 
GE에서는 만화책을 보게 하고, 자신의 가장 어려운 문제를 만화로 표현하는 것부터 디자인 연수를 시작한다. 2주간의 프로그램을 통해 '업무적 상상력'을 완성해 나가는 것이다. 디자인 활동을 확대시킨 기업들이 5년 동안 다른 기업에 비해 매출이 평균 40% 늘어났다고 한다. 반면 P&G는 "그것을 교육 프로그램으로 전환하지 말고, 문제-해결 기계로 전환하라"라고 충고한다. 디자인 교육을 하지 말고 비즈니스를 키우라는 것이다. 전 세계를 돌아다니는 촉진자 facilitator에 의해서 반나절에서 2주 이상의 워크샵을 진행한다.


13. How to Nurture Future Leaders - Business Week
미래의 지도자들을 어떻게 길러낼 것인가? by 바네사 웡 Venessa Wong / 2009

역시 특집 기사 중 하나로, 교육 문제를 다루고 있다.
디자인과 비즈니스를 결합하는 새로운 교육 프로그램들이 많이 생겨나고 있으나, 아직도 어떻게 가르쳐야할지 일치된 의견이 없는 것이 가장 큰 문제라고 지적한다.


14. The Case for Design Thinking in Education - Huffpost
교육에서 디자인 사고의 사례 by 크리스틴 나서호시 Christine Nasserghodsi / 2012

대학과 고등학교 교사들을 대상으로 디자인 사고 프로세스 교육을 진행해 본 사례.


15. Design Thinking Is A Failed Experiment. So What’s Next? - Fast Co.DESIGN
디자인 사고는 실패한 실험이다. 그럼 다음은 무엇인가? by Bruce Nussbaum,

디자인 사고의 10년이 끝났다. 원래 디자인 사고의 가장 큰 지지자였던 누스바움은 디자인 사고에 의한 기업의 실험에서 성공률이 너무 낮았다고 하면서 좀 더 범위를 확장할 수 있는 "Creative Quotient" 즉, CQ를 2012년 가을에 제시하겠다고 기고했다.


16. Inspired Design is Essential and All Too Rare - Wall Street Journal
영감 있는 디자인은 필수다 그리고 너무 드물다 by 게리 하멜Gary hamel / 2009

위대한 디자인은 기대를 뒤엎고, 경쟁력이 있고, 미적으로 탁월하지만 이렇게 되려면 진실되고 양심적이어야하는데, 이러한 디자인의 영향력을 확대하려고 하는 것이 '디자인 사고'이지만 아직까지 디자인의 힘이 대부분의 조직에서 과소평가되고 있다.


17. 디자인 싱킹, 우리는 인간관찰서 시작한다 - 매일경제
2012-05-11

IDEO에서 이 방법을 사용해서 많은 혁신을 이루었다고 주장하는 톰 켈리, 디자인 사고는 만능이 아니며 혁신은 배운다고 되는 것이 아니라는 마이크 넛톨, 디자인 싱킹의 중요성을 인정하지만 절대적이지는 않다고 중립적인 입장을 밝히는 로저 피티오 세 사람의 가상 대담


18. 이노베이터의 10가지 얼굴
톰 켈리, 조너던 리트맨 저 |이종인 역 |세종서적 |2007

문화인류학자, 실험자, 타화수분자, 허들러, 협력자, 디렉터, 경험건축가, 무대연출가, 케어기버, 스토리텔러 라는 제목으로 어떻게 혁신이 가능하고, 그러려면 어떤 태도를 가져야하는지 다룬 책.


19. IDEO의 교사를 위한 디자인 사고 워크샵
조지 루카스 재단이 후원하는 에듀토피아가 아이디오(IDEO)와 함께 개발한, 교사,교육자를 위한 디자인 사고 워크샵. 온라인 과정으로 5주간 진행하며, 첫 주에는 기본 개념을 익히고, 4주간 디자인 사고 방법의 각 단계에 따라 아이디어를 진행하는 방식으로 워크샵에 참여해 볼 수 있다. 4C의 개념(collaboration, creativity, critical thinking, and communication)을 학습하며, 디자인 사고를 인간 중심의 프로세스와 마인드 셋이라고 정의하고 있다.


