[독후감] 디자인에 집중하라 Change by Design

2012.10.15 08:12리뷰
by 이 재용

제목: 기획에서 마케팅까지 디자인에 집중하라: IDEO처럼 생각하고 IDEO처럼 경영하라
원제: Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation
저자: 팀 브라운 Tim Brown
번역: 고성연, 2009

번역자의 가장 큰 실수는 원제에 있는 "Design Thinking"을 우리말 제목에 넣지 않은 것이다. 이 책은 디자인 사고(Design Thinking)에 관한 책이다. 처음부터 끝까지.(필자는 보통 '적'을 빼고 디자인 사고라고 부르는데, 이 책에서 디자인적 사고라고 해서 인용할 때는 모두 디자인적 사고라고 적을테니 다소 혼란스러워도 양해 부탁드린다)

이 책의 내용을 한 번에 설명하려면 아래, 이 책에서 제시하는 마인드 맵을 보면 한 눈에 알 수 있다. "디자인적 사고"를 한 가운데 두고, 

1부 디자인적 사고란 무엇인가? What is Design Thinking? (그림에서 "어떻게" 부분)
2부 우리는 어디로 가야하는가? Where do we go from here? (그림에서 "무엇을" 부분)

를 설명하고 있다....

(영문 이미지는 칼라!)

1. 디자인 사고란 무엇인가?
이 책은 그래서 '디자인 사고(Design Thinking)'란 무엇인가 알고 싶은 사람들이 제일 먼저 읽게 되는 책이다. 하지만 내용은 매우 혼란스럽다. 한 마디로 정리하면 이렇다.

디자인 사고란 디자이너들이 하는 사고다.
그는 이 책을 통해 "디자이너들의 역량이 어떤 식으로 광범위한 문제들에 적용될 수 있는지를 보여주는(p322)" 반면 이러한 역량이 선천적이 아니라 후천적으로, 즉 "디자이너들의 교육 과정과 실무 경험에 뿌리를 두고(p339)"있다고 말한다. 그러므로 "디자인적 사고는 디자이너들이 수십 년의 세월에 걸쳐 습득한 그들만의 전문 역량(p9)"이라고 말 할 수 있다. 그는 이것이 합리적/분석적인 것에 치우치는 것도 아니고, 감정/직관에 치우치는 것도 아닌 제3의 방식(p10)이라 주장하고 있다.

그렇다면 디자인 사고는 디자이너들에게 매우 자연스러운 것인데, 왜 디자이너가 아닌 사람들도 알아야 하나?


2. 왜 디자인 사고가 지금 중요한가?
'디자인 사고'가 중요한 단 하나의 이유가 있다면, 소비자가 변했기 때문이다. 더 이상 생산만 하면 소비되는 시장은 없다. 더 이상 수동적으로 상품을 소비하는 집단은 없으며, '똑똑한 대중' '참여군중' '집단지성' 등의 말로 설명할 수 있는 21세기의 대중이 있을 뿐이다(2장과 8장에서 설명). 따라서 모든 기업은 사람에 대해 좀 더 잘 이해하지 않으면 안 되는 것이 시대의 요구 사항이고, 그래서 처음부터 인간의 요구를 이해하고, 공감하려 했던 디자이너들의 사고를 배워야 한다는 주장이다.

3. 그렇다면 디자인 사고는 무엇으로 구성되는가?
디자인 사고의 구성 요소는 1.집중적 사고와 확산적 사고, 2. 분석과 통합, 3. 실험 허용 4. 낙관적 문화 라고 한다. (주로 3장에서 설명) 아울러 손으로 직접 만들어보는 것이 중요하고(4장), 또 체험/경험이 중요하고(5장), 스토리가 중요하다(6장).

특히 집중적 사고와 확산적 사고에 관하여, 오른쪽 그림과 같이 흔히 '다이아몬드'라고 표현하는 방식을 설명하는데(p105) 이는 브레인스토밍 등을 통하여 생각을 다양하게 확장하여 여러 개의 선택지를 만들고, 다시 그 중에서 여러 가지 제약 사항을 고려한뒤 다듬어 나가는 방식을 설명한다. 이는 디자이너들의 평소 작업 방식 (다양한 시안을 준비한 뒤 선정된 시안을 계속 다듬어 나가는 것)과 일치하는데, 사고의 과정도 이렇게 되어야 한다는 것이고, 프로세스도 이렇게 될 수 있다는 주장이다.

