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'IDEO'에 해당되는 글 8건

  1. 2014.05.15 디자인 스튜디오의 인수 합병 (해외) by 이 재용
  2. 2013.01.10 스틸케이스의 런랩 프로젝트-강의실 의자 혁신 사례 by 이 재용
  3. 2012.10.15 [독후감] 디자인에 집중하라 Change by Design (2) by 이 재용
  4. 2012.10.10 디자인 사고(Design Thinking) 읽을거리 (3) by 이 재용
  5. 2012.10.09 디자인 사고(Design Thinking) 스터디 가이드 (2) by 이 재용
  6. 2012.10.08 디자인 사고(Design Thinking)란? by 이 재용
  7. 2011.08.01 [PXD] 프로젝트 룸 1개월 체험기 by 위승용 (uxdragon)
  8. 2010.05.02 IDEO Method Cards (1) : Ask > Camera Journal by 전성진
2014.05.15 00:14

디자인 스튜디오의 인수 합병 (해외)

세계 각국의 기업들은 디자인이 그들의 핵심 경쟁력이라는 것을 이미 잘 알고 있다. 하지만 어떻게 디자인을 향상시킬 것인가에 대한 특별한 답은 없는 상황이다. 그래도 괜찮은 두 세 가지 답이라면, 1. 좋은 디자인 회사를 흡수하여 자신의 DNA에 넣든지, 2. 디자인을 위한 특별한 팀을 만들어 육성하든지, 3. 기업 전 부문에 장기간에 걸친 교육을 실시하든지하는 방법들이 있다.


물론 대부분의 회사들은 1,2,3의 방법을 어느 정도 섞어서 사용하게 되지만, 최근 뉴스에 디자인 스튜디오를 합병하거나 특별팀을 만드는 것에 관한 것이 많이 나와서 이를 정리해 본다. (2번 교육, 3번 특별팀에 관하여는 따로 정리할 예정)

디자인 스튜디오의 인수 합병 (국내 사례) 보기



. DesignIt, Cooper 인수

Cooper가 Wipro 자회사인 Designit에 인수되었다고 발표했다. Designit는 global strategic design firm이다. 전 세계에 500명 이상의 디자이너 및 연구자를 고용하고 있다. (2017년 10월 7일 발표)

https://designit.com/happening/news/cooper-joins-designit


. Cooper, Catalyst Group 인수

Cooper가 New York의 Catalyst Group (직원 12명 규모)을 인수하여 뉴욕 사무실 개소. 왜 시대의 흐름과 반대되는 결정을 하였는지에 대한 쿠퍼 자신의 설명. 쿠퍼는 자신들이 제공하는 가치가 여전히 세계의 많은 회사들에게 가치가 있으며, 점점 더 요구가 증가하고 있다고 주장하였다. 그들이 하고 있는 질문과 답은 모든 기업에게 미래 성공으로 가는 길을 보여주기 때문이다. (2015년 9월 18일 발표)

https://medium.com/…/cooper-expands-to-new-york-713212653956


. Lunar - McKinsey에 인수

2015년 5월 14일, 미국의 유명 디자인 에이전시 Lunar가 컨설팅 회사인 McKinsey에 인수되었다고 알려졌다. (Wired,FastCoDesign)

루나는 Jeff Smith, Gerard Furbershaw, Robert Brunner 등에 의해 1984년에 설립된 제품 디자인 회사로서, 시카고, 홍콩, 뮌헨 등에 사무실을 갖고 있는 글로벌한 디자인 회사이며, 이번 인수 결정에도 불구하고 루나는 이름을 계속 유지하고, 새로운 고객 의뢰도 계속 받으면서, 매킨지와 협력을 더 강화할 예정이라고 한다.

이번 인수 합병은 두 가지 강력한 경향을 보여준다. 1. 경영 컨설팅 및 SI 회사들이 디자인 회사 혹은 디자이너가 강력하게 필요해 지고 있다. 엑센츄어의 Fjord 인수, IBM의 디자이너 대거 채용 등이 그 증거이다. 2. 샌프란시스코의 독립 디자인 에이전시들이 없어지고 있다. 좋은 일인지 나쁜 일인지 알 수 없지만, 어쨌든 없어지고 있다. 30년이나 된 회사들도.
http://www.lunar.com/


. teehan+lax - 페이스북 디자인팀 합류

2015년 1월, 캐나다 토론토의 유명 디자인 에이전시 teehan+lax은 회사를 해체하고 페이스북 디자인팀에 합류한다고 자신들의 홈페이지에서 밝혔다. 

같은 결정을 할 사람들에게 도움이 될 수 있도록 매우 자세한 이야기를 써 놓았는데, 창업 12년째였던 2014년 1월에 5명의 파트너중 핵심 2명이 스타트업 하겠다고 나가는 바람에 회사에 위기가 닥치고, 2014년 재정적으로 가장 성공한 해였지만, 회사에 남은 파트너 세 명은, 지금까지와는 다른 회사의 길을 만들어 보기로 결정하고, 이를(alternative future에 대해 열려있다는) 소문내기 시작했다. 그 결정 과정에서 자신들이 중요하다고 생각했던 것과 실제 어떤 일이 벌어졌는지 자세하게 기술하고 있다.

결국 페이스북에 인수된 것은 아니고, 해체후 개별적으로 페이스북 디자인팀 합류 결정했고 그 이유를 밝혔다. 맨 마지막, 그동안 함께 해 준 클라이언트와 직원들에게 감사. 결과는 희망차지만 과정은 너무 슬픈 이야기이다.
http://www.teehanlax.com/


. Adaptive Path - Capital One에 매각

미국 최고의 UX-서비스 디자인 기업인 어댑티브 패쓰가 거대 은행 그룹인 Capital One에 매각된다고 공동 창업자 중의 한 명인 Jessie James Garrett가 회사 블로그를 통해 발표했다. 2014.10.02 이에 관련 뉴스들이 다양한 소식을 전하고 있다.

http://techcrunch.com/2014/10/02/adaptive-path-acquired-by-capital-one/

그는 블로그에서 2001년 설립할 때, '사용자 경험'을 디자인하는 회사라는게 가능할까?라는 많은 의문이 있었지만, 매우 좋은 고객들을 만나 성장해 왔다고 말했다. 최근 어댑티브 패쓰는 서비스 디자인에서도 리더십을 유지하고 있고, 제민 헤게만 이사는 피엑스디에도 와서 특강을 한 바 있다.
2012/12/03 - [pxd talks] - [2012 pxd talks 13] Service eXperience Design

그 사이 많은 기업들이 어댑티브 패쓰를 인수하려고 했지만, 언제나 회사의 특정 역할에 관심을 보여왔는데, 이번에 회사 전체를 이해할 수 있는 기업을 만났다고 설명한다. 특히 그들은 Capital One과 고객으로서 거래 경험을 통해, 그들이 진정으로 디자인과 어댑티브 패쓰의 문화를 이해했다고 판단했다.

그의 블로그를 잘 읽어 보면 디자인 회사를 인수하려는 사람들에게 많은 팁을 준다. 단지 돈을 벌고 떠나려는 디자인회사 경영자가 아니라, 정말 디자인을 좋아하는 디자인 회사 경영자의 마음을 사로 잡으려면, 1. 디자인 회사의 문화를 인정하고 독자성을 보장해 줄 것 2. 인수하려는 기업에 디자인을 이해하고 성장시키려는 마인드셋이 있을 것. 이 두 가지가 필요하다. 물론 말은 모두 그렇게 하면서 접근하는데, 실제 경험해 보면 아닌 경우가 대부분이다.

기사에서는 최근 이들이 시작한 Mobile Wallet App.을 주목하라고 한다. 여기에 이들 결합의 직접적이고 구체적인 이유가 있다. 그러나 더 크게 보면, 금융업은 서비스업이고, 이제 서비스는 좋은 디자인이 필수다.


. FuseProject - 중국 기업에 지분 75% 매각

2014년 7월 FuseProject CEO Yves Béhar는 회사 지분의 75%를 중국 거대 마케팅 기업인 BlueFocus Communication Group에 매각했다고 밝혔다. 1999년에 설립되어 뉴욕과 샌프란시스코에 75명의 직원을 둔 이 회사는 그동안 수많은 디자인상을 받았을 뿐만 아니라, 최근에는 Jawbone, August과 같은 스타트업과 성공적인 협업을 이루었다.

이번 거래를 통해 바뀐 것은 없다고 Béhar는 설명한다. 여전히 대표를 맡고 있고, 어떤 프로젝트를 진행할지 자율적으로 결정할 수 있으며, 스타트업과도 계속 같은 관계로 유지를 한다고 밝혔다. 또한 BlueFocus와의 협력을 통해서 좀더 안정된 미래를 설계할 수 있게 되었는데, 직원 보상도 더 잘 해 줄 수 있고, 비영리 사업 컨설팅 등 새로운 영역도 할 수 있게 되었다는 설명이다.

http://www.fastcodesign.com/3033497/fast-feed/yves-behar-is-selling-his-15-year-old-design-firm-fuseproject


. Accenture, 영국 서비스 디자인 회사 Fjord 인수

작년(2013년) 5월 Wired지는 "Big Corporations Are Buying Design Firms in Droves"라는 제목하에, 많은 거대 회사들이 디자인 회사를 인수하고 있다고 보도하였다. 이 기사의 발단이 된 Accenture-Fjord 인수에 대해 알아본다.

우선 Accenture는, 1950년대부터 있던 Arthur Anderson에서 1989년 분리되어 나온 Anderson Consulting이 2001년 이름을 바꾼 회사로서, 세계 최대의 비즈니스 컨설팅 및 기술 서비스 회사이다. (Wikipedia) 그런데 그들이 고객을 대하다보면 결국 많은 전략이 디지털 도메인 상에서 실현되어야 하는 경우가 많은데, 전통의 부서만으로는 이를 대응할 수 없게 된다고 깨달았다. 따라서 그들이 택한 전략은 디자인 회사를 인수하는 것이다.

Fjord는 2001년 런던에 설립된 서비스 디자인 컨설팅 회사로서, BBVA등 다양한 서비스 산출 경험을 갖고 있는 회사이다.

이 기사에서는 
* Google - Mike & Maaike (2012, 관련 기사)
* Facebook - Hot Studio (2013, 관련 기사)
* Adobe - Behance (2013, 관련 기사)
* Square - 80/20 (2012, 관련 기사)
Flextronics -  frog design (2004)
* GlobalLogic - Method (2011, 관련 기사)
도 사례로 소개하고 있다.
 
Frog Design은 워낙 유명하지만 그래도 설명하면, 1969년 독일에서 설립되었고, 현재 샌프란시스코에 기반을 둔 디자인 회사이다. (Wikipedia. Frog은 처음에 Federal Republic of Germany의 약자였다)
Method는 1999년에 샌프란시스코에 설립되어 현재 뉴욕과 런던에 사무실을 갖고 있는 매우 유명한 디자인 회사다.(Wikipedia


. Blackberry(RIM) - TAT 인수

이 기사에 나오지는 않지만 그보다 조금 더 앞선 사례로는 
* Blackberry (RIM) - TAT (2010, 관련 기사

TAT의 경우 단순 디자인 스튜디오라기 보다는 디자인과 기술이 함께 결합된 모바일 UI 전문 회사로서 2003년 스웨덴에서 설립되어 많은 UI 회사들의 부러움이 되었다. (왜 인수하였나?)


. Monitor - Doblin 인수

Monitor 그룹은 1983년 하버드 경영대학원을 기반으로 보스턴에 설립된 경영 컨설팅 그룹이다. 현재는 딜로이트에 인수되었다.

이 회사는 2007년 매우 유명한 디자인 스튜디오인 Doblin을 인수하였다. Doblin은 1981년에 Jay Doblin이 설립한 세계 최초의 '전략 디자인 기획' 컨설팅 펌이다. 즉 단순한 스타일링이 아닌 창조적인 여러 비즈니스 분야에 디자인 방법을 적용시키려는 시도를 하였다. 현재는 '혁신 컨설팅' 회사를 자처하고 있다. 이후 사회과학적 방법론을 흡수하여 혁신의 방법론을 정착시켰다. 여러 모델링 기법 중 1991년 만든 AEIOU Framework이 가장 유명하다. 최근 책으로 '혁신의 10가지 유형'이 있다. 사실 IDEO보다 훨씬 원조라고 볼 수 있으나, 요즘은 IDEO에 완전히 밀리는 느낌이다. (왜 책 제목마저 비슷하게 지었는지...)