20. Convergence: Managing + Designing
2010년 6월, Weatherhead School of Management at Case Western Reserve University가 Cleveland Institute of Art a 및 the journal Design Issues와 함께 개최한 컨퍼런스. Case Western은 디자인 이론의 대가, 리차드 뷰캐넌이 CMU에서 옮겨 자리를 잡은 학교이다. 참가자들은 1-2장의 짧은 Position Statements를 통해 자신의 입장을 밝히고 있다. 디자인 사고 뿐만 아니라, 더 넓은 주제로서 디자인과 경영과의 관계를 생각해보는 글들도 많다.


<>모든 영문 자료를 번역하여 함께 수록한 PDF 자료집이 있고 이를 배포하면 좋겠지만, 모두 저작권이 있는 글들이고 저작권을 구입하지 않고 외부에 배포하는 것은 불법이므로 양해 부탁드린다.

[참고##디자인 사고##]

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2012.10.09 08:12

디자인 사고(Design Thinking) 스터디 가이드

디자인 사고(Design Thinking, 디자인 씽킹)은 지난 10년간 미국에서 큰 유행을 탄 용어이며, IDEO = Design Thinking이라고 말할 수 있을 정도로 IDEO를 대표하는 혁신 방법이다. 미국에선 이제 유행이 지나가는 것 아니냐라는 말이 많지만, 우리의 상황에선 아직도 많은 생각을 주는 반면, 사람들에게 널리 알려지지는 않은 용어라 회를 나누어 설명해 보려 한다. 이 글은 전문 디자인 연구자를 위한 글이며, 대중적인 요약본은 디자인 사고란?을 참고하기 바란다.

이 스터디 가이드는 글을 먼저 끝까지 읽고 난 다음, 다시 글을 읽어 가면서, 각 주에 붙은 링크들을 따라서 하나씩 원문을 읽어 보면 디자인 사고의 대략을 파악할 수 있도록 구성했다. 각 참고 문헌의 짧은 요약을 제공하였으므로 판단에 따라 건너 뛰어도 될 것이다. (피엑스디 구성원들에게는 모든 영문 자료를 번역한 PDF가 있으므로 참고바람. 저희에게 저작권이 없는 문서는 외부로 배포할 수 없음을 양해 바랍니다.)

자... 비즈니스 위크가 2009년에 특집 기사를 실었고, 뉴욕 타임즈, 월스트리트 저널, 패스트 컴퍼니 등에서 집중적으로 소개하고 있고, 국내에서는 2012년에 매일 경제에서 특집으로 다루었다. 또 2011년 5월 정용진 신세계 부회장이 "이마트의 임직원이 가져야 할 철학이자 정신은 고객마인드, 브랜드 차별화, 디자인 씽킹(Design Thinking)"이라며 이 세 가지가 '이마트 웨이(way)'라고 강조하는 등 국내 기업가, 정치인, 교육자들에게도 큰 영향을 끼칠 것으로 예상되는 디자인 사고는 무엇인가? 


디자인 사고(Design Thinking)란?
디자인 사고는 사람마다 다른 정의를 갖고 있는데, 먼저 이해를 위해 그것이 속한 상위 범주에 대한 주장 중, 공통적인 것을 추려보면,

1. 디자인 사고는 생각하는 방법, 즉 사고 방식이다.
2. 디자인 사고는 혁신을 이끌어내는 방법론 혹은 프로세스이다.
3. 디자인 사고는 새로운 교육과 경영 패러다임이다.