더블 다이아몬드를 그리고 나면, 확산과 집중이 두 번씩만 일어나는 것 같이 보이지만, 실은 그 안에 무수히 작은 확산과 집중을 반복한다는 것이 피엑스디 사람들의 공통적인 합의였다. 이 책에서도 같은 방식으로 설명한다. "확산단계와 집중 단계 사이에서, 그리고 한편으로는 분석과 통합 사이에서 끊임없이 움직이는 것, 이것이야말로 디자인적 사고가 뿌린 씨앗이라고 할 수 있다" p 109

4. 그럼 이제 뭘 해야하나?
마지막 10장에서, 디자인 사고를 적용시키기 위해 조직과 개인이 해야할 일을 열거해 두었다.
키워드를 추린다면, 조직을 위하여 인간 중심의 접근 방식, 실패를 용인하고 창조적인 조직 문화를 만들어라는 것이고, 개인을 위하여는 질문, 관찰, 시각적 기록, 협동 등을 강조하고 있다. (자세한 내용은 아래 요약 참조)

개인적인 느낌으로 IDEO CEO가 썼기 때문에 주는 무게감은 디자인 회사 사람들에게 클 것이고, 정작 디자인 업계 외부의 사람들은, 읽으면 무엇이 디자인 사고인지 오히려 더 헷갈리게 하는 책이 아닐까 싶다. 왜냐하면 "이렇게 하면 성공하더라"라는 류의 책은 너무 많고, 그 책들이 인용하는 성공 사례도 다 똑같고, 결론적으로 잘 할만 하니까 잘했다 밖에 안 되기 때문이다. 오히려 다음에 소개할 '디자인 씽킹"이 더 논리적인 설명인 듯 하다.

그러나, 디자인 사고에 대한 부분을 제외하면, IDEO가 어떤 방법들을 사용하는지 수많은 방법론을 설명하고 있기 때문에 디자인 업계 사람들에게는 교과서와 같은 책이 되고, 또 IDEO가 어떻게 혁신을 이루었는지 다양한 사례를 소개하기 때문에 디자인 업계가 아닌 사람들에게 매우 흥미로운 책이 될 것이다.

*디자인 업계에 계신 분들은 이 글 맨 아래에, 이 책에서 소개되는 IDEO의 방법론만 정리해 둔 부분이 흥미로울지 모르겠다.

[외부 참고]
* Change by Design at IDEO
* Change By DESIGN 디자인에 집중하라 [팀 브라운] by 망가천재의 스토리텔링
이 블로그와 아래 내용을 비교해 보면 재미있을 것이다(서로 매우 다른 관점에서 밑줄 긋는다는 점) 일반인의 시각에서의 요약을 보고 싶으면 오히려 아래 내용보다 이 블로그를 보는 것이 더 균형감있다. 아래 요약은 디자인 회사 직원 입장에서 의미있게 읽히는 부분들이다.

[책 내용중 밑줄 친 부분] 
1부 디자인적 사고란 무엇인가? What is Design Thinking?
1장:디자인적 사고가 단순한 스타일 이상의 힘을 갖는 이유
디자인팀뿐 아니라 고객사가 서로 손바닥을 마주쳐야 가능하다. 지금까지 우리 회사에 성큼 들어와 "제2의 아이팟을 만들어주시오"하고 주문하는 고객은 너무도 많아 셀 수조차 없다. 여기에 대한 우리의 대답은 단 한가지뿐이다. "그럼 제게 제2의 스티브 잡스를 데려와 주십시오!" from 디자인에 집중하라 p 44 by 팀 브라운, IDEO CEO

- 창조적인 조직을 꾸리기 위한 장소가 반드시 괴상하고 엉뚱하며 캘리포니아 북부에 위치 할 필요는 없다.
- 미리 허가를 요청하는 것보다 나중에 양해를 구하는 편이 낫다고 생각하는 문화 그리고 성공에 대한 보상을 제공하지만 실패도 허락하는 문화를 구축할 수 있다면 신선한 아이디어를 가로막는 핵심적인 장애물을 제거한 것이다. p54

2장:욕구를 수요로 전환시키는 방법
과거에 소비자라는 존재는 분석의 대상, 더욱 심하게는 약탈에 눈이 먼 전투적인 마케팅 전략이 노리는 불우난 공격 대상으로 여겨졌다. 이제 우리는 진정한 유대관계를 목표로 전진해야 한다. p91

3장:마음의 매트릭스
확산단계와 집중 단계 사이에서, 그리고 한편으로는 분석과 통합 사이에서 끊임없이 움직이는 것, 이것이야말로 디자인적 사고가 뿌린 씨앗이라고 할 수 있다" p 109

IDEO에서는 브레인스토밍 세션을 위한 전용실이 따로 마련돼있으며, 브레인스토밍 원칙이 벽에 적혀 있다. (중략) 나는 이 중에서 '타인의 발상을 참조하라'는 원칙을 가장 중요하게 생각한다. p119

