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'혁신'에 해당되는 글 4건

  1. 2012.10.24 Jobs To Be Done (JTBD) (2) by 이 재용
  2. 2011.04.28 Apple 디자인 성공의 비밀과 UCD (9) by 이 재용
  3. 2009.12.04 [독후감] Game Changer by 이 재용
  4. 2009.12.03 [독후감]이노베이션 신화의 진실과 오해 by 이 재용
2012.10.24 08:26

Jobs To Be Done (JTBD)

2010년경 고객으로부터 당시 고객 회사에서 사용하고 있는 방법론에 대해 소개를 받을 기회가 생겼다.
이른바 Jobs to be done 이라는 방법으로서 하버드 경영대학원 교수인 클레이튼 크리스텐슨(Clayton Christensen)의 일련의 저서에서 비롯된 것으로,

The Innovator’s Dilemma (1997, 혁신기업의 딜레마... 성공기업의 딜레마라는 번역서도 있는데 번역이 안 좋다고 함)
The Innovator’s Solution (2003, 성장과 혁신)
Seeing What's Next (2004, 미래기업의 조건)

등 3권이 가장 유명한 저서이다. 이 사람의 가장 유명한 말은 파괴적 혁신(disruptive innovation)인데 이 개념도 매우 흥미롭다. 이것은 따로 소개하기로 하고, Job이란 무엇인지부터 알아보자. (아래 글은 MIT 문서, 하버드비즈니스리뷰 문서, Worcester 문서 등 몇 개의 문서를 읽고 정리한 내용이며, 학술적인 인용 규칙을 따르지 않았다)

사람들이 왜 물건을 사는지는 단순히 데모그래픽등으로 설명될 수 없는 경우가 많다. 데모그래픽한 데이터는 사람들이 왜 영화관에 가거나 혹은 DVD를 빌려보는지에 대해 아무 것도 설명할 수 없다. 그것은 고객의 관점이 아니다. 전통적인 (데모그래픽 등에 근거한) 마켓 세그먼트나, 자사의 제품 라인업에 따른 구분은 혁신적인 제품을 만들어내는데 적합하지 않다. Needs에 근거한 것이 그나마 비슷할 수는 있지만, job기반 관찰은 '환경'에 더 집중하는 반면 needs 기반은 개별 소비자에 초점을 맞추기 때문에 근본적인 문제를 파악하는데 위험이 있어서 엉뚱한 문제를 해결할 수 있다.

Job이란 특정 상황에서 고객이 해결해야할 근본 문제이다.
(A "Job" is the fundamental problem a customer needs to resolve in a given situation)


어쩌면 쿠퍼의 Goal Directed Design과 비슷하다. 또한 시장을 단순한 데모그래픽에 의한 marketing segment로 나누지 말고 goal 과 행동 패턴에 따라 나누는 것도 퍼소나(Persona)와 비슷하다.

시장을 데모그래픽에 의해 구분하지 않고, 잡에 따라 구분하게 되면 기업은 전통적인 '포지셔닝' 패러다임에서 벗어날 수 있게 된다. '포지셔닝'패러다임을 따라하다보면 시장에서 독특한 제품(포지셔닝)을 내 놓아도 고객은 외면하기 일쑤이며, 받아들여진다고 해도 쉽게 모방이 가능하다.

하지만 진정한 혁신은 경쟁 제품사이에 포지셔닝을 넘어, 동일한 job을 해결할 수 있는 많은 간접/비경쟁 제품 사이에서 고객이 필요한 것을 만들어 내는 일이다.


시장을 Job 기반으로 볼 경우 가장 기본적인 5개의 질문에 답해야 한다.
1. 사용자가 해결하려고 하는 근본적인 문제는 무엇인가?
   
    [Customer] wants to [solve a problem] in [this circumstance.]

앞서 설명했듯이 전체적으로 퍼소나의 골(Goal)과 매우 유사하다. 혹은 피엑스디에서 Critical Characteristics를 만들 때 퍼소나의 기준이 되는 Key CC를 찾는 것과 매우 유사. 여기서 환경이 특히 중요하다. 구체적인 환경에서 각각 다른 구체적인 문제가 나오기 때문이다. 이것은 Context라고 볼 수도 있고, 주어진 제약 사항이라고 볼 수도 있다. IDEO의 How might we questions와도 유사하다.