정도로 요약해 볼 수 있다.[1]

1. 디자인 사고는 생각하는 방법이다.
아이디오IDEO의 CEO 팀 브라운 Tim Brown은 "디자인적 사고란 소비자들이 가치 있게 평가하고 시장의 기회를 이용할 수 있으며 기술적으로 가능한 비즈니스 전략에 대한 요구를 충족시키기 위하여 디자이너의 감수성과 작업방식을 이용하는 사고 방식이다"라고 설명한다.[2]

그런데 이렇게 하면, '디자인 사고란 디자이너가 사고하는 방식이다'라는 다소, 동어반복적인 정의가 되기 때문에 과연 디자이너들은 어떻게 사고하는가에 대한 설명이 필요하다. 따라서 대부분의 경우 디자이너가 사용하는 방법이나 도구에 대한 설명으로 넘어가게 된다. 그는 이 사고 방법은 1. 집중적 사고와 확산적 사고, 2. 분석과 통합, 3. 실험 허용, 4. 낙관적 문화로 구성되어 있다고 말한다.[4]

반면, 디자인 씽킹(The Design of Business)의 저자 로저 마틴(Roger Martin)은 이러한 사고 방식은 미국 실용주의 철학에 근거하고 있으며, 기존의 분석적 사고의 중심이 연역과 귀납인데 반해 혁신을 위한 사고법은 귀추논리(abductive reasoning)를 따르고, 분석적 사고의 숙련과 직관적 사고의 창조성이 역동적으로 균형을 이룬 것이 디자인 사고라는 주장이다.[5][6]

2. 디자인 사고는 방법론이다.
만약 이것이 하나의 새로운 사고 방법이라면, 디자인만 있는게 아니라, 역사학적 사고도 있고 서예적 사고도 있는데 굳이 디자인 사고가 중요한 이유가 뭔가? 더군다나 디자인 사고의 방법 중 많은 부분이 민족지학 ethnography등 사회/인문 과학에서 빌려온 것인데? 이렇게 피터 머홀츠Peter Merholz은 질문한다.[7]

이에 대해 팀 브라운은 구체적인 방법론 설명을 추가한다. 1. Inspiration (관찰, 공감, 협력하여 영감을 얻음) 2. Ideation (통합적 사고-확산과 수렴-를 통해서 구체적인 아이디어를 얻음) 3. Implementation (프로토타입을 만들어 테스트하고, 실패하고 개선하는 것을 반복하여 최선의 답을 얻음)[8]

또 마크 치어스크 Mark Dziersk 같은 사람은 디자인 사고를 새로운 것이 아닌, 이미 완벽하게 검증된 방법론으로 생각한다. 그는 1. (관점,관찰을 통해)문제를 제대로 정의하고 2. 많은 선택 가능성들을 탐구하며(확산적 사고와 다수의 프로토타이핑) 3. 선택된 방향을 정교화하고 (수렴적 사고와 테스트) 이 과정에서 실패를 반복하면, 4. 최종 결론을 실행하는 프로세스로서, 이는 전혀 새로운 것이 아니고, 성공이 보장된, 검증된 방법이라는 주장이다.[9]

3. 디자인 사고는 경영/교육 패러다임이다.
그러나, 이러한 반복 가능한 명쾌한 논리적 귀결은 디자인 사고가 아닐 수 있다. 척 존스Chuck Jones를 인용한 사라 베크만Sara Beckman의 글에서는 Six Sigma의 지지자들을 포함하여 기존 기업의 사람들은 뉴튼 물리학자처럼 잘 정의된 측정을 이루면 개선 혹은 미래를 예측할 수 있다고 생각하는 반면, 디자인 사고를 하는 사람들은 양자 물리학자들처럼 상상 속에서 무엇이든 가능한 것을 만들어낸다고 비유한다. 그래서 오늘날 뉴튼의 물리학과 양자 물리학이 동시에 필요하듯이, Six Sigma 같은 기존 경영의 패러다임과 디자인 사고와 같은 불확정한 문제를 해결하는 경영의 패러다임이 동시에 필요하다고 주장한다.[10][11]

GE에서는 만화책을 보게 하고, 자신의 가장 어려운 문제를 만화로 표현하는 것부터 디자인 연수를 시작한다. 2주간의 프로그램을 통해 '업무적 상상력'을 완성해 나가는 것이다. 디자인 활동을 확대시킨 기업들이 5년 동안 다른 기업에 비해 매출이 평균 40% 늘어났다고 한다. P&G는 전 세계를 돌아다니는 촉진자 facilitator에 의해서 반나절에서 2주 이상의 워크샵을 진행한다.[12]