이야기가 나왔으니 자연스레 Steelcase - IDEO 인수를 보면,


. Steelcase - IDEO 인수

IDEO는 잘 알려져있다시피, 1991년 세 디자인 회사의 합병으로 만들어진 세계적인 디자인 회사다. 우리나라 사람들에게는 낯선 이름이지만, 세계적인 사무용 가구 제조 회사인 Steelcase는 1996년 IDEO에 투자를 결정했다.(Steelcase역사) 이후 IDEO는 여전히 독립적인 디자인 회사로 사업을 계속했지만, 일부 인원을 스틸케이스에 보내고, 스틸케이스 디자인팀을 혁신하고, 교육 프로그램을 만들고, 외주 디자인 회사로서 협력을 계속 하였다.

대표적인 최근 결과물이 작년에 소개한,
스틸케이스의 런랩 프로젝트-강의실 의자 혁신 사례이다. 

이들의 협력 관계는 매우 발전적이었던 것 같다. 이렇게 스틸케이스에 충분한 혁신이 전파되었다고 생각했는지, 2007년부터 5년에 걸쳐 원래의 창업자들에게 IDEO의 주식을 되돌려주는 (되파는) Buy-Back 프로그램을 진행했다. 처음 투자를 받을 때부터 Buy-back 옵션이 있었는지, 아니면 일정 기간 협업 후 양자가 합의에 의해 진행되었는지는 알 수 없으나. 단순히 두 시점의 IDEO의 가치 변화를 생각해보면, 이들 창업자들이 정상적인 돈으로 되사는 것은 거의 불가능할 것으로 생각이 되기 때문에, 원래 옵션에 있었든지, 아니면 스틸케이스의 엄청난 결정이나 호의에 의한 것이라고 보인다. (다만 원래 2005-2010년으로 계획되어 있던 것이 협의 후 2년 뒤인 2007년에 시작된 것으로 보아 원래 옵션에 있었던 것 같기는 하다)

결과적으로 두 회사는 서로 크게 성장했다. IDEO는 그 사이 스틸케이스의 투자금으로 안정적인 성장을 거듭하여 직원 500명 규모의 세계적인 최고 디자인회사가 되었고, 스틸케이스는 아이디오로부터 받은 디자인 도움으로 인해 사무용 가구 시장에서 혁신적인 디자인을 연이어 내 놓을 수 있었다. 

참고: http://blog.mlive.com/grpress/2007/09/steelcase_sees_42_percent_jump.html


. Sapient - Studio Archetype 사례

마지막으로 아주 오래된 사례 하나만 더 추가하고자 한다.

* 1998 Sapient - Studio Archetype (1998, 관련 기사)
Applie의 디자이너였던 Clement Mok이라는 전설적인 디자이너가 1988년에 설립한 디자인 스튜디오인 Studio Archetype을 인수한 Sapient는 1991년 설립된 마케팅 컨설팅 회사이다. (Wikipedia)


. 기타 추가 사례

* 구글의 Gecko (제품디자인회사) 인수, 2014.08. WSJ


. 국내 사례

디자인 스튜디오의 인수 합병 (국내 사례) 보기



. 두 번째 - 그룹 만들기와 세 번째 - 장기간의 교육

회사를 인수하는 것 말고 할 수 있는 다른 두 가지 방법은, 내부에 특별한 팀을 만드는 것과 장기간의 교육을 하는 방법이다. 물론 이 두 가지는 함께 진행되는 경우도 많다. (사실 1,2,3번 방법 모두 함께 진행되는 경우도 많다)

그래도 두 가지를 나누어 각각 글을 작성해 보려고 한다.

아마도 아래와 같은 내용들이 들어갈 것이다.

* 미국의 기술 컨설팅 회사인 IBM이 UX Consulting 사업에 1억달러를 투자한다고 다. 이를 위해 전세계 10개 도시에 Interactive Experience Lab을 만들고 1000명 이상을 채용할 예정이라는데, 도쿄, 베이징,상하이는 있지만 아쉽게도 서울은 없다. (2014년 3월) 참고: core77 기사

* 삼성전자 무선 사업부 내 UX 그룹을 팀으로 승격 (2014년 5월) 참고: 아이뉴스

* 독일의 B2B SW기업 SAP의 d.School 설립 지원, 국내 디자인씽킹센터 설립(http://www.zdnet.co.kr/news/news_view.asp?artice_id=20140903154209)

* eBay는 2012년 내부 디자인 컨설팅 조직인 Previz팀을 만들었고(FastCoDesign) 2013년에는 MIT교수 및 RISD 학장을 역임한 John Maeda를 영입하여 Design Advisory Board 의장에 임명했다. (기사) 또한 현재 eBay의 변화들.
[참고##디자인 경영##]



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2013.01.10 07:00

스틸케이스의 런랩 프로젝트-강의실 의자 혁신 사례

스토리텔링으로 풀어보는 UX 디자인(인간을 생각하는 공간,제품,서비스의 5단계 사용자 중심 디자인 프로세스, 김동환,배성환,이지현 지음) 책을 읽다가 매우 흥미로운 혁신 사례를 알게 되었다. 바로 스틸케이스Steelcase의 런랩 프로젝트 LearnLab Environments의 결과로 나온 Node라는 일체형 책상-의자이다.

스틸케이스社는 사무 가구 세계 1위 회사인데, 한때 유명 디자인 컨설팅 회사인 아이디오(IDEO)의 최대 투자자이기도 했던 것으로 알 수 있듯이 혁신적인 디자인에 매우 많은 투자를 하는 회사이다. 사무 가구를 디자인하기 위하여 사무 환경에 관한 리서치를, 병원 가구를 위해 병원 환경에 대한 리서치를 많이 하듯이, 학교 가구를 위해서 교육 환경에 관한 리서치를 많이 하는데, 런랩 프로젝트는 교육 환경 중에서도 고등 교육에 맞춰 리서치를 진행했다고 한다.

강의실이나 교육 환경은 지난 200년간 크게 변하지 않았지만, 최근 여러 가지 변화의 조짐을 보이고 있다. 당신이 경험 디자이너라고 한다면, 대학교 강의실에서 무엇을 제일 먼저 바꾸고 싶은가? 스틸케이스가 런랩 프로젝트를 통해 1년여에 걸친 심도깊은 조사를 하고, 사용자에 대해 깊은 이해를 가진 끝에 만들어낸 신제품은 미국의 유명 대학들에 실제 적용되어 변화를 불러 일으켰다고 한다.(p 79) 웹사이트를 통해서 정보를 접하면 단순하게 결과만 보고 끄덕이게 되겠지만, "스토리텔링으로 풀어보는 UX 디자인"책을 보면서 사례를 따라가다보면 프로세스에 따라 같이 고민하고 답을 내 볼 수 있어 더 많은 점을 배울 수 있다. 

책을 읽을 계획이 있는 분들은 즉시, 이 글을 그만 읽고 책을 먼저 보시길 권한다. 이 글은 다량의 스포일러를 포함하고 있다. (사실 책을 읽으면서 이 사례를 제일 흥미롭게 보았기 때문에 블로그를 통해 스토리의 엔딩을 소개할까 말까 고민했지만, 유혹을 떨치기가 힘들었다)


우선 스틸케이스의 홈페이지에서는 "Workspace Futures" 팀이 진행한 두 개의 교육 프로젝트를 소개하고 있다. 

1. Classroom 2.0
2. Learnlab  

이 때 사용한 방법론은 별도의 보고서로 자세히 소개하고 있는데,

1. 이해(Understand, 기초적인 연구와 전문가를 만나보고 트렌드를 이해하는 단계)
2. 관찰(Observe, 대학에 가서 학생들과 교수들, 관리자들을 관찰하는 단계)
3. 종합(Synthesize, 관찰과 연구로부터 이야기를 공유하고 패턴을 발견하여 디자인 원칙을 만드는 단계)
4. 구현(Realize, 디자인 원칙으로부터 요구사항을 반영하여 공간에 대한 새로운 컨셉을 만드는 단계)
5. 모형(Prototype, 모형을 만들어 실제 강의실에 배치해 보고 고객으로부터 반응을 얻는 단계)
6. 측정(Measure, 비디오/사진 촬영과 정성적 조사를 통해 효과를 측정하는 단계)

로 이루어진다.

연구자들은 학습의 전형적인 형태를 유형화하고, 그러한 다양한 학습 형태를 모두 지원할 수 있는 방법을 찾았다. 몇 가지 솔루션 중에서 먼저 구현된 것이 Node라는 의자 겸 책상이다. 먼저 기존 대학 환경에서 일체형 책상-의자 강의실의 문제를 살펴보자.

* 일체형 의자가 좁게 배열되어 있고, 가방을 내려 놓을 공간이 없다.
* 책상이 너무 좁아 공책도 어렵지만, 노트북 컴퓨터를 놓기에는 턱없이 부족하다.
* 전원이 부족하다
* 강의/전체 토론/조별 토론 등 다양한 형태의 수업을 하기에 매우 불편하다.
(p 106-107)

런랩 프로젝트에서는 이러한 관찰을 바탕으로 여러 가지 인사이트를 선별하고, 디자인 원칙을 세울 수 있었다. 이 디자인 원칙들이 한 줄 한 줄 매우 인상적이다. 또한 뒤에 보면 알겠지만, 디자인 원칙이 원칙에서 그치는 것이 아니고, 실제 디자인과 매우 긴밀하게 연결이 된다.

› Design for multiple rhythms in the same classroom
› Allow everyone to be seen and heard
› Take advantage of new media
› Support the dynamic presentation of information
› Design for mentoring and apprenticeship
› Design for temporary ownership of space (p157)

특정 장소를 찾는 학생들의 목적에 맞는 사용 형태를 유도하는 융통성 있는 공간 구성을 할 수 있어야 한다. 또 수업의 성격에 따라 교실의 형태를 자유롭게 만들 수 있다면 학생들의 창의력을 높일 수 있을 것이다! 학생들이 다른 학생들과 자신의 생각을 활발하게 교류하고 협력하도록 돕는 것도 필수적이다.
그룹으로 과제를 할 때 개인용 노트북의 화면을 쉽게 공유하는 것이 필요한데, 이것을 통해 일방형 교육을 토론형 교육으로 쉽게 바꿀 수 있다. 또한 기술적 트렌드를 반영하여 노트북 컴퓨터를 위하여 무선 인터넷 등을 지원하고, 조별 활동에서 프리젠테이션이 가능하도록 해야 한다.
교수가 학생에게 좀 더 가까이 다가가서 도움을 주거나 학생과 상호작용 하게 하는 것이 중요하기에 교수가 학생들 사이에 좀 더 쉽게 섞일 수 있도록 해 주는 면이 필요하다. 마지막으로 학생들이 일시적이나마, 그 공간의 주인이 되도록 해 주는 것이 절실하다.
특히 마지막 부분이 감동적인데, 자신의 자리가 있는 회사원이나 대학원생과 달리 늘 돌아다녀야 하는 학생들은 일시적이라도 자신의 마음을 붙일 곳이 필요하다. 도서관 등에서 프라이버시가 유지될 수 있도록 해야하며 조별 활동에서도 독립된 공간이 필요하다.(p126-128)

이제 이렇게 만들어진 디자인 솔루션들을 하나로 모아 제품 컨셉을 만든다. 여러 가지 제품 컨셉이 있지만, 특히 일체형 책상-의자인 노드(Node)를 소개한다.(p142) 이제부터가 본격적인 스포일러다...

노드는 책상과 의자의 일체형 디자인으로 기능적인 필요성을 충족시켰을 분만 아니라 다양한 교육의 방법까지 지원하는 가구이다.

[노드의 특징: 책 p143에 나오는 이미지를 저자의 허락을 받고 스캔하였음. 영어 원본]

노드는 교수들이 학생들 사이를 지나다니기 어렵게 만들던 가방들을 정리할 수 있도록 받침대를 두었으며(Design for mentoring and apprenticeship), 노트북도 올려 놓을 수 있는 충분한 넓이의 책상을 제공한다. 사진에는 없는데 옵션으로 컵홀더를 제공하기 때문에 간단한 음료를 엎을 걱정없이 강의실로 가져갈 수 있다(Design for temporary ownership of space).