2. 사용자가 해법을 평가하기 위해 어떤 지표를 사용하는가?
서로 다른 해법들 사이에서 고객이 무엇을 더 낫다라고 판단하는 것은 여러 가지 기준이 있으며 여기에는 감정적인 기준들도 포함된다.  

3. 해법을 내는데 있어서 장벽은 무엇인가?
해결하려고 하는데 있어서 현실적은 문제는 무엇인가? 주어진 제약 조건이라고 볼 수도 있고, 반대로 해결해야 할 문제라고 볼 수도 있을 듯.

4. 사용자는 어떤 해법을 고려하는가?
특정 job을 해결하기 위해 사용자가 선택할 수 있는 경쟁 상품/서비스는 어떤 것이 있는가?

5. 혁신적인 해법이 어떤 기회를 불러오는가?
중요한 job인데 해결되지 않았다면 매우 좋은 기회를 발견한 것이다.


Job를 구성하는 방법
1. 먼저 특정 도메인에서 해야하는 여러 개의 지표(objective)를 구성한다.
이는 Persona에서 Critical Characteristics와 매우 유사하나, 사람의 속성이라기 보다는 고객 입장에서 이루어져야 하는 기능 목록 혹은 고객이 중요하게 생각하는 요구 사항 목록이라고 보는 것이 더 적합하다. 이것들을 현존하는 해법에 대응하여 매트릭스로 살펴보는데, 이렇게 하면 블루오션전략의 전략 캔버스와 정확히 일치한다.

2. 여러 개의 job을 열거한 후 이를 하나로 정리한다.
고객이 이루어야하는 목표들인 job을 열거한 후 관련성 있는 것끼리 모아간다. 이 부분은 Affinity Diagram과 매우 유사하다. 아울러 최후의 1개의 job를 만들어 내는 것은 TOC(Theory of Constraints)에서 CRT(Current Realty Tree)나 EC(Evaporating Clouds)와 비슷하다.

3. 이를 이끌어내기 위한 방법으로 Brainstorming, Focus Group, Observation 등이 있다.
이는 UX 방법론과 정확히 똑같다. 아울러 
Analyzing Compensating Behaviors : 현재 적합한 해법이 없어서 사람들이 만들어낸 방법 연구
Customer Case Study Research : 고객 사례 연구
등의 방법도 UX에서 하는 거랑 똑같다.


어떻게 Job을 찾아내는가?
1. Where to Look
첫번째는 현재의 고객을 관찰하는 것(예를 들면
 Focus Group)이고, 두 번째는 비고객이나 경쟁사 고객을 관찰하는 것(예를 들면 Unfocus Group)이다.

기업 고객의 경우, 돈을 벌게 해 주면 되기 때문에 매우 쉽다. 반면 개인 고객의 경우 고객의 입장에서 일상의 경험을 살펴봐야 한다.

2. How to Look
Interview, survey, Observation, Empathic observation of compensating behaviors (대안 행동에 대한 공감적 관찰
), Coevolution(사용자 참여 디자인) 등의 방법으로 관찰함.

3. Synthesizing Insights
관찰한 후, Situation case (
시나리오 기법) 활용하여 발견한 사항들을 종합한다.


Job을 찾아낸 다음 할 일
I이렇게 찾아내고 나면, 이를 이용하여 좀 더 정밀한 고객 타게팅이 가능하고, 이에 맞는 혁신 제품 설계가 가능하다. 그 이후 기존 4P(Promotion, Products, Price, Placement)를 접목하여 마케팅도 할 수 있다.
 

 

토론
JTBD는 기존 마켓 세그먼트로 파악할 수 없는 사용자 요구를 파악하고 혁신 제품을 설계하는데 유리하지만, 신제품 기획 과정을 너무 단순화한 경향이 있다고 비판받는다.

그럼에도 불구하고 전체적인 구성이 UX의 여러 방법론과 매우 비슷하게 연결되고 있으면서 UX 방법론을 익히면서 조금씩 연결이나 설명이 부족하다고 느껴지는 부분을 경영학 관점에서 훌륭하게 보충하여 설명하고 있는 것으로 느껴진다. UX 방법론으로 혁신을 이루려 한다면 꼭 한 번 검토해야할 방법론이다.