이에 반해 디자인 사고의 열렬한 지지자였다가 돌아선 부루스 누스바움Bruce Nussbaum은 디자인 사고는 실패한 실험이라면서, 디자인 컨설턴시들은 이것을 통해서 세상을 바꿔보려고 했지만, 문제는 몇몇 성공 사례를 제외하고 일반적으로 이 프로세스를 적용했을 때, 성공률이 너무 낮다고 지적하면서, 차라리 '디자인'으로 포장하지 말고, '창조성(Creative Quotient)'으로 광범위하게 말하는 것이 훨씬 더 정확하다고 말한다.[15]

이에 대한 필자의 생각은, 누스바움의 지적대로 우리가 대체로 말하려는 바는 '창조성'인데, 그 창조성을 맨날 추상적으로 창조성이라고만 말하니까 별다른 발전이 없다가, 디자인 분야의 방법을 빌려오는 순간 매우 구체적으로 실천할 수 있다는 점에서 '디자인 사고'의 효용성이 여전히 있다는 쪽이다.

예를 들어 '창조성' 교육이 고등학교에 필요하다고 생각한다면 다른 복잡한 생각할 것 없이, 진정한 디자인 수업(입시 미술 말고!)을 실행한다면, 즉 사람들을 관찰하고 불편에 공감하며, 시각적인 해결책을 프로토타입으로 만들어 테스트와 실패를 거쳐 다듬는 훈련을 시킨다면, 다수의 창조성 교육이 훨씬 쉽게 이루어질 것이라 생각한다[19]. 실제로 미국에선 디자인과 비즈니스의 결합 교육[13] 뿐만 아니라 고등학교 수준에서도 이러한 디자인 사고 교육이 이루어지고 있는 모양이다.[14] 기업 경영에서도 두루뭉실하게 시도하는 것 보다는, 지금의 디자이너들이 하는 것을 차용하는 것이 가장 효율적인 방법이 아닐까 생각한다. 특히 기업 경영의 경우 분석적 사고가 과도하게 중시되는 경향이 있기 때문에 더욱 그러하다. 이 논점을 이어서, 왜 디자인 사고가 부상했고 필요해졌는지를 좀 더 설명해 보겠다.


왜 디자인 사고가 필요한가? 그리고 디자인 사고의 역사
2000년대 초반 피엑스디를 설립하고 컨설팅을 하러 대기업에 가면 늘 받게되는 질문이, 작은 수의 사람들을 관찰 조사한 것으로 결론을 내면 어떻게 신뢰할 수 있는가?하는 질문이었다. 기존 경영이 데이터와 통계에 근거한 분석적 사고를 요구했기에, 필요한 건 언제나 '신뢰성'이었다. 그러나 우리가 하려는 것은 항상 관찰을 통해 작은 신호(weak signal)를 발견하고, 그것으로 인해 펼쳐 나갈 수 있는 '타당한' 혁신적인 전략을 보여주는 것이었다. 과거나 현재로부터 증명가능하다면 그것은 혁신은 커녕, 새로운 것도 아닌데, 경영진들은 이 부분을 깨지 못하는 것이다.

이러한 분석적 사고는 어렸을 때 많이 들었던 '과학적 사고'와도 연결된다. 세상이 주먹구구라면 필요한 건 과학적 사고다. 경영이 주먹구구라면 필요한건 측정과 자료 분석에 의한 판단이다. 이러한 교육을 받은 어른들과 경영자들은 정해진 문제에 대한 답은 하나다라는 생각을 은연 중에 한다. '이것이 최선인가?'라고 질문하지만 실은 '최적인가?'라는 질문, 즉 신뢰성이 중요하다. 하지만 디자인 사고는, 답은 여러 개일 수 있으며(타당성) 자신의 전략에 맞는 것을 선택하면 되는 것이므로 최선이면 되는 것이다. 디자이너들에게는 시간을 계속 주면 계속 최선을 찾기 때문에 꼭 '마감 시간'이 필요하다고 팀 브라운은 말한다(ㅎㅎㅎ).

