[독후감] Game Changer

Game Changer
- How You Can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation
(번역서: 시장을 통째로 바꾸는 게임 체인저)

P&G 혁신을 이끈 A.G. Lafley 회장과 Ram Charan 교수가 함께 저술한 이 책은 어떻게 P&G와 다른 기업들이 혁신을 이끌었는지를 알려준다.

게임 체인저는 다른 사람들이 만들어 놓은 규칙을 따르지 않고 스스로 새로운 게임의 규칙을 제시하여 혁신을 이끄는 사람을 말한다.

전체적으로 책의 전반부는 퍼소나 사례집과 같은 분위기다. IT계열이 아닌 풍부한 오프라인 퍼소나 사례들이 대다수이다. 단 한 번도 퍼소나라는 말은 사용하지 않고 있지만 반복하여 퍼소나 성공 사례들을 제시한다.

메모---

Our Goal
책을 통해서, 혁신이 경영의 일상 과정이 되도록 생각하는 방법을 제공하고자 한다.

Chapter 1.
Eight Drivers of customer centric innovation game changing
1. Motivating purpose and values
2. Stretch goals
3. Choiceful strategies
4. Unique core strengths
5. Enabling structures
6. Consistent and reliable systems
7. Courageous and connected culture
8. Inspiring leadership

Chapter 2.

p21 (definition of) An innovation is the conversion of a new idea into

revenues and profits.

Chapter 3.

p34 "our business is pretty simple," I told employees in one town hall meeting after another during my first months as CEO. "The consumer is our boss, and we have to win with her at two moments of truth day in and day out. We face the first moment of truth at the store shelf, when she decides whether to buy a P&G brand or a competitor's. If we win at the first moment of truth, we get a chance to win at the second, which occurs at home when she and her family use our products and decide whether we've kept our brand promise. Only by winning at both moments of truth-consistently, every day - do we earn consumers' loyalty and sustain the company's growth over the short and the long term. ... "

p34 The most essential component to game-changing innovation is deeply understanding your consumer at both the rational and the emotional levels.

p35 심장약 Prilosec을 처방없이 팔 수 있게 되자, Joanne 이라는 이름을 가진 소비자를 만들었다. (실물 크기의 카드 보드 사진과 함께) 토론 중에도 논쟁을 멈추고 "What would Joanne think?"를 물어보았다.

p36 P&G는 소비자를 좀 더 넓게 본다. 하나의 전체적 인간으로서, 사람으로서, 삶으로서.

p37 멕시코 소비자 Carlos and Marta 부부 이야기. 농축 세제를 팔 수 있을 거라고 생각(공간이 절약되므로)했지만, 거품이 나지 않아 빨리는 것 같지 않음. Ling It 프로그램으로 직원들이 함께 살면서 관찰. 물이 부족하다는 것을 알고, 쉽게 헹궈지는 세제 (Downy SIngle Rinse) 개발.

p40 노키아가 인도 시장에 들어가면서 시장을 이해하려고 노력하는 것과 동시에 인도 사람들을 본사에 데려와 교육도 시킴.

p45 Articulated 와 unarticulated 모두를 이해하는 것이 중요하다. L'Oreal이 일본시장에 들어가려고 했을 때, 짧은 눈썹인데 마스카라가 왜 필요하냐는 반응이었지만, 길어보이는 마스카라를 만들자 엄청ㅇ나게 팔렸다. As CEO Jean-Paul Agon otld the Financial Times, "We never would have seen [the potential] in a focus group."

p47 시장 조사 조직을 고객 이해의 발전소로 삼고 고객 관련 인사이트를 생성하도록 했다. 2002년에서 2007년 사이 고객 이해 연구에 빌리언 달라 이상을 투자했고, 매년 4백만면을 조사하므로서, 전통적인 일방 거울 포커스 그룹(traditional, behind-the-mirror focus groups)에서 보다 깊숙히 조사하는 기술로 옮겨갔다.

p48 P*G의 Living It 프로그램 Working It 프로그램 왜 이런 몰입 프로그램이 효과가 있을까?
-최고위 경영층이 직접 참여하고, 직원들을 항시적으로 참여하도록 한다. 모든 신입 사원들에게 의무적으로 시킴으로서 입사 첫 날 부터 고객이 왕이라는 것을 실감하게 한다.
-직원들은 더 만족감을 느낀다. 소비자와 연결되어 있는 느낌
-실제 컨텍스트에서 더 풍부하고 실현가능한 인사이트가 발견된다.
-발견해서 시장에 상품화되는 것에 대해 알아준다.