2010년 최초 작성, 2012년 수정.
[참고]
Innosight : Christensen이 공동 설립한 회사로, 그의 이론을 바탕으로한 전략/혁신 컨설팅을 제공하는 컨설턴시.
Jobs To Be Done : InnoSight에서 설명하는 JTBD

[참고##혁신과 창의##]

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2011.04.28 01:45

Apple 디자인 성공의 비밀과 UCD

누구도 부정할 수 없는 사실은, 디자인 혁신에서 가장 앞서있는 기업이 Apple (애플)이라는 사실이다. 그러나 애플은 제품에 대해 철저히 숨기는 것 만큼이나 제품 개발 과정에 대해 직원들의 대외 노출을 막는 것 아닐까 생각이 들 정도로 많이 알려지지 않았다. 일반적인 사용자 중심 디자인(UCD, User Centered Design) 방법을 사용하지 않는다. 특히 Focus Group을 무시한다 정도?(Innovation:Lessons from Apple, Economist)

그런데 지난 CACM(Communications of ACM)誌에 이 주제에 관한 기사가 실렸다. 이를 계기로 기사에서 언급한 내용을 살펴보려고 한다.(기사는 CACM 2011년 4월호인데 ACM회원이 아니면 볼 수 없다. 따라서 출처는 모두 원문 블로그로 밝힌다.)


CMU(Carnegie Mellon University) 컴퓨터과 교수인 Jason Hong은 2010년 7월 21일자 ACM Blog에 Why is Great Design so Hard라는 글을 싣고, Microsoft는 개발자:UI 디자이너 비율이 50:1 정도로 그 어떤 기업보다 높은 편인데 왜 디자인이 구리냐라고 질문하면서 혹시 '디자인'에 대한 이해가 전혀 없는 개발자들이 이상한 자기들만의 문화를 만들어가면서 실질적인 힘도 없는 디자이너를 프로세스 후반에 넣어 개발하다가 결국은 아무도 책임지지 않는 구도로 가니까 그런 거 아닐까라고 추측을 해 본다. (우리나라 대부분의 회사들도 피해가기 어려울 것이다. 간혹 '개발자'대신에 '상품기획'이나 '마케팅'으로 바꾸어 읽어야 하는 회사가 있긴 하다.) 그는 다시 Part 2에서 애플이 다른 것은, 조직 전체에, 일상 과정 전체에 '디자인'이 퍼져있다는 점을 지적한다. 그것도 위에서 아래로. 그러면서 소개하길, 제품 디자이너가 이렇게 만들자라고 제안했을 때, 개발팀에서 '안된다'라고 말하니, 제품 디자이너가 '안된다는 걸 증명해봐라'라고 해서 개발팀이 그걸 증명하기 위해 노력하다보니 원 디자인의 90% 정도는 구현할 수 있었다는 일화를 들었다.

(우리 나라 대부분의 '개발자'와 '개발자 중심 회사'와 일하면 정반대의 상황이 펼쳐진다. 개발팀에서 '안된다'고 하면 그걸로 끝이다. pxd에서는 반대로 '그것이 된다'라는 걸 증명하기 위해 소스 코드를 검색하고, 다른 개발자의 자문을 얻어서 방법을 알아내 개발자에게 알려주는 경우가 잦다. 그러다 보니 지친다. 정말 UI에 관심을 갖고 구현하려고 노력해 주는 개발자는 네오위즈-첫눈 시절 몇 명, 개발회사로는 유비벨록스가 유일했던 것 같다.)

특히 애플은 표준적인 HCI(Human Computer Interaction) 즉 UCD 기법을 사용하지 않는다. 대신, 1. Subject Matter Expert를 활용한다. lead user 혹은 IDEO의 unfocus group이라고 볼 수 있는, 전문 사용자(극단적 사용자)를 살펴본다. 생활동영상 편집 프로그램인 iMovie를 만들기 위해, 동영상편집전문가를 만나보는 것이다. 2. 근본적인 해결이 나올 때까지 치열하게, 오랫동안 고민한다. 3. 자료에 근거하지 않고, 철학에 근거해 디자인한다. 저자는 애플 제품이 많은 경우 '세계 최초'가 아니었다면서 디자인 역량이 있는 경영자들을 중심으로 '문제 해결'을 위해 오랫동안 끈질기게 고민하는 디자인 문화가 애플을 만든 것이라고 주장한다.