IDEO도 그랬던 것 같다. 90년대부터 디자인에서 이렇게 답을 찾는 방식이 다른 사업 영역에도 성공적으로 적용되자 IDEO에서는 이러한 디자인을 소문자 디자인("design with a small d")이라고 불렀는데, 이는 일반적으로 그림 그리는 디자인과 구분하기 위해서였다(그래서 스탠포드 디자인 대학도 d.school이다) 그러다가 뒤에 "thinking"을 붙이게 되었다고 한다.[8] 물론 IDEO와 무관하게 동시에 이루어진 흐름도 많다.[1]

그런데 왜 pxd와 같은 UX 컨설턴시가 이러한 방법을 차용하여 혁신을 이루었을까? 왜 IDEO에서 전통적인 디자인 문제보다 다른 디자인 문제를 더 많이 의뢰받게 되었을까? 바로 필요했기 때문이다. 소비자들은 변하고, 그들을 더욱 깊이 이해하는 기업 즉 혁신적 제품과 서비스로 소비자를 만족시키는 복잡한 문제를 해결하는 도구가 필요했기 때문이다.

왜 디자인 사고가 필요한가를 문헌들로 정리해보면,
1. 혁신을 위해서 명확하게 정의 되지 않은 문제(wicked or ill defined problem)를 풀어야 하기 때문인데, 이것은 기존의 분석적 사고로는 힘들다.
2. 소비자가 변했다. 더 이상 생산만 하면 수동적으로 소비하는 사람은 없으며, "똑똑한 대중" 혹은 "참여 군중"은 기업이 사람들에 대해 더 깊이 이해하고, 공감하며, 이 공감에 기반한 제품과 서비스를 출시할 것을 요구한다.
정도로 정리해 볼 수 있다.


디자인 사고 찬반 토론
가장 많은 비판은 기존 '디자인'과 무엇이 다르냐?일 것이다. (아래 박스 한마디 참고) 차이점이 없다면서 부정하는 입장도 있지만, 디자인 사고라는 용어에 찬성하는 사람도 이것이 기존의 것과 다르지 않다고 주장하는 경우가 있다.[9] 반복하여 실행 가능하고, 이렇게 할 경우 성공 확률을 높이는 것이 검증 되었다는 주장이다.
또 다른 비판자들은 디자인 사고라는 방법에 의하여 프로젝트를 진행했을 때, 성공 확률이 너무 낮다고 지적한다. 극단적으로 디자인 사고라는 지난 10년간의 실험은 실패했다고 선언하는 사람도 있다[15]

물론 찬성하는 사람들조차, 디자인 사고를 유일한 대안으로 간주하는 것에는 반대한다. 대부분 비즈니스 사고(Business Thinking) 혹은 다른 이름의 논리적 사고와 병행해서 사용해야 하는데[7], 그 이유는 각자 해결할 수 있는 문제가 다르다는 점이다.

디자인 업계는 늘 경영의 중심에 서고 싶은 욕망을 다양한 용어로 표현했는데, 1970년대의 디자인 경영에서부터 시작해서 UX, 디자인 사고, 그리고 서비스 디자인까지 그러한 역할을 하려고 애썼지만, 어느 것 하나 확실히 성공한 것이 없다는 비판 또한 가슴 아프긴 하지만 받아들여야겠다.


디자인 사고의 정의
결론적으로 디자인 사고란,
1. 디자인 분야에서 시작된 혁신 프로세스와 사고 방법으로서,
2. 인간을 관찰하고 공감하며 소비자 및 다양한 분야의 전문가들과 협업하여 정의하기 어려운 문제의 본질을 이해하고, 
3. 통합적 사고(확산적 사고와 수렴적 사고의 반복) 및 프로토타입과 테스트의 실패를 반복하여 최선의 답을 찾는,
4. 창의적 문제 해결 방법의 구체적 형태이며 이를 교육과 경영의 전 범위에 도입하려는 패러다임이다.

정도로 요약해 볼 수 있겠다.

참고한 글들은 다음 몇 회에 나눠서 요약해 보겠다.