아울러 학생들이 서로를 쉽게 볼 수 있도록 회전하는 의자를 만들었으며(Allow everyone to be seen and heard), 수업의 목적에 맞게 쉽게 이동할 수 있도록 바퀴를 달았다(Design for multiple rhythms in the same classroom). 위 그림에서 보듯이 일반적인 강의를 하다가도 쉽게 대규모 토론이나, 조별 토론이 가능하도록 설계하였다. 특히 아래 사진을 보면 책상 4개를 붙였을 때, 새로운 하나의 책상이 생기는 느낌이 나도록 하였다.


여기에 노드의 장점을 살리는 실험적인 수업 방식도 가능한데, 조별로 진행하는 동안 별도의 프로젝터를 사용할 수 있도록 하는 것이다(Support the dynamic presentation of information). 혹은 아래 비디오에서 보듯이, 바퀴가 달린 화이트보드를 두어 그룹 내의 커뮤니케이션을 도우면서도  각 개발 그룹의 공간 지배감은 더 확대하여 그룹 간의 간섭이 줄어드는 효과를 준다(p. 144)


스틸케이스는 미시간의 한 고등학교와 파트너십을 통해 실험을 한 결과 무려 97%에 이르는 교실 경험 만족도라는 뛰어난 결과가 나왔고, 단순히 가구의 변화가 학생들의 수업 참여를 더 적극적으로 만들었으며, 교사들도 학생들을 조별로 나누어 토론 시켰다가, 다시 전체 강의를 하는 등 다양한 학습 방법을 시도할 수 있었다.(p154) 
결과적으로 IDEA 실버 수상하는 등 많은 디자인상을 받았다. 물론 가격이 비싸다. (의자와 책상만 50만원 정도) 하지만 이미 많은 미국 학교들이 채택하여 만족도를 높이고 있다고 한다. 

지금까지 '스토리텔링으로 풀어보는 UX 디자인' 책에 나오는 스틸케이스-런랩 사례를 책에서 소개하는 순서에 따라 스틸케이스의 홈페이지와 인터넷에서 모은 자료들로 보충하여 설명해 보았다. 이 사례는 사용자 조사와 이를 통한 인사이트로 어떻게 제품과 서비스에서 사용자 경험을 혁신할 수 있는지를 너무 잘 보여주고 있다. 좀 더 자세하게 알고 싶은 분들은 책을 꼭 읽어 보길 권한다.

노드 제품 페이지
한국 판매 페이지(서울 논현동과 방배동)
IDEO의 프로젝트 소개 페이지
리서치 동영상(약 3분)
"스토리텔링으로 풀어보는 UX 디자인" 책에 관한 페이스북 페이지


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2012.10.15 08:12

[독후감] 디자인에 집중하라 Change by Design

제목: 기획에서 마케팅까지 디자인에 집중하라: IDEO처럼 생각하고 IDEO처럼 경영하라
원제: Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation
저자: 팀 브라운 Tim Brown
번역: 고성연, 2009

번역자의 가장 큰 실수는 원제에 있는 "Design Thinking"을 우리말 제목에 넣지 않은 것이다. 이 책은 디자인 사고(Design Thinking)에 관한 책이다. 처음부터 끝까지.(필자는 보통 '적'을 빼고 디자인 사고라고 부르는데, 이 책에서 디자인적 사고라고 해서 인용할 때는 모두 디자인적 사고라고 적을테니 다소 혼란스러워도 양해 부탁드린다)

이 책의 내용을 한 번에 설명하려면 아래, 이 책에서 제시하는 마인드 맵을 보면 한 눈에 알 수 있다. "디자인적 사고"를 한 가운데 두고, 

1부 디자인적 사고란 무엇인가? What is Design Thinking? (그림에서 "어떻게" 부분)
2부 우리는 어디로 가야하는가? Where do we go from here? (그림에서 "무엇을" 부분)

를 설명하고 있다....

(영문 이미지는 칼라!)

1. 디자인 사고란 무엇인가?
이 책은 그래서 '디자인 사고(Design Thinking)'란 무엇인가 알고 싶은 사람들이 제일 먼저 읽게 되는 책이다. 하지만 내용은 매우 혼란스럽다. 한 마디로 정리하면 이렇다.

디자인 사고란 디자이너들이 하는 사고다.
그는 이 책을 통해 "디자이너들의 역량이 어떤 식으로 광범위한 문제들에 적용될 수 있는지를 보여주는(p322)" 반면 이러한 역량이 선천적이 아니라 후천적으로, 즉 "디자이너들의 교육 과정과 실무 경험에 뿌리를 두고(p339)"있다고 말한다. 그러므로 "디자인적 사고는 디자이너들이 수십 년의 세월에 걸쳐 습득한 그들만의 전문 역량(p9)"이라고 말 할 수 있다. 그는 이것이 합리적/분석적인 것에 치우치는 것도 아니고, 감정/직관에 치우치는 것도 아닌 제3의 방식(p10)이라 주장하고 있다.

그렇다면 디자인 사고는 디자이너들에게 매우 자연스러운 것인데, 왜 디자이너가 아닌 사람들도 알아야 하나?


2. 왜 디자인 사고가 지금 중요한가?
'디자인 사고'가 중요한 단 하나의 이유가 있다면, 소비자가 변했기 때문이다. 더 이상 생산만 하면 소비되는 시장은 없다. 더 이상 수동적으로 상품을 소비하는 집단은 없으며, '똑똑한 대중' '참여군중' '집단지성' 등의 말로 설명할 수 있는 21세기의 대중이 있을 뿐이다(2장과 8장에서 설명). 따라서 모든 기업은 사람에 대해 좀 더 잘 이해하지 않으면 안 되는 것이 시대의 요구 사항이고, 그래서 처음부터 인간의 요구를 이해하고, 공감하려 했던 디자이너들의 사고를 배워야 한다는 주장이다.

3. 그렇다면 디자인 사고는 무엇으로 구성되는가?
디자인 사고의 구성 요소는 1.집중적 사고와 확산적 사고, 2. 분석과 통합, 3. 실험 허용 4. 낙관적 문화 라고 한다. (주로 3장에서 설명) 아울러 손으로 직접 만들어보는 것이 중요하고(4장), 또 체험/경험이 중요하고(5장), 스토리가 중요하다(6장).

특히 집중적 사고와 확산적 사고에 관하여, 오른쪽 그림과 같이 흔히 '다이아몬드'라고 표현하는 방식을 설명하는데(p105) 이는 브레인스토밍 등을 통하여 생각을 다양하게 확장하여 여러 개의 선택지를 만들고, 다시 그 중에서 여러 가지 제약 사항을 고려한뒤 다듬어 나가는 방식을 설명한다. 이는 디자이너들의 평소 작업 방식 (다양한 시안을 준비한 뒤 선정된 시안을 계속 다듬어 나가는 것)과 일치하는데, 사고의 과정도 이렇게 되어야 한다는 것이고, 프로세스도 이렇게 될 수 있다는 주장이다.

더블 다이아몬드를 그리고 나면, 확산과 집중이 두 번씩만 일어나는 것 같이 보이지만, 실은 그 안에 무수히 작은 확산과 집중을 반복한다는 것이 피엑스디 사람들의 공통적인 합의였다. 이 책에서도 같은 방식으로 설명한다. "확산단계와 집중 단계 사이에서, 그리고 한편으로는 분석과 통합 사이에서 끊임없이 움직이는 것, 이것이야말로 디자인적 사고가 뿌린 씨앗이라고 할 수 있다" p 109

4. 그럼 이제 뭘 해야하나?
마지막 10장에서, 디자인 사고를 적용시키기 위해 조직과 개인이 해야할 일을 열거해 두었다.
키워드를 추린다면, 조직을 위하여 인간 중심의 접근 방식, 실패를 용인하고 창조적인 조직 문화를 만들어라는 것이고, 개인을 위하여는 질문, 관찰, 시각적 기록, 협동 등을 강조하고 있다. (자세한 내용은 아래 요약 참조)

개인적인 느낌으로 IDEO CEO가 썼기 때문에 주는 무게감은 디자인 회사 사람들에게 클 것이고, 정작 디자인 업계 외부의 사람들은, 읽으면 무엇이 디자인 사고인지 오히려 더 헷갈리게 하는 책이 아닐까 싶다. 왜냐하면 "이렇게 하면 성공하더라"라는 류의 책은 너무 많고, 그 책들이 인용하는 성공 사례도 다 똑같고, 결론적으로 잘 할만 하니까 잘했다 밖에 안 되기 때문이다. 오히려 다음에 소개할 '디자인 씽킹"이 더 논리적인 설명인 듯 하다.

그러나, 디자인 사고에 대한 부분을 제외하면, IDEO가 어떤 방법들을 사용하는지 수많은 방법론을 설명하고 있기 때문에 디자인 업계 사람들에게는 교과서와 같은 책이 되고, 또 IDEO가 어떻게 혁신을 이루었는지 다양한 사례를 소개하기 때문에 디자인 업계가 아닌 사람들에게 매우 흥미로운 책이 될 것이다.

*디자인 업계에 계신 분들은 이 글 맨 아래에, 이 책에서 소개되는 IDEO의 방법론만 정리해 둔 부분이 흥미로울지 모르겠다.

[외부 참고]
* Change by Design at IDEO
* Change By DESIGN 디자인에 집중하라 [팀 브라운] by 망가천재의 스토리텔링
이 블로그와 아래 내용을 비교해 보면 재미있을 것이다(서로 매우 다른 관점에서 밑줄 긋는다는 점) 일반인의 시각에서의 요약을 보고 싶으면 오히려 아래 내용보다 이 블로그를 보는 것이 더 균형감있다. 아래 요약은 디자인 회사 직원 입장에서 의미있게 읽히는 부분들이다.

[책 내용중 밑줄 친 부분] 
1부 디자인적 사고란 무엇인가? What is Design Thinking?
1장:디자인적 사고가 단순한 스타일 이상의 힘을 갖는 이유
디자인팀뿐 아니라 고객사가 서로 손바닥을 마주쳐야 가능하다. 지금까지 우리 회사에 성큼 들어와 "제2의 아이팟을 만들어주시오"하고 주문하는 고객은 너무도 많아 셀 수조차 없다. 여기에 대한 우리의 대답은 단 한가지뿐이다. "그럼 제게 제2의 스티브 잡스를 데려와 주십시오!" from 디자인에 집중하라 p 44 by 팀 브라운, IDEO CEO

- 창조적인 조직을 꾸리기 위한 장소가 반드시 괴상하고 엉뚱하며 캘리포니아 북부에 위치 할 필요는 없다.
- 미리 허가를 요청하는 것보다 나중에 양해를 구하는 편이 낫다고 생각하는 문화 그리고 성공에 대한 보상을 제공하지만 실패도 허락하는 문화를 구축할 수 있다면 신선한 아이디어를 가로막는 핵심적인 장애물을 제거한 것이다. p54

2장:욕구를 수요로 전환시키는 방법
과거에 소비자라는 존재는 분석의 대상, 더욱 심하게는 약탈에 눈이 먼 전투적인 마케팅 전략이 노리는 불우난 공격 대상으로 여겨졌다. 이제 우리는 진정한 유대관계를 목표로 전진해야 한다. p91

3장:마음의 매트릭스
확산단계와 집중 단계 사이에서, 그리고 한편으로는 분석과 통합 사이에서 끊임없이 움직이는 것, 이것이야말로 디자인적 사고가 뿌린 씨앗이라고 할 수 있다" p 109

IDEO에서는 브레인스토밍 세션을 위한 전용실이 따로 마련돼있으며, 브레인스토밍 원칙이 벽에 적혀 있다. (중략) 나는 이 중에서 '타인의 발상을 참조하라'는 원칙을 가장 중요하게 생각한다. p119

디자인 사고의 구성 요소:1.집중적 사고와 확산적 사고, 2. 분석과 통합, 3. 실험 허용 4. 낙관적 문화
디자인 사고의 도구: 브레인스토밍, 시각적 사고, 포스트잇(?), 스토리보드, '마감 deadline', 인터넷 from chapter 3

4장:손으로 사고하기
그러나 주어진 과제가 서비스나 가상체험 또는 조직의 구조 개선 작업일지라도 적용되는 원칙은 동일하다. 디자이너들이 직접 실험하고 평가하고 발전시킬 수 있는 아이디어를 바탕으로 하는 대상은 무엇이든 프로토타입이라고 부를 수 있다. p141