(결국 1번은 요즘 많은 agency들이 하고 있는 흔한 방법이라 쉬운데. 2번은 우리 나라 기업들이 도전해 볼 만하다고 믿고 싶다. 3번-디자인 철학을 가진 리더-을 할 수 있는 건 운이니까.)

Tog도 비슷한 이야길 한다. 2010년 4월 그의 블로그에 Mac & the iPad라는 제목으로 역사는 반복된다고 주장하면서, 애플은 맥 시절부터 제품 최초 출시에는 아주 작은 팀이 엄청난 집중력으로 (일주일에 90시간씩) 일하면서 핵심 개념에 유기적으로 연결된 제품을 만들어 내고, 확장할 때는 대규모 팀이 붙는 형식을 취한다면서, 작은 팀이 끈질기게 문제 해결을 한다고 강조한다. 그러다보니 초기 맥, 초기 아이폰에 실리는 기본 프로그램들은 매력적이고 유기적이고 일관되지만, 개수는 매우 적을 수 밖에 없다. 물론 여기에 두려움 없는 리더, 잡스의 역할도 크다. 제품의 핵심을 해치는 것은 초기에 일부러 배제한다. 폐쇄적인 시스템과 비밀스런 조직을 운영한다.

Pragmatic Marketing에 실린 You Can't Innovate Like Apple이라는 기사에서는 디테일에 엄청난 신경을 쓰면서 대단한 아이디어를 대단하게 포장하는 등, 애플은 디자인을 '선물'로 생각한다고. 크리스마스 선물을 트리 밑에 두고 참고 참다가 크리스마스날 열어보면서 기뻐할 수 있도록. 그리고 픽셀단위로 정확한 목업을 10개 이상 만든다. 다른 기업에선 완성품이라고 할 완전히 서로 다른 디자인의 목업을 10개 만들고, 그 중에 3개 골라 또 만들고, 다시 1개 골라 만드는 동안(10 to 3 to 1) 엄청난 돈과 노력이 투자된다. 디자인 작업의 90%를 버린다-라고 한다.

이 글 역시, 시장 조사를 하지 않지만 소비자에 대해 잘 아는 것이 중요하다는 점, 좋은 리더, 집중, 작은 팀, 세계 최고 수준의 훌륭한 사람들(+엄청난 보상)이 아주 작은 디테일까지 끈질기게 노력하는 것을 지적한다. (brainstorming-production pair meeting과 pony meeting같은 기술적인 언급도 들어있다)

결국!

애플 혁신의 힘은,
1. 소비자를 잘 아는 훌륭한 리더와 경영층, 그리고 조직 전체에, 일상에 퍼진 디자인 중심의 문화
2. 천재들로 구성된 작은 팀이 핵심을 오랜동안 끈질기게 해결하고, 아주 작은 디테일까지 최선을 다하는 장인 정신(일주일에 90시간 일하고, 작업의 90%를 버린다) + 이에 따른 유무형의 보상

으로 요약해 볼 수 있다. 그러면 표준적인 UCD가 필요없는 건 당연하다. 

[참고-영문]
Innovation:Lessons from Apple (Economist, 2007)
You Can't Innovate Like Apple (Pragmatic Marketing, 2008, Alain Breillatt)
Apple's design process (BusinessWeek, 2008, Helen Walters)
Mac & the iPad (AskTog, 2010, Bruce Tognazzini)
Why is Great Design so Hard, Part 2 (ACM Blog, 2010, Jason Hong)
8 Things to Know About the Company Culture at Apple (ux movement, 2011, anthony)
How Apple works: Inside the world's biggest startup (Fortune Tech,2011, 번역있음)
기타
90 Hours a week and loving it (Folklore, 1983, Andy Hertzfeld)
The Secret of Apple Design (Technology Review, 2007, Daniel Turner)
Apple: America's best retailer (Fortune, 2007, Jerry Useem)

[참고-한글]
애플은 어떻게 돌아가고 있는가? (Fortune Tech, 2011)
"애플, 발명한 건 없다… 단지 찾고 조합했을뿐" (머니투데이,2011)

[참고##UCD##]

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2009.12.04 16:19

[독후감] Game Changer

Game Changer
- How You Can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation
(번역서: 시장을 통째로 바꾸는 게임 체인저)

P&G 혁신을 이끈 A.G. Lafley 회장과 Ram Charan 교수가 함께 저술한 이 책은 어떻게 P&G와 다른 기업들이 혁신을 이끌었는지를 알려준다.