[전문가 한마디: 전수진 연세대학교 커뮤니케이션 대학원 교수]
저도 design thinking에 대해 관심 있어서 2010년에 리차드 뷰캐넌 교수가 주관했던 managing + designing이란 국제워크샵에 가서 다양한 사람들과 여러가지 토픽에 대해 얘기를 했었던 기억이 있는데, 그때 이미 "design thinking is dead" 또는 design thinking에 대해 부정적인 견해를 가진 사람들이 많았습니다. 여러 가지 의견이 있었는데, 그 중에서 몇 가지는 IDEO가 design thinking을 design process, design methods, design toolkit 이런 식으로 너무 상업화시켜 버렸다는 비평에서 시작해서, design methods나 design process를 적용하면 전부 다 design thinking인가? (사실 이 부분은 현재 서비스 디자인이 나아가고 있는 방향과 너무 흡사) 등이었습니다. http://convergence.case.edu/ 웹사이트 안에 position statements에 들어가면 참석자들이 각각 1페이지 정도로 제출한 다양한 statements들도 pdf로 링크되어 있습니다. 상당한 내공의 참석자들이었습니다.

디자인에 대한 여러 가지 정의가 있지만, 뷰캐넌 교수의 정의: "Design is the human power of conceiving, planning, and making products that serve human beings in the accomplishment of any individual or collective purpose."에 따르면 디자인은 이미 인간이 가진 고유한 능력이고 디자인에서 사고를 따로 분리할 수는 없는데, thinking이라는 말을 더함으로써 어떤 면에서는 디자인을 다시 아트/기술로 격하시킨 느낌도 좀 있습니다.

또 한 가지 designing thinking이 너무 상업적으로 (아무래도 용어 자체를 만들어서 전파시킨 사람들이 business, management쪽 사람들이다 보니) 과대 포장되면서 design principle, values, ethics 같은 근원적인 문제들이 과연 현재 design thinking에서 얘기하고 있는 범주들에 들어가나 하는 의문도 제기되었습니다.

저도 개인적으로 design thinking이라는 말보다는 design이라는 개념으로 이 모든 것들을 설명하는게 맞는 방향인 것 같은데...어쩔 수 없이 누군가는 계속 신조어를 만들어 내고 또 우르르 그쪽으로 몰려가고...UI, UX, 서비스 디자인까지 전부 다 그런 느낌인 것 같은게 전체적인 제 생각입니다



[참고##디자인 사고##]

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2012.10.08 08:00

디자인 사고(Design Thinking)란?

오늘날 혁신적인 디자인 기업으로 누구나 첫번째로 꼽는 곳은 IDEO일 것이다. 그 IDEO의 대표적인 방법론은 무엇일까? 그것이 바로 디자인 사고(Design Thinking, 디자인 씽킹)다. 이 방법론은 지난 10년간 미국에서 큰 유행을 탄 용어이며, IDEO = Design Thinking이라고 말할 수 있을 정도로 IDEO를 대표하는 혁신 방법이다.

비즈니스 위크가 2009년에 특집 기사를 실었고, 뉴욕 타임즈, 월스트리트 저널, 패스트 컴퍼니 등에서 집중적으로 소개하고 있고, 국내에서는 2012년에 매일 경제에서 특집으로 다루었다. 또 2011년 5월 정용진 신세계 부회장이 "이마트의 임직원이 가져야 할 첫째 철학이자 정신은 고객마인드, 브랜드 차별화, 디자인 씽킹(Design Thinking)"이라며 이 세 가지가 '이마트 웨이(way)'라고 강조하는 등 국내 기업가, 정치인, 교육자들에게도 큰 영향을 끼칠 것으로 예상되는 디자인 사고는 무엇인가?

(이 글은 일반 대중을 위한 요약본이며, 연구자를 위한 글은 디자인 사고 스터디 가이드를 참고하기 바란다)


디자인 사고(Design Thinking)란?

1. 디자인 사고는 생각하는 방법이다.
아이디오IDEO의 CEO 팀 브라운 Tim Brown은 "디자인적 사고란 소비자들이 가치 있게 평가하고 시장의 기회를 이용할 수 있으며 기술적으로 가능한 비즈니스 전략에 대한 요구를 충족시키기 위하여 디자이너의 감수성과 작업방식을 이용하는 사고 방식이다"라고 설명한다. 
예를 들어 디자이너는 어떤 문제에 대하여 광범위하고 엉뚱하기까지 한 다양한 대안을 찾는 확산적 사고와 선택된 대안을 현실에 맞게 다듬는 수렴적 사고를 반복 사용하고 있고, 문제에 관해 분석적으로 사고할 뿐만 아니라, 논리적 연관성을 뛰어넘는 직관적 사고를 하는 등 통합적으로 사고한다는 것이다.