닷컴 버블이 터진 뒤, 기업가 지망생들은 대학으로 돌아가고, IDEO도 타격을 받았다. 회사 설립 후 최초로 비자발적인 '허리띠 졸라매기'도 했다. 데이비드 캘리는 절묘하게도 그 직전에 스탠포드 교수로 갔고, 팀 브라운이 'IDEO 2.0' 전환 작업을 지휘했다. 한 때 직원수를 40명 이상으로 늘리지 않을 것(전 직원이 스쿨버스에 올라타 근처의 해변으로 이동할 수 있도록)이라고 큰소리쳤던 IDEO는 어느새 스쿨버스 10대를 빌려야할 정도로 거대해져 있었다.
비록 수평적인 조직구조를 유지하기 위해 애썼지만, 큰 폭의 성장은 350명의 복지, 미래의 꿈을 고민하게 만들었다. 위험도 컸고 안전망도 없었다. 따라서 나는 디자이너들이 하는 방식을 도입했다. 팀을 구성하고 프로젝트를 개시한 것이다. 우리가 시작한 프로젝트는 회사를 새롭게 창출하는 작업이었다.
IDEO는 지난 20여 년의 시간을 기업을 위한 인간 중심적 디자인 프로세스를 만드는데 헌신해왔다. 그런데 그러한 소중한 원리를 우리 자신에게 적용하지 않는다면 정말로 이상하고 우스운 골이 됐을 것이다. p156

5장:체험의 디자인
제5장 체험의 디자인은 모두 서비스 디자인 사례와 방법론으로 구성되어 있다. 5장 이외의 서비스 디자인 사례는, 카이저 병원 사례 p247 + 공항검색대 개선 사례 p266

6장:스토리텔링의 힘
인터랙션 디자인interaction design 분야의 탄생. 빌 모그리지는 "우리는 '명사'가 아니라 '동사'를 디자인하는 것"이라고 말하면서 우리 팀의 작업 대상이 고정돼 있지 않고 끊임없이 움직인다는 점을 계속 주지시켰다. p198

자동차 수리용 공구(스냅온) 디자인과 스토리를 위해, IDEO는 근처 폐기된 자동차 정비소를 인수해 인상적인 곳으로 재창조하고, 스냅온 상징으로 단장된 페라리, 포르셰, BMW를 주차 시켰으며 내부는 스토리를 위한 박물관처럼 꾸민 뒤, 스냅온 경영진을 초대해 보여주었다. p203

IDEO는 예술 학교의 미래를 그리는 프로젝트를 맡았는데, 이 학교를 파악하기 위해 예산의 대부분을 이 학교의 디자인 전공 학생들을 채용하는데 썼다. p212

2부 우리는 어디로 가야하는가? Where do we go from here?
7장:디자인적 사고, 기업의 심장을 파고 들다
IDEO는 오랫동안 MBA출신을 고용하지 않았다. (중략) 단지 디자인적 사고가 요구하는 확산적이고 종합적인 방법론에 적응하기 힘들 것이라는 판단 때문이었다. (중략... 생각을 바꾼 이유는) 첫째, 혁신을 둘러싼 이론과 실천이라는 문제에 대해 진중하게 해결책을 모색하는 MBA 과정이 많이 생겨났다 (중략) 둘째, 디자인적 사고에 있어 빠뜨릴 수 없는 요소가 바로 비즈니스 사고다. 디자인에 기초한 해법은 비즈니스 세계에서 진화를 거듭해온 정교한 분석도구가 있어야만 가능하다.p229

'MFA는 새로운 종류의 MBA 학위' 경영학자 톰 피터스 Tom Peters p230

혁신이라는 코드는 (한두번의 워크숍으로 전달할 수 없다 IDEO U) 대규모로, 장기적으로 효과를 발휘할 수 있도록 기업의 DNA로 입력되어야 한다. p245

8장:새로운 사회 계약
기업과 소비자간의 변화는 세가지 차원에서 일어난다.
첫째, 겉으로 나타나는 상품과 서비스의 경계는 이제 흐릿해졌다. 소비자들의 관심이 ’단순한 기능적인 요소'에서 ’경험의 만족'이라는 광범위한 차원으로 옮겨가고 있는 것에 따른 현상이다.
둘째, 디자인적 사고는 구별이 가능한 상품과 서비스의 영역에서 복잡한 시스템으로 옮겨 가면서 새로운 차원에서 적용되고 있다.
셋째, 제조업자, 소비자, 그 중간에 있는 모든 사람들 사이에서 ’한계의 시대'로 진입하고 있다는 인식이 싹트고 있다. 다시 말해 대량생산과 무분별한 소비로 특징지어졌던 산업시대의 사이클은 이제 더 이상 유지될 수 없다. 디자인적 사고는 참여적인 사회계약을 새롭게 만들어야 한다. 더이상 ’판매자의 시장'이나 ’구매자의 시장'과 같은 대립되는 개념은 존재하지 않는다. 이제는 모두를 하나의 테두리 안에서 바라봐야 한다. p256

미국 에너지자원부가 의뢰한 조사에서 IDEO팀은 다음과 같이 결론냈다. "사람들은 에너지 효율에 별 관심이 없다." (중략) 새로운 집을 구매할 때처럼 실제로 변화가 생길 때 더 적극적으로 정보를 받아들인다.p285

우리는 경제의 초점이 제품에서 서비스와 체험을 중시하는 쪽으로 진화함에 따라 힘의 균형까지 이동하는 신기원을 맞이하고 있다. 기업들은 통제력을 소비자의 손에 넘겨주고 있으며 고색을 '최종 소비자'가 아니라 '상호작용에 동참하는 참가자'로 여기는 변화를 겪고 있다. 현재 우리가 목격하고 있는 움직임은 새로운 사회계약이다. p286

9장:디자인 능동주의
없음

10장:내일을 디자인하다 Designing Tomorrow

- 디자인적 사고와 조직의 관계
1. 디자이너의 경향이 프로세스의 맨 처음부터 시작하게
2. 인간중심적인 접근방식:사용자,기술,경영 사이 균형/통합
3. 빨리 실패하고 자주 실패하라.
4. 전문가 존중: 극단적 사용자 활용
5. 창조적 영감을 공유, 창조적인 조직 문화
6. 크고 작은 프로젝트를 균형있게 조합하라.
7. 혁신의 속도에 맞는 유연한 예산 편성/관료적인 보고 탈피
8. 인재발굴: 디노베이터는 모든 조직에 존재한다
9. 한 프로젝트의 전체 디자인 사이클을 경험하게 하라

- 디자인적 사고와 개인의 관계
1. ‘무엇'이냐고 묻지말고 ’왜'냐고 물어라.
2. 열린 마음으로 세상을 관찰하라.
3. 생각하지 말고 그냥 보라: 관찰/아이디어를 항상 시각적으로 기록
4. 모두가 힘을 합치면 어떤 천재보다도 뛰어나다.
5. 선택의 여지는 풍부하게:아이디어 계속 개선+마감 준수
6. 포트폴리오의 균형을 유지하라.
7. 인생을 디자인하라:인생을 프로토타입이라고 생각해보라.

[방법론]
책을 읽다가 IDEO 고유의 방법론에 대한 설명이 등장하는 부분만 모아보았다.

1. 혁신을 관통하는 세 개의 공간 - 영감inspiration -> 아이디어ideation -> 실행implementation p30
2. 아이디어 발상에 필요한 3대 제약:실행력(가까운 미래에 구현가능),생존력(사업으로 성장 가능),호감도(소비자에게 호소 가능) p33
3. 프로젝트 룸Project Room의 장점 - 공간에 자료를 축적할 수 있음 p59
4. 포커스 그룹이나 설문조사처럼 대부분의 사람들이 원하는 것이 무엇인지를 단도직입적으로 묻는 데 그치는 전통적 방법으로는 통찰력을 얻기 힘들다. p67
5. '극단적인' 사용자Extreme users 관찰 (바비인형 1400개 소유자) p72
6. 노키아는 칩체이스 Jan Chipchase가 개발한 혁신적인 민족지학적 ethonographic 방법으로 연구를 진행한다. (사람들을 관찰하여 미래를 예측하는 연구) p75 ..흠..근데 왜 스마트폰은?
7. 언포커스그룹 unfocus group p95
8. 집중적 사고와 확산적 사고(Converse & Diverse) p103, 105에 그림
9. 디자이너는 feature creep 경계, 디노베이터는 category creep 경계 p106
10. 혁신을 이루는 조직문화 규칙 6가지. 실험의 여유, 변화에 노출, 아이디어 발상자 무시, 이슈를 만드는 아이디어 선호, 조직의 리더는 아이디어 정원사, 무감독. p113
11. 브레인스토밍Brainstorming 원칙 p119
12. 버터플라이 테스트 Butterfly Test: Bill Moggridge가 개발한 아이디어 투표법. p125
13. 고객의 여정Customer Journey Map: 암트랙 사례 p144
14. 배경도법 Scenography를 리츠칼튼 사례에 적용. p182
첫번째 emotional ambience를 포착하기 위한 장면,소도구,분위기 등 예술과 연극에서 차용한 시각적 언어와 사진 촬영을 동원, 호텔리어가 관리자가 아니라 예술 감독이 되도록. 두 번째 각 호텔이 독립적이 되도록 스스로 창출할 수 있게 해 주는 탬플릿 개발.
15. 체험의 청사진 blueprint을 메리어트 호텔 사례에 적용 p187
16. Deep Dive (강도 높은 워크샵) vs Skinny Dips (강도 낮은 버전) p 241
17. '어떻게 하면 OO할 수 있을까?' 질문법(How Might We Questions, HMWs) p 265 질문의 레벨이 중요하다. "생활여건" vs "꺼내기 불안정함". p268 질문의 방향이 중요하다. "어떻게 하면 공항 검색대를 효율적으로 재구성할 수 있을까?"->"어떻게 하면 X레이 양쪽에 자리한 모든 사람들에게 공감대를 불어넣을 수 있을까?"

[참고##디자인 사고##]

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2012.10.10 08:56

디자인 사고(Design Thinking) 읽을거리

<>제목이 한글이면 한국어 자료, 영문이면 영문 자료이다. 영어에 약하신 분들은 좌절하지 마시고, 중간과 마지막의 한글 블로그/책/기사를 참고하시기 바란다. (피엑스디 직원분들은 모든 영문 자료를 번역하여 함께 수록한 PDF 자료집이 있으므로 참고)

디자인 사고에 관해 기본적으로 소개하는 글
0. 디자인 사고(Design Thinking)란? - pxd 팀블로그
여러 자료들의 내용을 인용하여 기본적인 내용과 최근의 논의까지 간략하게 소개하고 있다. 연구자를 위한 스터디 가이드도 제공한다.


1. Design Thinking - Wikipedia
디자인 사고의 정의, 역사, 그리고 다양한 참고 문헌을 소개하고 있다. 그런데 이 곳에서 기술한 내용에 대하여는 토론이 많은 편이다.


2. Design Thinking - Harvard Business Review
디자인적 사고가 기업을 혁신한다 (월간 디자인의 번역 기사)
팀 브라운 Tim Brown / 2008

에디슨의 발명 방법을 예로 들어 설명하면서 디자인 사고의 정의를 다음과 같이 기술했다. "is a discipline that uses the designer’s sensibility and methods to match people’s needs with what is technologically feasible and what a viable business strategy can convert into customer value and market opportunity" 더 간단한 글은 IDEO Blog.


3. Design Thinking 101 by Daniel McKenzie - Blog
디자인 사고 입문 by 대니얼 맥킨지 / 2009년 12월 10일

디자인 사고 입문이라는 제목이 보여주듯이 입문으로 읽기에 매우 적당하다. 여기서 시간이 난다면, 아래 소개하는 책 2권을 읽고, 더 시간이 난다면 나머지 글들을 토론의 흐름에 따라 읽어보면 된다. 사실 pxd 블로그의 디자인 사고 시리즈는 이 블로그의 내용과 참고 목록에서 시작했다.


디자인 사고를 깊이 있게 설명하는 글
4. [독후감] 디자인에 집중하라 Change By Design - pxd 팀블로그
제목: 기획에서 마케팅까지 디자인에 집중하라: IDEO처럼 생각하고 IDEO처럼 경영하라
원제: Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation
저자: 팀 브라운 Tim Brown / 2009

책 전체가 디자인 사고에 관한 IDEO와 팀브라운의 설명이다. 디자인 사고에 관심있다면 안 읽어 볼 수가 없다. 디자인 사고란 무엇이고, 왜 지금 디자인 사고가 중요한지, 무엇으로 구성되는지를 설명한다. 마지막 10장은 디자인 사고를 적용하기 위해 조직과 개인이 할 수 있는 일을 정리해 두었다. 디자인 사고와 무관하게 IDEO라는 회사나 그 회사의 방법론이 궁금한 사람들도 재미있게 읽어볼 수 있다.