게임 체인저는 다른 사람들이 만들어 놓은 규칙을 따르지 않고 스스로 새로운 게임의 규칙을 제시하여 혁신을 이끄는 사람을 말한다.

전체적으로 책의 전반부는 퍼소나 사례집과 같은 분위기다. IT계열이 아닌 풍부한 오프라인 퍼소나 사례들이 대다수이다. 단 한 번도 퍼소나라는 말은 사용하지 않고 있지만 반복하여 퍼소나 성공 사례들을 제시한다.

메모---

Our Goal
책을 통해서, 혁신이 경영의 일상 과정이 되도록 생각하는 방법을 제공하고자 한다.

Chapter 1.
Eight Drivers of customer centric innovation game changing
1. Motivating purpose and values
2. Stretch goals
3. Choiceful strategies
4. Unique core strengths
5. Enabling structures
6. Consistent and reliable systems
7. Courageous and connected culture
8. Inspiring leadership

Chapter 2.

p21 (definition of) An innovation is the conversion of a new idea into

revenues and profits.

Chapter 3.

p34 "our business is pretty simple," I told employees in one town hall meeting after another during my first months as CEO. "The consumer is our boss, and we have to win with her at two moments of truth day in and day out. We face the first moment of truth at the store shelf, when she decides whether to buy a P&G brand or a competitor's. If we win at the first moment of truth, we get a chance to win at the second, which occurs at home when she and her family use our products and decide whether we've kept our brand promise. Only by winning at both moments of truth-consistently, every day - do we earn consumers' loyalty and sustain the company's growth over the short and the long term. ... "

p34 The most essential component to game-changing innovation is deeply understanding your consumer at both the rational and the emotional levels.

p35 심장약 Prilosec을 처방없이 팔 수 있게 되자, Joanne 이라는 이름을 가진 소비자를 만들었다. (실물 크기의 카드 보드 사진과 함께) 토론 중에도 논쟁을 멈추고 "What would Joanne think?"를 물어보았다.

p36 P&G는 소비자를 좀 더 넓게 본다. 하나의 전체적 인간으로서, 사람으로서, 삶으로서.

p37 멕시코 소비자 Carlos and Marta 부부 이야기. 농축 세제를 팔 수 있을 거라고 생각(공간이 절약되므로)했지만, 거품이 나지 않아 빨리는 것 같지 않음. Ling It 프로그램으로 직원들이 함께 살면서 관찰. 물이 부족하다는 것을 알고, 쉽게 헹궈지는 세제 (Downy SIngle Rinse) 개발.

p40 노키아가 인도 시장에 들어가면서 시장을 이해하려고 노력하는 것과 동시에 인도 사람들을 본사에 데려와 교육도 시킴.

p45 Articulated 와 unarticulated 모두를 이해하는 것이 중요하다. L'Oreal이 일본시장에 들어가려고 했을 때, 짧은 눈썹인데 마스카라가 왜 필요하냐는 반응이었지만, 길어보이는 마스카라를 만들자 엄청ㅇ나게 팔렸다. As CEO Jean-Paul Agon otld the Financial Times, "We never would have seen [the potential] in a focus group."

p47 시장 조사 조직을 고객 이해의 발전소로 삼고 고객 관련 인사이트를 생성하도록 했다. 2002년에서 2007년 사이 고객 이해 연구에 빌리언 달라 이상을 투자했고, 매년 4백만면을 조사하므로서, 전통적인 일방 거울 포커스 그룹(traditional, behind-the-mirror focus groups)에서 보다 깊숙히 조사하는 기술로 옮겨갔다.