p52 더 정확히 목표 혁신을 이루기 위해 분류한다 (Segmenting the who to more precisely target innovation) 화장실용 휴지 고객으로 만든 Mindy(아이들을 위해 부드러운 것이 중요하고 돈을 쓰지만, 별로 돈을 쓰고 싶지는 않은)와 Jacqueline(아이나 남편으로부터 쉴 수 있는 자기만의 공간이라 충분히 투자하고 싶은)

p53 남성 향수 Hugo-Boss에서 나온 두 개의 퍼소나 Boss (전통적인 승자형 리더)와 Hugo (자기만의 개성형 리더) ... Hugo is more fashion forward, a little edgier.

p55 2002년 Brad Anderson이 Best Buy의 사장이 되었을 때, 제조사(공급사)에 의존하던 판단 중심을 고객 쪽으로 옮기고 싶었다. 연구 끝에 6개의 고객 그룹을 찾았다.
(부유한 전문직종으로 최신 기술과 최상의 서비스를 즐기는) Barry, (기술과 여흥을 즐기는 젊은 남자) Buzz, (가정에 충실한) Ray, (기술로 가정을 풍요롭게 만들고 싶은)Jill, 그리고 자영업자들. 이를 근거로 'belly-to-belly innovation'이라고 부른 일상 인터랙션 프로그램 시작. 세일즈 맨들은 고객 유형을 기억하고 고객 요구에 맞는 제안을 한다.

p62 SK-II 는 총괄적인 경험을 제공한다.

p65 청소년 대상으로 생리대(tampon) 사용자 조사할 때, 친구집처럼 꾸미고, 피자 시키고, 언니처럼 보이는 사람이 질문을 진행. 또 poetry jam(시나 짧은 에세이를 쓰게 하는 것)을 실시.

Chapter 4

p80 P&G가 내 놓은 혁신적인 제품들

p90 IDEO Shimano "coasting" bike 이야기 -자전거가 가장 중요한 취미가 아닌 사람들을 타겟으로 한.

Chapter 5

p103 디자인의 중요성

p106) I believed the design thinking approach could open up new innovation possibilities for P&G. Design thinking is a methodology for problem solving or identifying new opportunities using tools and mind-sets taught in design schools. While business schools tent to focus on inductive thinking (based on directly overvable facts) and deductive thinking (logic and analysis, typically based on past evidence), design schools emphasize abductive thinking - imagining what could be possible.

Design은 P&G가
-고객 이해를 개선할 수 있게 해 주었고
-전체적인 경험으로 고객과 밀착되게 해 주었고
-시장에 물건을 내 놓는 방식을 완전히 바꾸었고
-좋은 디자인은 확장가능하고,
-디자인으로 새로운 브랜드나 사업 모델 혁신을 가능하게 했다.

p107 Claudia Kotchka를 패키지 디자인 담당으로 발령. 회장인 자신에게 직보하도록 했고, 150명의 경력 디자이너 채용, P&G 문화를 바꾸도록 했다. (신입을 뽑는 대신 경력을 채용한 것은, P&G 문화에 동화되기 보단, P&G 문화를 바꾸게 하기 위해서)

p108 외부 시각 영입을 위해 디자인 자문 위원회를 1년에 3번 여는 등의 노력을 함.

Chapter 6

p117 This section also describes in detail the practical framework for operationalizing innovation - from generating ideas to go to market.

Chapter 7

p156) People in Honeywell's Automation and Control Soultions (ACS) business, for instance, thought they did a good job listening to customers, but in many cases they were listening to "the voice of the last sale we lost," meaning salespeople could tell you very specifically what a customer had wanted that Honeywell didn't provide.

Chapter 8

p192 3개의 면도날을 가진 (기술적인) 점을 강조하는 메시지에는 반응하지 않았지만, 소비자들은 면도 후 느낌이 너무 좋았다고 대답했는데, 녹화 테이프를 다시 보면서 그 점을 찾아 내어 퍼포먼스 위주로 메시지를 다시 구성함.

p209 A.G Lafley가 실패한 혁신 11개

Chapter 9, 10 - 메모없음

[참고##혁신과 창의##]