5. [독후감] 디자인 씽킹 The Design of Business - pxd 팀블로그
저자: 로저 마틴 Roger Martin /  2009

디자인 씽킹이란? 경영자적 마인드와 반짝이는 아이디어가 공존하는 생각의 최고지점. 생각의 가장 완벽한 방식은 분석적 사고에 기반을 둔 논리와 직관적 사고에 근거한 크리에이티브가 역동적으로 상호작용하면서 균형을 이루는 것이라고 설명하면서, 미국 실용주의 철학에 기반하여, '귀추논리(abductive reasoning)'과 통합적 사고를 강조한다. 앞의 '디자인에 집중하라'보다 논리적으로 명쾌하여 어떤 사람들에게는 더 다가올 것 같다.


6. What is Design Thinking Anyway? - Design Observer
디자인 사고란 도대체 무엇인가? by 로저 마틴 Roger Martin / 2009

위의 책 디자인 씽킹의 저자가 자신의 책 내용에 대하여 간략히 소개한 글이다. 책 대신 읽어보면 좋다.


디자인 사고에 대한 다양한 찬반과 사례
7. Why Design Thinking Won’t Save You - Harvard Business Review Blog
디자인 사고가 당신을 구원해주지 않는 이유 by 피터 머홀츠 Peter Merholz / 2009

비즈니스 사고(Business Thinking)과 디자인 사고의 이분법은 이상하다. 비즈니스 사고의 아성에 도전하는 건 좋지만 현재의 비즈니스 사고를 극복하기 위해서는 다양한 사고가 필요한데 디자인 사고만이 대안으로 거론한다면 시야를 제한하는 결과가 될 것이다.


8. Design Thinking for Social Innovation -  Stanford Social Innovation Review
사회 혁신을 위한 디자인 사고 by 팀 브라운 Tim Brown & Jocelyn Wyatt / 2010 겨울

저자들은 사회 혁신을 위해 디자인 사고가 필요하다면서 디자인 사고에 관해 자세히 설명하고 있다. 실제로 어떻게 현장에서 적용되는지에 대한 사례로 시작해서, 왜 IDEO가 이러한 개념을 사용하게 되었는지(The Origin of Design Thinking,디자인 사고의 기원), 그리고 사용자에 대한 관찰과 공감으로부터 문제 해결의 실마리/영감을 얻는 Inspiration 단계-> 이를 구체적인 아이디어로 확산과 집중의 사고를 반복하며 확장하는 Ideation 단계, 마지막으로 '프로토타이핑'을 통해 시제품을 만들어서 테스트해보고, 반복하는 실패로부터 점점 정답에 근접하는 Implementation 단계를 자세히 설명한다. 최종적으로 이들은 Systemic Problem에는 Systemic Solution이 필요하다고 주장한다.


9. Design Thinking… What is That? - Fast Company
디자인 사고...그 정체는? by 마크 치어스크Mark Dziersk / 2006

디자인 사고는 새로운 것이 아니라 보증된 결과를 내는 반복 가능한 프로세스다. 1. 관찰과 공감을 통해서 깊이 있게 문제를 정의하고, 2. 많은 선택을 만들어 검토하며, 3. 선택된 방향을 반복을 통해서 정교화하고, 4. 최종 결론을 선택하고 실행하는 단계를 갖는다.


10. Welcoming the New, Improving the Old - New York Times
새로운 것을 환영하고 낡은 것을 개선하기 by 사라 베크만 Sara Beckman  / 2009

기존 경영 혁신 방법 (예를 들면 Six Sigma)이 예측 가능한 세상에서 정의 가능한 문제를 푸는 뉴튼 물리학이라면, 디자인 사고는 상상의 세계에서 정의되지 않은 문제를 푸는 양자 역학과 같다는 척 존스의 말을 인용하면서, 이 두 가지는 모두 의미가 있으며 성공적인 기업은 둘 사이를 잘 연결시키는 기업이라고 주장했다.


11. Six Sigma and Design Thinking - IDEO Blog
팀 브라운 Tim Brown / 2009

앞의 사라 베크만 글에 대한 지지 글이다. 실제로 토요타 사례를 보면 Six Sigma의 목표가 디자인 사고의 목표가 될 수 있으며, Six Sigma가 새로운 아이디어가 더 빨리 나오도록 하는 방법이 될 수도 있다라는 내용.

IDEO 블로그에서 디자인 사고에 대한 글을 모아 보고 싶으면, http://designthinking.ideo.com/?tag=design-thinking하면 되고, 좀 더 넓게 보고 싶으면 태그 없이 그냥 designthinking.ideo.com로.


12. How Business Is Adopting Design Thinking - Business Week
경영에서 어떻게 디자인 사고를 활용할 것인가? by 바네사 웡 Venessa Wong / 2009

이 기사는 2009년 가을, Business Week가 '디자인 사고' 특집을 다루면서 낸 일련의 기사 중 하나. 이 특집에서는 디자인 사고를 가르치는 디자인 학교 리스트 등도 포함한다.
 
GE에서는 만화책을 보게 하고, 자신의 가장 어려운 문제를 만화로 표현하는 것부터 디자인 연수를 시작한다. 2주간의 프로그램을 통해 '업무적 상상력'을 완성해 나가는 것이다. 디자인 활동을 확대시킨 기업들이 5년 동안 다른 기업에 비해 매출이 평균 40% 늘어났다고 한다. 반면 P&G는 "그것을 교육 프로그램으로 전환하지 말고, 문제-해결 기계로 전환하라"라고 충고한다. 디자인 교육을 하지 말고 비즈니스를 키우라는 것이다. 전 세계를 돌아다니는 촉진자 facilitator에 의해서 반나절에서 2주 이상의 워크샵을 진행한다.


13. How to Nurture Future Leaders - Business Week
미래의 지도자들을 어떻게 길러낼 것인가? by 바네사 웡 Venessa Wong / 2009

역시 특집 기사 중 하나로, 교육 문제를 다루고 있다.
디자인과 비즈니스를 결합하는 새로운 교육 프로그램들이 많이 생겨나고 있으나, 아직도 어떻게 가르쳐야할지 일치된 의견이 없는 것이 가장 큰 문제라고 지적한다.


14. The Case for Design Thinking in Education - Huffpost
교육에서 디자인 사고의 사례 by 크리스틴 나서호시 Christine Nasserghodsi / 2012

대학과 고등학교 교사들을 대상으로 디자인 사고 프로세스 교육을 진행해 본 사례.


15. Design Thinking Is A Failed Experiment. So What’s Next? - Fast Co.DESIGN
디자인 사고는 실패한 실험이다. 그럼 다음은 무엇인가? by Bruce Nussbaum,

디자인 사고의 10년이 끝났다. 원래 디자인 사고의 가장 큰 지지자였던 누스바움은 디자인 사고에 의한 기업의 실험에서 성공률이 너무 낮았다고 하면서 좀 더 범위를 확장할 수 있는 "Creative Quotient" 즉, CQ를 2012년 가을에 제시하겠다고 기고했다.


16. Inspired Design is Essential and All Too Rare - Wall Street Journal
영감 있는 디자인은 필수다 그리고 너무 드물다 by 게리 하멜Gary hamel / 2009

위대한 디자인은 기대를 뒤엎고, 경쟁력이 있고, 미적으로 탁월하지만 이렇게 되려면 진실되고 양심적이어야하는데, 이러한 디자인의 영향력을 확대하려고 하는 것이 '디자인 사고'이지만 아직까지 디자인의 힘이 대부분의 조직에서 과소평가되고 있다.


17. 디자인 싱킹, 우리는 인간관찰서 시작한다 - 매일경제
2012-05-11

IDEO에서 이 방법을 사용해서 많은 혁신을 이루었다고 주장하는 톰 켈리, 디자인 사고는 만능이 아니며 혁신은 배운다고 되는 것이 아니라는 마이크 넛톨, 디자인 싱킹의 중요성을 인정하지만 절대적이지는 않다고 중립적인 입장을 밝히는 로저 피티오 세 사람의 가상 대담


18. 이노베이터의 10가지 얼굴
톰 켈리, 조너던 리트맨 저 |이종인 역 |세종서적 |2007

문화인류학자, 실험자, 타화수분자, 허들러, 협력자, 디렉터, 경험건축가, 무대연출가, 케어기버, 스토리텔러 라는 제목으로 어떻게 혁신이 가능하고, 그러려면 어떤 태도를 가져야하는지 다룬 책.


19. IDEO의 교사를 위한 디자인 사고 워크샵
조지 루카스 재단이 후원하는 에듀토피아가 아이디오(IDEO)와 함께 개발한, 교사,교육자를 위한 디자인 사고 워크샵. 온라인 과정으로 5주간 진행하며, 첫 주에는 기본 개념을 익히고, 4주간 디자인 사고 방법의 각 단계에 따라 아이디어를 진행하는 방식으로 워크샵에 참여해 볼 수 있다. 4C의 개념(collaboration, creativity, critical thinking, and communication)을 학습하며, 디자인 사고를 인간 중심의 프로세스와 마인드 셋이라고 정의하고 있다.


20. Convergence: Managing + Designing
2010년 6월, Weatherhead School of Management at Case Western Reserve University가 Cleveland Institute of Art a 및 the journal Design Issues와 함께 개최한 컨퍼런스. Case Western은 디자인 이론의 대가, 리차드 뷰캐넌이 CMU에서 옮겨 자리를 잡은 학교이다. 참가자들은 1-2장의 짧은 Position Statements를 통해 자신의 입장을 밝히고 있다. 디자인 사고 뿐만 아니라, 더 넓은 주제로서 디자인과 경영과의 관계를 생각해보는 글들도 많다.


<>모든 영문 자료를 번역하여 함께 수록한 PDF 자료집이 있고 이를 배포하면 좋겠지만, 모두 저작권이 있는 글들이고 저작권을 구입하지 않고 외부에 배포하는 것은 불법이므로 양해 부탁드린다.

[참고##디자인 사고##]

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2012.10.09 08:12

디자인 사고(Design Thinking) 스터디 가이드

디자인 사고(Design Thinking, 디자인 씽킹)은 지난 10년간 미국에서 큰 유행을 탄 용어이며, IDEO = Design Thinking이라고 말할 수 있을 정도로 IDEO를 대표하는 혁신 방법이다. 미국에선 이제 유행이 지나가는 것 아니냐라는 말이 많지만, 우리의 상황에선 아직도 많은 생각을 주는 반면, 사람들에게 널리 알려지지는 않은 용어라 회를 나누어 설명해 보려 한다. 이 글은 전문 디자인 연구자를 위한 글이며, 대중적인 요약본은 디자인 사고란?을 참고하기 바란다.

이 스터디 가이드는 글을 먼저 끝까지 읽고 난 다음, 다시 글을 읽어 가면서, 각 주에 붙은 링크들을 따라서 하나씩 원문을 읽어 보면 디자인 사고의 대략을 파악할 수 있도록 구성했다. 각 참고 문헌의 짧은 요약을 제공하였으므로 판단에 따라 건너 뛰어도 될 것이다. (피엑스디 구성원들에게는 모든 영문 자료를 번역한 PDF가 있으므로 참고바람. 저희에게 저작권이 없는 문서는 외부로 배포할 수 없음을 양해 바랍니다.)

자... 비즈니스 위크가 2009년에 특집 기사를 실었고, 뉴욕 타임즈, 월스트리트 저널, 패스트 컴퍼니 등에서 집중적으로 소개하고 있고, 국내에서는 2012년에 매일 경제에서 특집으로 다루었다. 또 2011년 5월 정용진 신세계 부회장이 "이마트의 임직원이 가져야 할 철학이자 정신은 고객마인드, 브랜드 차별화, 디자인 씽킹(Design Thinking)"이라며 이 세 가지가 '이마트 웨이(way)'라고 강조하는 등 국내 기업가, 정치인, 교육자들에게도 큰 영향을 끼칠 것으로 예상되는 디자인 사고는 무엇인가? 