p48 P*G의 Living It 프로그램 Working It 프로그램 왜 이런 몰입 프로그램이 효과가 있을까?
-최고위 경영층이 직접 참여하고, 직원들을 항시적으로 참여하도록 한다. 모든 신입 사원들에게 의무적으로 시킴으로서 입사 첫 날 부터 고객이 왕이라는 것을 실감하게 한다.
-직원들은 더 만족감을 느낀다. 소비자와 연결되어 있는 느낌
-실제 컨텍스트에서 더 풍부하고 실현가능한 인사이트가 발견된다.
-발견해서 시장에 상품화되는 것에 대해 알아준다.

p52 더 정확히 목표 혁신을 이루기 위해 분류한다 (Segmenting the who to more precisely target innovation) 화장실용 휴지 고객으로 만든 Mindy(아이들을 위해 부드러운 것이 중요하고 돈을 쓰지만, 별로 돈을 쓰고 싶지는 않은)와 Jacqueline(아이나 남편으로부터 쉴 수 있는 자기만의 공간이라 충분히 투자하고 싶은)

p53 남성 향수 Hugo-Boss에서 나온 두 개의 퍼소나 Boss (전통적인 승자형 리더)와 Hugo (자기만의 개성형 리더) ... Hugo is more fashion forward, a little edgier.

p55 2002년 Brad Anderson이 Best Buy의 사장이 되었을 때, 제조사(공급사)에 의존하던 판단 중심을 고객 쪽으로 옮기고 싶었다. 연구 끝에 6개의 고객 그룹을 찾았다.
(부유한 전문직종으로 최신 기술과 최상의 서비스를 즐기는) Barry, (기술과 여흥을 즐기는 젊은 남자) Buzz, (가정에 충실한) Ray, (기술로 가정을 풍요롭게 만들고 싶은)Jill, 그리고 자영업자들. 이를 근거로 'belly-to-belly innovation'이라고 부른 일상 인터랙션 프로그램 시작. 세일즈 맨들은 고객 유형을 기억하고 고객 요구에 맞는 제안을 한다.

p62 SK-II 는 총괄적인 경험을 제공한다.

p65 청소년 대상으로 생리대(tampon) 사용자 조사할 때, 친구집처럼 꾸미고, 피자 시키고, 언니처럼 보이는 사람이 질문을 진행. 또 poetry jam(시나 짧은 에세이를 쓰게 하는 것)을 실시.

Chapter 4

p80 P&G가 내 놓은 혁신적인 제품들

p90 IDEO Shimano "coasting" bike 이야기 -자전거가 가장 중요한 취미가 아닌 사람들을 타겟으로 한.

Chapter 5

p103 디자인의 중요성

p106) I believed the design thinking approach could open up new innovation possibilities for P&G. Design thinking is a methodology for problem solving or identifying new opportunities using tools and mind-sets taught in design schools. While business schools tent to focus on inductive thinking (based on directly overvable facts) and deductive thinking (logic and analysis, typically based on past evidence), design schools emphasize abductive thinking - imagining what could be possible.

Design은 P&G가
-고객 이해를 개선할 수 있게 해 주었고
-전체적인 경험으로 고객과 밀착되게 해 주었고
-시장에 물건을 내 놓는 방식을 완전히 바꾸었고
-좋은 디자인은 확장가능하고,
-디자인으로 새로운 브랜드나 사업 모델 혁신을 가능하게 했다.

p107 Claudia Kotchka를 패키지 디자인 담당으로 발령. 회장인 자신에게 직보하도록 했고, 150명의 경력 디자이너 채용, P&G 문화를 바꾸도록 했다. (신입을 뽑는 대신 경력을 채용한 것은, P&G 문화에 동화되기 보단, P&G 문화를 바꾸게 하기 위해서)

p108 외부 시각 영입을 위해 디자인 자문 위원회를 1년에 3번 여는 등의 노력을 함.

Chapter 6

p117 This section also describes in detail the practical framework for operationalizing innovation - from generating ideas to go to market.

Chapter 7

p156) People in Honeywell's Automation and Control Soultions (ACS) business, for instance, thought they did a good job listening to customers, but in many cases they were listening to "the voice of the last sale we lost," meaning salespeople could tell you very specifically what a customer had wanted that Honeywell didn't provide.