2. 디자인 사고는 방법론이다.
팀 브라운은 여기에 구체적인 방법론 설명을 추가한다. 1. Inspiration (관찰, 공감, 협력하여 영감을 얻음) 2. Ideation (통합적 사고-확산과 수렴-를 통해서 구체적인 아이디어를 얻음) 3. Implementation (프로토타입을 만들어 테스트하고, 실패하고 개선하는 것을 반복하여 최선의 답을 얻음) 등 세 개의 I를 이용하는 것이다.
일반적으로 경영에서 사용하지 않지만 디자이너들이 자주 사용하는 방법을 말하는데, 예를 들면 실제 소비자가 빨래하는 환경을 관찰하고 그들에게 공감하는 것을 통해서 세제나 세탁기를 개발하는 공감 도구, 많은 가능성을 찾는 확산적 사고 방법과 그 사이에서 필요한 것을 추려내는 수렴적 사고를 통해서 혁신을 이루는 통합적 사고 방법론 등이다. 특히 빨리 만들어서 빨리 개선하는 것이 디자이너들이 사용하는 방법의 특징이다. (어떤 문제를 듣는 순간, 벌써 손으로 무언가를 그리고 있다면 그는 디자이너다)

3. 디자인 사고는 경영/교육 패러다임이다.
디자인 사고만 하면 무조건 모든 문제가 다 해결되는가? 아니다. 이러한 반복 가능한 명쾌한 논리적 문제 해결은 디자인 사고가 아닐 수 있다. 척 존스는 기업의 기존 경영자들은 뉴튼 물리학자처럼 잘 정의된 측정을 이루면 개선 혹은 미래를 예측할 수 있다고 생각하는 반면, 디자인 사고를 하는 사람들은 양자 물리학자들처럼 상상 속에서 무엇이든 가능한 것을 만들어낸다고 비유한다. 그래서 오늘날 뉴튼의 물리학과 양자 물리학이 동시에 필요하듯이, Six Sigma 같은 기존 경영의 패러다임과 디자인 사고와 같은 불확정한 문제를 해결하는 경영의 패러다임이 동시에 필요하다고 주장한다.

GE에서는 만화책을 보게 하고, 자신의 가장 어려운 문제를 만화로 표현하는 것부터 디자인 연수를 시작한다. 2주간의 프로그램을 통해 '업무적 상상력'을 완성해 나가는 것이다. 디자인 활동을 확대시킨 기업들이 5년 동안 다른 기업에 비해 매출이 평균 40% 늘어났다고 한다.

이러한 디자인 사고 교육은 창조성 교육으로 확대될 수 있다. 예를 들어 '창조성' 교육이 고등학교에 필요하다고 생각한다면 다른 복잡한 생각할 것 없이, 진정한 디자인 수업(입시 미술 말고!)을 실행한다면, 즉 사람들을 관찰하고 불편에 공감하며, 시각적인 해결책을 프로토타입으로 만들어 테스트와 실패를 거쳐 다듬는 훈련을 시킨다면, 다수의 창조성 교육이 훨씬 쉽게 이루어질 것이라 생각한다.
실제로 미국에선 디자인과 비즈니스의 결합 교육 뿐만 아니라 고등학교 수준에서도 이러한 디자인 사고 교육이 이루어지고 있는 모양이다. 기업 경영에서도 두루뭉실하게 시도하는 것 보다는, 지금의 디자이너들이 하는 것을 차용하는 것이 가장 효율적인 방법이 아닐까 생각한다. 특히 기업 경영의 경우 분석적 사고가 과도하게 중시되는 경향이 있기 때문에 더욱 그러하다. 이 논점을 이어서, 왜 디자인 사고가 부상했고 필요해졌는지를 좀 더 설명해 보겠다.