디자인 사고(Design Thinking)란?
디자인 사고는 사람마다 다른 정의를 갖고 있는데, 먼저 이해를 위해 그것이 속한 상위 범주에 대한 주장 중, 공통적인 것을 추려보면,

1. 디자인 사고는 생각하는 방법, 즉 사고 방식이다.
2. 디자인 사고는 혁신을 이끌어내는 방법론 혹은 프로세스이다.
3. 디자인 사고는 새로운 교육과 경영 패러다임이다.

정도로 요약해 볼 수 있다.[1]

1. 디자인 사고는 생각하는 방법이다.
아이디오IDEO의 CEO 팀 브라운 Tim Brown은 "디자인적 사고란 소비자들이 가치 있게 평가하고 시장의 기회를 이용할 수 있으며 기술적으로 가능한 비즈니스 전략에 대한 요구를 충족시키기 위하여 디자이너의 감수성과 작업방식을 이용하는 사고 방식이다"라고 설명한다.[2]

그런데 이렇게 하면, '디자인 사고란 디자이너가 사고하는 방식이다'라는 다소, 동어반복적인 정의가 되기 때문에 과연 디자이너들은 어떻게 사고하는가에 대한 설명이 필요하다. 따라서 대부분의 경우 디자이너가 사용하는 방법이나 도구에 대한 설명으로 넘어가게 된다. 그는 이 사고 방법은 1. 집중적 사고와 확산적 사고, 2. 분석과 통합, 3. 실험 허용, 4. 낙관적 문화로 구성되어 있다고 말한다.[4]

반면, 디자인 씽킹(The Design of Business)의 저자 로저 마틴(Roger Martin)은 이러한 사고 방식은 미국 실용주의 철학에 근거하고 있으며, 기존의 분석적 사고의 중심이 연역과 귀납인데 반해 혁신을 위한 사고법은 귀추논리(abductive reasoning)를 따르고, 분석적 사고의 숙련과 직관적 사고의 창조성이 역동적으로 균형을 이룬 것이 디자인 사고라는 주장이다.[5][6]

2. 디자인 사고는 방법론이다.
만약 이것이 하나의 새로운 사고 방법이라면, 디자인만 있는게 아니라, 역사학적 사고도 있고 서예적 사고도 있는데 굳이 디자인 사고가 중요한 이유가 뭔가? 더군다나 디자인 사고의 방법 중 많은 부분이 민족지학 ethnography등 사회/인문 과학에서 빌려온 것인데? 이렇게 피터 머홀츠Peter Merholz은 질문한다.[7]

이에 대해 팀 브라운은 구체적인 방법론 설명을 추가한다. 1. Inspiration (관찰, 공감, 협력하여 영감을 얻음) 2. Ideation (통합적 사고-확산과 수렴-를 통해서 구체적인 아이디어를 얻음) 3. Implementation (프로토타입을 만들어 테스트하고, 실패하고 개선하는 것을 반복하여 최선의 답을 얻음)[8]

또 마크 치어스크 Mark Dziersk 같은 사람은 디자인 사고를 새로운 것이 아닌, 이미 완벽하게 검증된 방법론으로 생각한다. 그는 1. (관점,관찰을 통해)문제를 제대로 정의하고 2. 많은 선택 가능성들을 탐구하며(확산적 사고와 다수의 프로토타이핑) 3. 선택된 방향을 정교화하고 (수렴적 사고와 테스트) 이 과정에서 실패를 반복하면, 4. 최종 결론을 실행하는 프로세스로서, 이는 전혀 새로운 것이 아니고, 성공이 보장된, 검증된 방법이라는 주장이다.[9]

3. 디자인 사고는 경영/교육 패러다임이다.
그러나, 이러한 반복 가능한 명쾌한 논리적 귀결은 디자인 사고가 아닐 수 있다. 척 존스Chuck Jones를 인용한 사라 베크만Sara Beckman의 글에서는 Six Sigma의 지지자들을 포함하여 기존 기업의 사람들은 뉴튼 물리학자처럼 잘 정의된 측정을 이루면 개선 혹은 미래를 예측할 수 있다고 생각하는 반면, 디자인 사고를 하는 사람들은 양자 물리학자들처럼 상상 속에서 무엇이든 가능한 것을 만들어낸다고 비유한다. 그래서 오늘날 뉴튼의 물리학과 양자 물리학이 동시에 필요하듯이, Six Sigma 같은 기존 경영의 패러다임과 디자인 사고와 같은 불확정한 문제를 해결하는 경영의 패러다임이 동시에 필요하다고 주장한다.[10][11]

GE에서는 만화책을 보게 하고, 자신의 가장 어려운 문제를 만화로 표현하는 것부터 디자인 연수를 시작한다. 2주간의 프로그램을 통해 '업무적 상상력'을 완성해 나가는 것이다. 디자인 활동을 확대시킨 기업들이 5년 동안 다른 기업에 비해 매출이 평균 40% 늘어났다고 한다. P&G는 전 세계를 돌아다니는 촉진자 facilitator에 의해서 반나절에서 2주 이상의 워크샵을 진행한다.[12]

이에 반해 디자인 사고의 열렬한 지지자였다가 돌아선 부루스 누스바움Bruce Nussbaum은 디자인 사고는 실패한 실험이라면서, 디자인 컨설턴시들은 이것을 통해서 세상을 바꿔보려고 했지만, 문제는 몇몇 성공 사례를 제외하고 일반적으로 이 프로세스를 적용했을 때, 성공률이 너무 낮다고 지적하면서, 차라리 '디자인'으로 포장하지 말고, '창조성(Creative Quotient)'으로 광범위하게 말하는 것이 훨씬 더 정확하다고 말한다.[15]

이에 대한 필자의 생각은, 누스바움의 지적대로 우리가 대체로 말하려는 바는 '창조성'인데, 그 창조성을 맨날 추상적으로 창조성이라고만 말하니까 별다른 발전이 없다가, 디자인 분야의 방법을 빌려오는 순간 매우 구체적으로 실천할 수 있다는 점에서 '디자인 사고'의 효용성이 여전히 있다는 쪽이다.

예를 들어 '창조성' 교육이 고등학교에 필요하다고 생각한다면 다른 복잡한 생각할 것 없이, 진정한 디자인 수업(입시 미술 말고!)을 실행한다면, 즉 사람들을 관찰하고 불편에 공감하며, 시각적인 해결책을 프로토타입으로 만들어 테스트와 실패를 거쳐 다듬는 훈련을 시킨다면, 다수의 창조성 교육이 훨씬 쉽게 이루어질 것이라 생각한다[19]. 실제로 미국에선 디자인과 비즈니스의 결합 교육[13] 뿐만 아니라 고등학교 수준에서도 이러한 디자인 사고 교육이 이루어지고 있는 모양이다.[14] 기업 경영에서도 두루뭉실하게 시도하는 것 보다는, 지금의 디자이너들이 하는 것을 차용하는 것이 가장 효율적인 방법이 아닐까 생각한다. 특히 기업 경영의 경우 분석적 사고가 과도하게 중시되는 경향이 있기 때문에 더욱 그러하다. 이 논점을 이어서, 왜 디자인 사고가 부상했고 필요해졌는지를 좀 더 설명해 보겠다.


왜 디자인 사고가 필요한가? 그리고 디자인 사고의 역사
2000년대 초반 피엑스디를 설립하고 컨설팅을 하러 대기업에 가면 늘 받게되는 질문이, 작은 수의 사람들을 관찰 조사한 것으로 결론을 내면 어떻게 신뢰할 수 있는가?하는 질문이었다. 기존 경영이 데이터와 통계에 근거한 분석적 사고를 요구했기에, 필요한 건 언제나 '신뢰성'이었다. 그러나 우리가 하려는 것은 항상 관찰을 통해 작은 신호(weak signal)를 발견하고, 그것으로 인해 펼쳐 나갈 수 있는 '타당한' 혁신적인 전략을 보여주는 것이었다. 과거나 현재로부터 증명가능하다면 그것은 혁신은 커녕, 새로운 것도 아닌데, 경영진들은 이 부분을 깨지 못하는 것이다.

이러한 분석적 사고는 어렸을 때 많이 들었던 '과학적 사고'와도 연결된다. 세상이 주먹구구라면 필요한 건 과학적 사고다. 경영이 주먹구구라면 필요한건 측정과 자료 분석에 의한 판단이다. 이러한 교육을 받은 어른들과 경영자들은 정해진 문제에 대한 답은 하나다라는 생각을 은연 중에 한다. '이것이 최선인가?'라고 질문하지만 실은 '최적인가?'라는 질문, 즉 신뢰성이 중요하다. 하지만 디자인 사고는, 답은 여러 개일 수 있으며(타당성) 자신의 전략에 맞는 것을 선택하면 되는 것이므로 최선이면 되는 것이다. 디자이너들에게는 시간을 계속 주면 계속 최선을 찾기 때문에 꼭 '마감 시간'이 필요하다고 팀 브라운은 말한다(ㅎㅎㅎ).

IDEO도 그랬던 것 같다. 90년대부터 디자인에서 이렇게 답을 찾는 방식이 다른 사업 영역에도 성공적으로 적용되자 IDEO에서는 이러한 디자인을 소문자 디자인("design with a small d")이라고 불렀는데, 이는 일반적으로 그림 그리는 디자인과 구분하기 위해서였다(그래서 스탠포드 디자인 대학도 d.school이다) 그러다가 뒤에 "thinking"을 붙이게 되었다고 한다.[8] 물론 IDEO와 무관하게 동시에 이루어진 흐름도 많다.[1]

그런데 왜 pxd와 같은 UX 컨설턴시가 이러한 방법을 차용하여 혁신을 이루었을까? 왜 IDEO에서 전통적인 디자인 문제보다 다른 디자인 문제를 더 많이 의뢰받게 되었을까? 바로 필요했기 때문이다. 소비자들은 변하고, 그들을 더욱 깊이 이해하는 기업 즉 혁신적 제품과 서비스로 소비자를 만족시키는 복잡한 문제를 해결하는 도구가 필요했기 때문이다.

왜 디자인 사고가 필요한가를 문헌들로 정리해보면,
1. 혁신을 위해서 명확하게 정의 되지 않은 문제(wicked or ill defined problem)를 풀어야 하기 때문인데, 이것은 기존의 분석적 사고로는 힘들다.
2. 소비자가 변했다. 더 이상 생산만 하면 수동적으로 소비하는 사람은 없으며, "똑똑한 대중" 혹은 "참여 군중"은 기업이 사람들에 대해 더 깊이 이해하고, 공감하며, 이 공감에 기반한 제품과 서비스를 출시할 것을 요구한다.
정도로 정리해 볼 수 있다.


디자인 사고 찬반 토론
가장 많은 비판은 기존 '디자인'과 무엇이 다르냐?일 것이다. (아래 박스 한마디 참고) 차이점이 없다면서 부정하는 입장도 있지만, 디자인 사고라는 용어에 찬성하는 사람도 이것이 기존의 것과 다르지 않다고 주장하는 경우가 있다.[9] 반복하여 실행 가능하고, 이렇게 할 경우 성공 확률을 높이는 것이 검증 되었다는 주장이다.
또 다른 비판자들은 디자인 사고라는 방법에 의하여 프로젝트를 진행했을 때, 성공 확률이 너무 낮다고 지적한다. 극단적으로 디자인 사고라는 지난 10년간의 실험은 실패했다고 선언하는 사람도 있다[15]

물론 찬성하는 사람들조차, 디자인 사고를 유일한 대안으로 간주하는 것에는 반대한다. 대부분 비즈니스 사고(Business Thinking) 혹은 다른 이름의 논리적 사고와 병행해서 사용해야 하는데[7], 그 이유는 각자 해결할 수 있는 문제가 다르다는 점이다.

디자인 업계는 늘 경영의 중심에 서고 싶은 욕망을 다양한 용어로 표현했는데, 1970년대의 디자인 경영에서부터 시작해서 UX, 디자인 사고, 그리고 서비스 디자인까지 그러한 역할을 하려고 애썼지만, 어느 것 하나 확실히 성공한 것이 없다는 비판 또한 가슴 아프긴 하지만 받아들여야겠다.