Chapter 8

p192 3개의 면도날을 가진 (기술적인) 점을 강조하는 메시지에는 반응하지 않았지만, 소비자들은 면도 후 느낌이 너무 좋았다고 대답했는데, 녹화 테이프를 다시 보면서 그 점을 찾아 내어 퍼포먼스 위주로 메시지를 다시 구성함.

p209 A.G Lafley가 실패한 혁신 11개

Chapter 9, 10 - 메모없음

[참고##혁신과 창의##]


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2009.12.03 16:04

[독후감]이노베이션 신화의 진실과 오해

마이크로소프트 IE 팀에 있던 스콧 버쿤(Scott Berkun)이 2008년에 쓴 이노베이션(혁신)에 관한 책이다.

각 장마다 이노베이션에 관한 신화를 소개하고, 왜 그런 생각이 퍼졌는지, 그리고 진실은 무엇인지를 설명한다. (각 장의 제목은 '신화'를 말하는 것이므로 책의 메시지는 반대로 읽으면 된다.)

1장 : 에피파니(Epiphany:직관으로 알아챔)의 오해와 진실
에피파니는 퍼즐의 마지막 조각을 맞추는 순간에 불과하다.(p44) 그 전에 오랜동안 많은 노력이 기울어진 결과이며, 신화를 위해 그 부분만 강조된 탓에 사람들은 그 내용만 기억한다. 지식은 소화되고 숙성되는 시간이 필요하며, 그것이 '노는 시간'이다.(p49) 20세기의 대부분의 중요한 발견들은 에피파니 없이 만들어졌다.(p52)

2장 : 우리는 이노베이션의 역사를 알고 있다.
역사는 완벽한 것처럼 보이지만 실제로는 문제 투성이었다. 시간이 지나면서 작은 문제들은 없어지고 큰 성과들만 사람들 기억에 남은 것이다.

(p73) 인터넷이나 자동차, 그리고 휴대 전화들은 이 시점의 인간 발명사에서 꼭 필요하고 피할 수 없는 발명이었단 말인가? 많은 사람들이 그렇다고 생각한다. 이런 생각들은 이른바 '기술진화주의(techno-evolutionism)'라는 멋진 이름을 가지고 있지만, 단시 우리가 소망하는 생각에 불과할 뿐이다.

(p76) 휘발유 엔진과 자동차가 성공한 것은 이들이 우리를 가장 좋은 길로 인도했기 때문이라거나 혹은 이것들이 당시의 문제를 푸는데 가장 적합한 해법이었기 때문은 아니다. 자연선택처럼 이들은 당시의 여러 가지 상황이 합쳐진 결과의 대세로 등장한 것이다.

3장 : 이노베이션을 위한 특별한 방법이 있다

이노베이션의 씨앗
1. 어떤 특정한 방향에서 기울인 노력
2. 노력과 방향 전환
3. 호기심
4. 부와 돈
5. 필요성
6. 조합

p100 이노베이션은 체계화 할 수 없다 - 스티브잡스

이노베이션의 도전
1. 아이디어를 찾아라
2. 해결책을 개발하라
3. 후원과 자금 줄
4. 복제
5. 잠재적인 고객에게 다가가라
6. 경쟁자를 이겨내라
7. 타이밍
8. 계속 집중하라

4장 : 사람들은 새로운 아이디어를 사랑한다
p123 벨이 웨스턴 유니언에서 전화기 아이디어를 거부당한 사연, 래리 페이지와 세르게이 브린도 알타비스타와 야후 등에서 거절당했고, 조지 루카스의 스타워즈도 여러 군데서 거절당했다.

p124 사람들이 새로운 아이디어를 사랑한다는 생각은 신화일 뿐이다.

p127 이노베이터가 종종 접하는 이노베이션에 대한 부정적인 반응
-글쎄 이런게 작동할까?
-이런 걸 필요로 하는 사람이 있을까?
-실제 생활에서는 무용지물이 아닐까?
-사람들이 이런 걸 이해할 수 있을까?
-이건 원래 해결할 문제는 아니었던 것 같은데.
-해결할 문제이긴 하지만, 아무도 관심을 갖지 않을 것 같군.
-문제이긴 하고 사람들도 관심을 갖겠지만, 이미 해결된 문제 아니던가?
-문제이고, 사람들도 관심을 갖겠지만 도대체 수익을 얻어낼 수 있을까?
-문제가 있는 해결책은 아닌가?
-이 사무실에서 당장 나가!