왜 디자인 사고가 필요한가?
2000년대 초반 피엑스디를 설립하고 컨설팅을 하러 대기업에 가면 늘 받게되는 질문이, 작은 수의 사람들을 관찰 조사한 것으로 결론을 내면 어떻게 신뢰할 수 있는가?하는 질문이었다. 기존 경영이 데이터와 통계에 근거한 분석적 사고를 요구했기에, 필요한 건 언제나 '신뢰성'이었다. 그러나 우리가 하려는 것은 항상 관찰을 통해 작은 신호(weak signal)를 발견하고, 그것으로 인해 펼쳐 나갈 수 있는 '타당한' 혁신적인 전략을 보여주는 것이었다. 과거나 현재로부터 증명 가능하다면 그것은 혁신이 아닌데, 경영진들은 이 부분을 깨지 못하는 것이다. 혁신은 과거의 데이터로 증명할 수 없다!

이러한 분석적 사고는 어렸을 때 많이 들었던 '과학적 사고'와도 연결된다. 세상이 주먹구구라면 필요한 건 과학적 사고다. 경영이 주먹구구라면 필요한건 측정과 자료 분석에 의한 판단이다. 이러한 교육을 받은 어른들과 경영자들은 정해진 문제에 대한 답은 하나다라는 생각을 은연 중에 한다. '이것이 최선인가?'라고 질문하지만 실은 '최적인가?'라는 질문을 하는 것이다. 그런데 이제 세상이나 경영은 더 이상 주먹구구가 아니다. 데이터에 기반한 치밀한 측정과 분석으로 불량을 식스 시그마까지 줄이는 것이 가능한 시대이다. 보편적 인간의 문제가 대량 생산으로 모두 해결되고 난 지금, 우리가 갖고 있는 문제는 이제 더 이상 과학적 사고로는 해결할 수 없는 모호하고 미묘한 문제들이 다수다. 더 이상 시간이 안 맞는 시계나 전화가 안 터지는 전화기는 없기 때문이다.

이 때 필요한 것이 공감을 근간으로 한 디자인 사고다. 분석을 근간으로 신뢰성 있는 최적해를 찾는 대신, 타당성 있는 답은 여러 개일 수 있으며 자신의 전략에 맞는 것을 선택하면 되는 것이므로 최선이면 되는 것이다. (그래서 디자이너들에게는 시간을 계속 주면 계속 최선을 찾기 때문에 꼭 '마감 시간'이 필요하다고 팀 브라운은 말한다. ㅎㅎㅎ)

왜 pxd와 같은 UX 컨설턴시가 이러한 방법을 차용하여 혁신을 이루었을까? 왜 IDEO에서 전통적인 디자인 문제보다 다른 디자인 문제를 더 많이 의뢰받게 되었을까? 등의 질문에 대한 답도 분명해진다. 바로 필요했기 때문이다. 세상은 변했고, 혁신적 제품과 서비스로 소비자를 만족시켜야 하는 복잡한 문제를 해결하는 도구가 필요해졌다. 소비자가 변했다. 과학적 사고에 근거한 대량생산으로 기본적인 욕구는 모두 충족되었다. 더 이상 생산만 하면 수동적으로 소비하는 사람은 없으며, "똑똑한 대중" 혹은 "참여 군중"은 기업이 사람들에 대해 더 깊이 이해하고, 공감하며, 이 공감에 기반한 제품과 서비스를 출시할 것을 요구한다.


디자인 사고의 정의
결론적으로

디자인 사고란, 인간을 관찰하고 공감하여 소비자를 이해한 뒤, 다양한 대안을 찾는 확산적 사고와, 주어진 상황에 최선의 방법을 찾는 수렴적 사고의 반복을 통하여 혁신적 결과를 내는 창의적 문제 해결 방법이다.

 
좀 더 간단하게는, 디자이너들이 늘 하는 일을 경영과 교육 등에 적용하는 패러다임이다.

(이 글은 일반 대중을 위한 요약본이며, 연구자를 위한 글은 디자인 사고 스터디 가이드를 참고하기 바란다)
(이 글은 Tech It!에도 실렸습니다. )

[참고##디자인 사고##] 

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