디자인 사고의 정의
결론적으로 디자인 사고란,
1. 디자인 분야에서 시작된 혁신 프로세스와 사고 방법으로서,
2. 인간을 관찰하고 공감하며 소비자 및 다양한 분야의 전문가들과 협업하여 정의하기 어려운 문제의 본질을 이해하고, 
3. 통합적 사고(확산적 사고와 수렴적 사고의 반복) 및 프로토타입과 테스트의 실패를 반복하여 최선의 답을 찾는,
4. 창의적 문제 해결 방법의 구체적 형태이며 이를 교육과 경영의 전 범위에 도입하려는 패러다임이다.

정도로 요약해 볼 수 있겠다.

참고한 글들은 다음 몇 회에 나눠서 요약해 보겠다.

[전문가 한마디: 전수진 연세대학교 커뮤니케이션 대학원 교수]
저도 design thinking에 대해 관심 있어서 2010년에 리차드 뷰캐넌 교수가 주관했던 managing + designing이란 국제워크샵에 가서 다양한 사람들과 여러가지 토픽에 대해 얘기를 했었던 기억이 있는데, 그때 이미 "design thinking is dead" 또는 design thinking에 대해 부정적인 견해를 가진 사람들이 많았습니다. 여러 가지 의견이 있었는데, 그 중에서 몇 가지는 IDEO가 design thinking을 design process, design methods, design toolkit 이런 식으로 너무 상업화시켜 버렸다는 비평에서 시작해서, design methods나 design process를 적용하면 전부 다 design thinking인가? (사실 이 부분은 현재 서비스 디자인이 나아가고 있는 방향과 너무 흡사) 등이었습니다. http://convergence.case.edu/ 웹사이트 안에 position statements에 들어가면 참석자들이 각각 1페이지 정도로 제출한 다양한 statements들도 pdf로 링크되어 있습니다. 상당한 내공의 참석자들이었습니다.

디자인에 대한 여러 가지 정의가 있지만, 뷰캐넌 교수의 정의: "Design is the human power of conceiving, planning, and making products that serve human beings in the accomplishment of any individual or collective purpose."에 따르면 디자인은 이미 인간이 가진 고유한 능력이고 디자인에서 사고를 따로 분리할 수는 없는데, thinking이라는 말을 더함으로써 어떤 면에서는 디자인을 다시 아트/기술로 격하시킨 느낌도 좀 있습니다.

또 한 가지 designing thinking이 너무 상업적으로 (아무래도 용어 자체를 만들어서 전파시킨 사람들이 business, management쪽 사람들이다 보니) 과대 포장되면서 design principle, values, ethics 같은 근원적인 문제들이 과연 현재 design thinking에서 얘기하고 있는 범주들에 들어가나 하는 의문도 제기되었습니다.

저도 개인적으로 design thinking이라는 말보다는 design이라는 개념으로 이 모든 것들을 설명하는게 맞는 방향인 것 같은데...어쩔 수 없이 누군가는 계속 신조어를 만들어 내고 또 우르르 그쪽으로 몰려가고...UI, UX, 서비스 디자인까지 전부 다 그런 느낌인 것 같은게 전체적인 제 생각입니다



[참고##디자인 사고##]

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2012.10.08 08:00

디자인 사고(Design Thinking)란?

오늘날 혁신적인 디자인 기업으로 누구나 첫번째로 꼽는 곳은 IDEO일 것이다. 그 IDEO의 대표적인 방법론은 무엇일까? 그것이 바로 디자인 사고(Design Thinking, 디자인 씽킹)다. 이 방법론은 지난 10년간 미국에서 큰 유행을 탄 용어이며, IDEO = Design Thinking이라고 말할 수 있을 정도로 IDEO를 대표하는 혁신 방법이다.

비즈니스 위크가 2009년에 특집 기사를 실었고, 뉴욕 타임즈, 월스트리트 저널, 패스트 컴퍼니 등에서 집중적으로 소개하고 있고, 국내에서는 2012년에 매일 경제에서 특집으로 다루었다. 또 2011년 5월 정용진 신세계 부회장이 "이마트의 임직원이 가져야 할 첫째 철학이자 정신은 고객마인드, 브랜드 차별화, 디자인 씽킹(Design Thinking)"이라며 이 세 가지가 '이마트 웨이(way)'라고 강조하는 등 국내 기업가, 정치인, 교육자들에게도 큰 영향을 끼칠 것으로 예상되는 디자인 사고는 무엇인가?

(이 글은 일반 대중을 위한 요약본이며, 연구자를 위한 글은 디자인 사고 스터디 가이드를 참고하기 바란다)


디자인 사고(Design Thinking)란?

1. 디자인 사고는 생각하는 방법이다.
아이디오IDEO의 CEO 팀 브라운 Tim Brown은 "디자인적 사고란 소비자들이 가치 있게 평가하고 시장의 기회를 이용할 수 있으며 기술적으로 가능한 비즈니스 전략에 대한 요구를 충족시키기 위하여 디자이너의 감수성과 작업방식을 이용하는 사고 방식이다"라고 설명한다. 
예를 들어 디자이너는 어떤 문제에 대하여 광범위하고 엉뚱하기까지 한 다양한 대안을 찾는 확산적 사고와 선택된 대안을 현실에 맞게 다듬는 수렴적 사고를 반복 사용하고 있고, 문제에 관해 분석적으로 사고할 뿐만 아니라, 논리적 연관성을 뛰어넘는 직관적 사고를 하는 등 통합적으로 사고한다는 것이다.

2. 디자인 사고는 방법론이다.
팀 브라운은 여기에 구체적인 방법론 설명을 추가한다. 1. Inspiration (관찰, 공감, 협력하여 영감을 얻음) 2. Ideation (통합적 사고-확산과 수렴-를 통해서 구체적인 아이디어를 얻음) 3. Implementation (프로토타입을 만들어 테스트하고, 실패하고 개선하는 것을 반복하여 최선의 답을 얻음) 등 세 개의 I를 이용하는 것이다.
일반적으로 경영에서 사용하지 않지만 디자이너들이 자주 사용하는 방법을 말하는데, 예를 들면 실제 소비자가 빨래하는 환경을 관찰하고 그들에게 공감하는 것을 통해서 세제나 세탁기를 개발하는 공감 도구, 많은 가능성을 찾는 확산적 사고 방법과 그 사이에서 필요한 것을 추려내는 수렴적 사고를 통해서 혁신을 이루는 통합적 사고 방법론 등이다. 특히 빨리 만들어서 빨리 개선하는 것이 디자이너들이 사용하는 방법의 특징이다. (어떤 문제를 듣는 순간, 벌써 손으로 무언가를 그리고 있다면 그는 디자이너다)

3. 디자인 사고는 경영/교육 패러다임이다.
디자인 사고만 하면 무조건 모든 문제가 다 해결되는가? 아니다. 이러한 반복 가능한 명쾌한 논리적 문제 해결은 디자인 사고가 아닐 수 있다. 척 존스는 기업의 기존 경영자들은 뉴튼 물리학자처럼 잘 정의된 측정을 이루면 개선 혹은 미래를 예측할 수 있다고 생각하는 반면, 디자인 사고를 하는 사람들은 양자 물리학자들처럼 상상 속에서 무엇이든 가능한 것을 만들어낸다고 비유한다. 그래서 오늘날 뉴튼의 물리학과 양자 물리학이 동시에 필요하듯이, Six Sigma 같은 기존 경영의 패러다임과 디자인 사고와 같은 불확정한 문제를 해결하는 경영의 패러다임이 동시에 필요하다고 주장한다.

GE에서는 만화책을 보게 하고, 자신의 가장 어려운 문제를 만화로 표현하는 것부터 디자인 연수를 시작한다. 2주간의 프로그램을 통해 '업무적 상상력'을 완성해 나가는 것이다. 디자인 활동을 확대시킨 기업들이 5년 동안 다른 기업에 비해 매출이 평균 40% 늘어났다고 한다.

이러한 디자인 사고 교육은 창조성 교육으로 확대될 수 있다. 예를 들어 '창조성' 교육이 고등학교에 필요하다고 생각한다면 다른 복잡한 생각할 것 없이, 진정한 디자인 수업(입시 미술 말고!)을 실행한다면, 즉 사람들을 관찰하고 불편에 공감하며, 시각적인 해결책을 프로토타입으로 만들어 테스트와 실패를 거쳐 다듬는 훈련을 시킨다면, 다수의 창조성 교육이 훨씬 쉽게 이루어질 것이라 생각한다.
실제로 미국에선 디자인과 비즈니스의 결합 교육 뿐만 아니라 고등학교 수준에서도 이러한 디자인 사고 교육이 이루어지고 있는 모양이다. 기업 경영에서도 두루뭉실하게 시도하는 것 보다는, 지금의 디자이너들이 하는 것을 차용하는 것이 가장 효율적인 방법이 아닐까 생각한다. 특히 기업 경영의 경우 분석적 사고가 과도하게 중시되는 경향이 있기 때문에 더욱 그러하다. 이 논점을 이어서, 왜 디자인 사고가 부상했고 필요해졌는지를 좀 더 설명해 보겠다.

왜 디자인 사고가 필요한가?
2000년대 초반 피엑스디를 설립하고 컨설팅을 하러 대기업에 가면 늘 받게되는 질문이, 작은 수의 사람들을 관찰 조사한 것으로 결론을 내면 어떻게 신뢰할 수 있는가?하는 질문이었다. 기존 경영이 데이터와 통계에 근거한 분석적 사고를 요구했기에, 필요한 건 언제나 '신뢰성'이었다. 그러나 우리가 하려는 것은 항상 관찰을 통해 작은 신호(weak signal)를 발견하고, 그것으로 인해 펼쳐 나갈 수 있는 '타당한' 혁신적인 전략을 보여주는 것이었다. 과거나 현재로부터 증명 가능하다면 그것은 혁신이 아닌데, 경영진들은 이 부분을 깨지 못하는 것이다. 혁신은 과거의 데이터로 증명할 수 없다!

이러한 분석적 사고는 어렸을 때 많이 들었던 '과학적 사고'와도 연결된다. 세상이 주먹구구라면 필요한 건 과학적 사고다. 경영이 주먹구구라면 필요한건 측정과 자료 분석에 의한 판단이다. 이러한 교육을 받은 어른들과 경영자들은 정해진 문제에 대한 답은 하나다라는 생각을 은연 중에 한다. '이것이 최선인가?'라고 질문하지만 실은 '최적인가?'라는 질문을 하는 것이다. 그런데 이제 세상이나 경영은 더 이상 주먹구구가 아니다. 데이터에 기반한 치밀한 측정과 분석으로 불량을 식스 시그마까지 줄이는 것이 가능한 시대이다. 보편적 인간의 문제가 대량 생산으로 모두 해결되고 난 지금, 우리가 갖고 있는 문제는 이제 더 이상 과학적 사고로는 해결할 수 없는 모호하고 미묘한 문제들이 다수다. 더 이상 시간이 안 맞는 시계나 전화가 안 터지는 전화기는 없기 때문이다.

이 때 필요한 것이 공감을 근간으로 한 디자인 사고다. 분석을 근간으로 신뢰성 있는 최적해를 찾는 대신, 타당성 있는 답은 여러 개일 수 있으며 자신의 전략에 맞는 것을 선택하면 되는 것이므로 최선이면 되는 것이다. (그래서 디자이너들에게는 시간을 계속 주면 계속 최선을 찾기 때문에 꼭 '마감 시간'이 필요하다고 팀 브라운은 말한다. ㅎㅎㅎ)

왜 pxd와 같은 UX 컨설턴시가 이러한 방법을 차용하여 혁신을 이루었을까? 왜 IDEO에서 전통적인 디자인 문제보다 다른 디자인 문제를 더 많이 의뢰받게 되었을까? 등의 질문에 대한 답도 분명해진다. 바로 필요했기 때문이다. 세상은 변했고, 혁신적 제품과 서비스로 소비자를 만족시켜야 하는 복잡한 문제를 해결하는 도구가 필요해졌다. 소비자가 변했다. 과학적 사고에 근거한 대량생산으로 기본적인 욕구는 모두 충족되었다. 더 이상 생산만 하면 수동적으로 소비하는 사람은 없으며, "똑똑한 대중" 혹은 "참여 군중"은 기업이 사람들에 대해 더 깊이 이해하고, 공감하며, 이 공감에 기반한 제품과 서비스를 출시할 것을 요구한다.


디자인 사고의 정의
결론적으로

디자인 사고란, 인간을 관찰하고 공감하여 소비자를 이해한 뒤, 다양한 대안을 찾는 확산적 사고와, 주어진 상황에 최선의 방법을 찾는 수렴적 사고의 반복을 통하여 혁신적 결과를 내는 창의적 문제 해결 방법이다.