로저스의 이노베이션 수용 속도
1. 상대적인 장점
2. 공존성 (전환 비용)
3. 복잡성 (적은 학습)
4. 시험가능성 (쉬운 접근)
5. 눈에 띌만한 가치

5장 : 외로운 이노베이터
대부분의 혁신은 단독 발명가로 기억에 남겨지지만, 실제로는 굉장히 많은 사람들의 통시적인 동시적인 노력의 결과이다.

p162 디킨스 "발명가가 어떤 물건을 위한 최초 아이디어를 낸 사람이 되야 하는가, 최초로 그 물건을 작동하게 만든 사람인가, 아니면 그 발명을 최초로 상업적으로 성공시킨 사람이 되야하는가에 대한 질문의 답은 늘 열려있다. 한가지 명확한 것은 어떤 새 기술이 실용화되로면 이 세 가지가 모두 고려되야 하는데, 어떤 바깥의 힘들이 작용하지 않는 자연적인 상황에서는 이 세 가지는 결코 한 사람에 의해 동시에 이뤄질 수 없는 것이다"

p168 http://www.banbricklin.com/history/vcexecutable.htm (VisiCalc 초기 버전)

6장 : 좋은 아이디어는 찾기 어렵다

p185 좋은 아이디어를 죽이는 아이디어 킬러들
-이건 우리 예산 밖이야, 시간이 부족해, 이건 해 본적이 없어, 이미 시도해봤어, 지금은 할 수 없어. 절대 가능하지 않을꺼야, 별로 흥미롭지 않은데, 경영자라면 절대 그렇게 하지 않을거야, 내 역량 밖이야, 대다수 사람들이 그렇게 하기를 원하지 않을거야, 많은 돈이 되는 일이 아니야, 왜 이렇게 어리석니? 너는 말만 안 하면 중간이라도 갈텐데

p187 자신이 혁신적이다라고 생각하는 100명의 사람들을 대상으로 설문을 실시한 결과, 70% 넘는 사람들이 자신의 전문 분야가 아닌 곳을 탐구할 때 아이디어가 나온다고 대답했다. (이외 브레인 스토밍, 저널이나 잡지, 공동 연구, 시제품 제작 등의 순)

오즈번의 브레인 스토밍 법칙
사실 찾기 -> 아이디어 찾기 -> 해결 방법 찾기

1. 가능한 많은 아이디어를 내라 (양으로 승부하라)
2. 아이디어들을 정돈되지 않게 마구잡이로 발전시켜 가라
3. 서로의 아이디어들을 엮으며 발전시켜 가라
4. 일시적인 판단은 피하라


7장 : 당신의 상사가 당신보다 이노베이션에 관해 더 잘 알고 있다.

이노베이션을 위한 5가지 도전 과제
1. 아이디어가 살아날 수 있도록 해야한다.
2. 아이디어를 위한 환경 (열린 비평과 자유로운 토론)
    p212 이노베이션은 온실 속에서 번창한다 - IDEO 톰캘리
3. 보호 - 경영자가 해야 할 일
4. 실행
5. 설득

8장 : 좋은 아이디어가 이긴다
사람들은 좋은 아이디어가 언제나 이길 것이라고 믿지만, 늘 그런 것은 아니다.

이노베이션 채택에 영향을 미치는 7가지 요인
문화 - 지배적인 디자인 - 상속과 관례 - 정치:누가 이익인가? - 경제 - 좋다는 것은 주관적인 것이다. -단기적인 생각과 장기적인 생각

9장 : 문제와 해결책

문제의 본질을 이해하고, 문제를 잘 정의하는 것이 중요하다.

p258 유명한 프로젝트들과 그들의 목표
애플 IIe, 오리지널 IBM PC, 팜 파일럿, 37 시그널즈 백팩

10장 : 이노베이션은 항상 좋다

이노베이션은 중립적이고, 결과적으로 좋을 수도 있고, 나쁠 수도 있다. 예측하기 어렵다.

[참고##혁신과 창의##]



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