 
좀 더 간단하게는, 디자이너들이 늘 하는 일을 경영과 교육 등에 적용하는 패러다임이다.

(이 글은 일반 대중을 위한 요약본이며, 연구자를 위한 글은 디자인 사고 스터디 가이드를 참고하기 바란다)
(이 글은 Tech It!에도 실렸습니다. )

[참고##디자인 사고##] 

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2011.08.01 20:46

[PXD] 프로젝트 룸 1개월 체험기

글을 시작하며...
저는 요즘 거의 프로젝트 룸에서 생활을 하고 있습니다. 이번 블로깅에서는 프로젝트 룸 생활을 하면서 느꼈던 본인과 팀원들의 경험. 그리고 (프로젝트 룸을 쓰고있는 사람들의 약식 인터뷰를 통해 얻은) 프로젝트 룸을 구성하는데 있어서 필요한 요소 및 프로젝트 룸의 장점과 단점을 공유하려고 합니다.


[IDEO의 프로젝트 룸]
이미지 출처 : http://userexperience.tistory.com/92


[PXD의 프로젝트 룸]


프로젝트 룸 꾸미기
 

1. 프로젝트 룸
- 프로젝트 룸을 꾸미기 위해서는 일단 사내에 프로젝트 룸이 구비되어 있어야 합니다. 프로젝트 룸도 하루종일 그곳에서 생활할 수 있는 공간이면 더더욱 좋습니다. 사내에 프로젝트 룸을 구비할 수 있는 환경이 아니라면, 구역을 나누어 좀 더 의사소통을 원활히 할 수 있게 하는 방법도 시도해 볼 수 있습니다.

2. 칠판, 벽, 프로젝터, PC(혹은 노트북), 모니터
- 프로젝트 룸을 구성하는데 있어서 칠판은 필수요소입니다. 의사소통이 잘 되지 않을 경우 칠판을 활용해서 설명하면 좀 더 설명이 명확해 질 수 있습니다.
- 벽을 활용하여 시안이나 작업물들을 붙여놓고 확인할 수 있습니다. 본 프로젝트에서는 벽을 충분히 활용하지는 않았습니다만, 다른 프로젝트에는 벽을 활용할 일이 많을것 같습니다. IDEO처럼 벽에 포스트잇 전지를 붙여서 활용하는 방법도 있으며, 보드판을 이용하여 벽면을 대체하는 방법도 있습니다.
- 프로젝터 또한 필요한 요소중 하나입니다. 프로젝터를 통해 문서를 리뷰하고 공유를 쉽게 할 수 있습니다.

3. 일정표, To-do list, 공지사항
- 일정표는 프로젝트의 현 상황을 파악하고 일정대비 얼마나 진행이 잘 되었는지 확인하는데 용이합니다. 그동안 프로젝트를 하면서 일정표를 엑셀에도 관리를 해보고, 구글 Docs로도 관리를 해봤습니다. 그러나 이번에는 일정을 칠판에 적어서 관리했습니다. 칠판에 일정을 적어놓고 관리해 보니 현재 일정을 파악하고 수시로 확인하는데 용이하더군요. 일정에는 문서 릴리즈 일정 및 팀원의 휴가들을 적어놓았습니다.

- To-do list는 오늘 어떤 일들을 수행해야 하는지를 나타내줍니다. 이것 또한 문서화하지 않고, 칠판에 적었습니다. 칠판에 적어놓으니 오늘 어떤 일을 해야하는지 분명히 알 수 있었습니다.

- 공지사항은 수시로 확인해야 할 사항을 적었습니다. 이전에 문서의 번호를 매길 때 문서 번호에 대한 Rule을 칠판에 적어놓고 수시로 확인하면서 작업을 했더니 작업이 수월했습니다.

4. 스피커
- 스피커는 다소 조용한 프로젝트 룸에 활기를 불어넣어 줍니다. 문서 작업을 할때 음악을 들으면서 하면 좀 더 편안한 분위기에서 작업을 할 수 있습니다.


프로젝트 룸의 장점
 

1. 팀원간의 커뮤니케이션에 용이하다. 
- 같은 공간에 있지 않을때는 의사소통할 것들을 정리하고 따로 모여서 회의를 해야합니다. 하지만 프로젝트 룸에 있다보면 그럴 필요가 없습니다. 또한 팀원이 현재 어떤 작업을 하고 있는지 알고 있기 때문에 어떤 것들이 필요한지, 어떤 작업이 진행중인지 파악하기가 용이합니다. 또한 회의를 위해서는 회의 시간도 정해야되는데 프로젝트 룸에서는 그럴 필요가 없습니다. 바로 프로젝터를 켜면 됩니다.

2. 팀원간의 정이 돈독해진다.
- 아무래도 같은 공간에 오랫동안 있다보면 자연스럽게 친해집니다. 친해지면 그만큼 협업을 하는데 있어서 장점으로 발휘됩니다.

3. 프로젝트에 집중을 하는데 용이하다.
- 사내에 있다보면 사내의 다양한 활동과 변수에 노출이 됩니다. 하지만 프로젝트 룸에 있다보면 그런 상황에 노출이 적습니다. 그만큼 업무에 집중할 수 있습니다. 또한 심리적으로 안정이 되기도 합니다.


프로젝트 룸의 단점
 

1. 팀원들끼리 너무 친해져서 대화를 많이 하게 된다.
- 장기간 프로젝트를 하다보면 프로젝트원들끼리 친해지게 됩니다. 친해지게 되면 대화가 많아지게 되지요. 그만큼 시간을 쓰다보면, 퇴근 시간이 늦어지게 되는 원인이 되기도 합니다.

2. 사생활이 없다.
- 친한 팀원들끼리라면 같은 공간에 계속 붙어있어도 큰 상관은 없겠지만, 불편한 팀원과 같은 공간을 쓴다는 것은 불행한 일이겠습니다. 또한 가끔은 자기 시간이 필요할 때도 있는데, 사생활이 노출된다는 단점은 분명 있습니다. (반면 회사 내에 있으면 작업하면서 눈치를 보게 되는데, 프로젝트룸에서는 눈치를 덜 보게되는 경우도 있습니다.)

3. 같은 회사 사람들과의 교류가 상대적으로 적어진다.
 
- 항상 프로젝트 룸에 있다보면, 반대로 사내 사람들과의 교류가 적어지게 됩니다. 회사에 무슨 일이있는지 모르는 경우가 생기게 됩니다. 프로젝트 룸을 쓰지 않는 사람들과의 커뮤니케이션이 단절되는 경우도 종종 있습니다.

4. 한정된 프로젝트 룸을 점유할 경우 문제가 발생한다.
- 어느 회사나 프로젝트 룸은 한정되어 있습니다. 프로젝트 룸의 수보다 진행되고 있는 프로젝트의 수가 많을 경우 문제가 발생합니다. 이럴때는 각 프로젝트의 팀원들끼리 협의하여 모두가 공평하게 프로젝트 룸을 사용할 수 있도록 조율이 되어야 하겠습니다.


글을 마치며...
 

요즘에는 프로젝트 룸을 쓰다보니 제 자리에 앉을 시간이 없습니다. 그만큼 프로젝트 룸에서 주로 생활을 하고 있습니다. 프로젝트룸에 대해서 현재로서는 만족하고 있습니다. 그러나 사내에서는 처음 시도해본 방식이기 때문에 아직 부족한 점이 많다고 생각합니다. 다음 프로젝트부터는 부족한 점을 개선해서 프로젝트 룸을 적극적으로 활용해보아야 겠다고 생각했습니다.
프로젝트 룸을 사내에서 이미 잘 활용하고 있는 회사도 있을 것입니다. 그동안 프로젝트 룸을 잘 활용하고 있지 않았다면 이번 프로젝트 부터는 프로젝트 룸을 활용해 보시는것도 좋을것 같습니다. 물론 프로젝트 룸의 단점도 있지만 단점을 커버할만큼의 장점이 있기 때문에 자신있게 추천합니다.

감사합니다.


참고 웹사이트.

능률을 올리는 프로젝트 룸

the innovation process : the project room
http://www.theinnovationprocess.com/2010/12/the-innovation-process-orderliness-in-innovation/ 


[참고##프로젝트 방법##]

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2010.05.02 22:51

IDEO Method Cards (1) : Ask > Camera Journal

IDEO Method Cards는 2003년도에 IDEO에서 출판된 IDEO의 방법론들을 간략하게 정리한 카드형태의 제품입니다. 최근 iPhone App으로 나온 것을 구매했으며 이를 공유할까 합니다. 제품 소개에도 나와있지만 Method Cards는 'How to' guide가 아닌 새로운 접근법을 탐구하고 발전시키기 위한 '디자인 툴'이라고 하는군요. 뭔가 막혀있을 때 예쁜 혹은 인사이트를 주는 사진과 함께 간략한 방법이 적힌 카드를 하나씩 보다보면 다른 각도에서의 응용 아이디어도 떠오르기도 하고...뭐 그런 용도인 것 같습니다 (꿈보다 해몽이 좋은가요?)

METHOD CARDS FOR IDEO 51-card deck to inspire design
IDEO METHOD CARDS APP 51 ways to help you explore new approaches and develop your own

Method Cards들은 총 51장의 카드로 구성되어 있으며 Learn / Look / Ask / Try 의 4 그룹으로 분류되어 있습니다.  이 중 Ask는 사용자(참여)로부터 디자인과 관련된 정보를 도출하기 위한 방법들을 모아 놓은 것입니다.

ASK > Camera Journal



HOW : 잠재적인 사용자에게 글로써 그리고 시각적인 다이어리를 쓰게하여 제품과 관련된 환경이나 사용행위 등에 있어서 그들이 인상깊게 보고 느끼는 바를 기록하게 한다.

WHY : 이 기법에 의해 사용자의 관점을 드러낼 수 있고 행동패턴을 발견할 수 있다.

IDEO의 여행정보시스템을 디자인하는 팀에서 가족단위 자동차 여행을 하는 사용자들에게 카메라를 나누어주어 지도를 읽거나 다른 자동차 여행자들의 행동을 기록하게 했던 적이 있다.

<출처 : IDEO Method Cards / iPhone App>


Diary Study는 pxd에서 즐겨 사용해오던 방법 중의 하나입니다. 모바일 폰 사용에 관한 사용기록을 남기도록 하여 in-depth interview를 위한 단서로서 유용하게 활용했었죠. 다만 사용자들이 무의식적으로 사용하는 행위에 대하여 의식적으로 기록을 남겨야 한다는 점에서 왜곡이 발생할 수 있었고 이는 인터뷰에서 걸러내야 하는 부담으로 작용합니다.

(연구자의 손에 들어오기까지)왜곡없는 객관적인 데이터를 원한다면, 가장 확실한 방법은 애쓰노그래피컬한 방법을 사용하거나 연구자가 직접 동행하여 데이터를 얻는 것이겠지만 그럴려면 비용이 많이 듭니다. 비용을 줄이기 위한 방법 중 하나가 위와 같은 저널링 기법입니다만 매우 정량적으로 잘 조직된 조사 방법이 아니라면 저널링 방법도 잘 기획되어야 하겠지만 무엇보다도 사용자에 의해 왜곡된 정보를 숙련된 전문가가 바로잡으면서 인사이트를 얻어내야만 합니다. '어떤 방법이냐'보다는 '누가 하느냐'가 중요하다는 이재용 대표님의 말씀이 이것이죠.

IDEO의 경험을 통해 제가 한 가지 얻은 점이 있다면 저널링 중에서 특히 카메라를 이용한 저널링 기법은 '왜곡'자체가 '그 사용자의 관점'을 드러내어 주기 때문에 그 사용자의 characteristics를 얻을 수 있는 또 다른 활용 가능성이 있는 것 같습니다. 말하자면 사용자가 자신이 중요하다고 생각하는 정보를 캡춰할 것이기 때문에 이를 통해 이 사용자의 관점을 파악할 수 있다는 것입니다. 물론 텍스트 형식의 저널링도 가능은 하겠습니다만 시각적인 접근이 필요한 경우에는 참 즐거워 질 것 같네요.

'뭐 눈에는 뭐만 보인다...' 이런거죠?! (그래서 카드 이미지가 dog인 것인가;;)
[참고##툴킷##] 

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