디자인 사고의 구성 요소:1.집중적 사고와 확산적 사고, 2. 분석과 통합, 3. 실험 허용 4. 낙관적 문화
디자인 사고의 도구: 브레인스토밍, 시각적 사고, 포스트잇(?), 스토리보드, '마감 deadline', 인터넷 from chapter 3

4장:손으로 사고하기
그러나 주어진 과제가 서비스나 가상체험 또는 조직의 구조 개선 작업일지라도 적용되는 원칙은 동일하다. 디자이너들이 직접 실험하고 평가하고 발전시킬 수 있는 아이디어를 바탕으로 하는 대상은 무엇이든 프로토타입이라고 부를 수 있다. p141

닷컴 버블이 터진 뒤, 기업가 지망생들은 대학으로 돌아가고, IDEO도 타격을 받았다. 회사 설립 후 최초로 비자발적인 '허리띠 졸라매기'도 했다. 데이비드 캘리는 절묘하게도 그 직전에 스탠포드 교수로 갔고, 팀 브라운이 'IDEO 2.0' 전환 작업을 지휘했다. 한 때 직원수를 40명 이상으로 늘리지 않을 것(전 직원이 스쿨버스에 올라타 근처의 해변으로 이동할 수 있도록)이라고 큰소리쳤던 IDEO는 어느새 스쿨버스 10대를 빌려야할 정도로 거대해져 있었다.
비록 수평적인 조직구조를 유지하기 위해 애썼지만, 큰 폭의 성장은 350명의 복지, 미래의 꿈을 고민하게 만들었다. 위험도 컸고 안전망도 없었다. 따라서 나는 디자이너들이 하는 방식을 도입했다. 팀을 구성하고 프로젝트를 개시한 것이다. 우리가 시작한 프로젝트는 회사를 새롭게 창출하는 작업이었다.
IDEO는 지난 20여 년의 시간을 기업을 위한 인간 중심적 디자인 프로세스를 만드는데 헌신해왔다. 그런데 그러한 소중한 원리를 우리 자신에게 적용하지 않는다면 정말로 이상하고 우스운 골이 됐을 것이다. p156

5장:체험의 디자인
제5장 체험의 디자인은 모두 서비스 디자인 사례와 방법론으로 구성되어 있다. 5장 이외의 서비스 디자인 사례는, 카이저 병원 사례 p247 + 공항검색대 개선 사례 p266

6장:스토리텔링의 힘
인터랙션 디자인interaction design 분야의 탄생. 빌 모그리지는 "우리는 '명사'가 아니라 '동사'를 디자인하는 것"이라고 말하면서 우리 팀의 작업 대상이 고정돼 있지 않고 끊임없이 움직인다는 점을 계속 주지시켰다. p198

자동차 수리용 공구(스냅온) 디자인과 스토리를 위해, IDEO는 근처 폐기된 자동차 정비소를 인수해 인상적인 곳으로 재창조하고, 스냅온 상징으로 단장된 페라리, 포르셰, BMW를 주차 시켰으며 내부는 스토리를 위한 박물관처럼 꾸민 뒤, 스냅온 경영진을 초대해 보여주었다. p203

IDEO는 예술 학교의 미래를 그리는 프로젝트를 맡았는데, 이 학교를 파악하기 위해 예산의 대부분을 이 학교의 디자인 전공 학생들을 채용하는데 썼다. p212

2부 우리는 어디로 가야하는가? Where do we go from here?
7장:디자인적 사고, 기업의 심장을 파고 들다
IDEO는 오랫동안 MBA출신을 고용하지 않았다. (중략) 단지 디자인적 사고가 요구하는 확산적이고 종합적인 방법론에 적응하기 힘들 것이라는 판단 때문이었다. (중략... 생각을 바꾼 이유는) 첫째, 혁신을 둘러싼 이론과 실천이라는 문제에 대해 진중하게 해결책을 모색하는 MBA 과정이 많이 생겨났다 (중략) 둘째, 디자인적 사고에 있어 빠뜨릴 수 없는 요소가 바로 비즈니스 사고다. 디자인에 기초한 해법은 비즈니스 세계에서 진화를 거듭해온 정교한 분석도구가 있어야만 가능하다.p229

'MFA는 새로운 종류의 MBA 학위' 경영학자 톰 피터스 Tom Peters p230

혁신이라는 코드는 (한두번의 워크숍으로 전달할 수 없다 IDEO U) 대규모로, 장기적으로 효과를 발휘할 수 있도록 기업의 DNA로 입력되어야 한다. p245

8장:새로운 사회 계약
기업과 소비자간의 변화는 세가지 차원에서 일어난다.
첫째, 겉으로 나타나는 상품과 서비스의 경계는 이제 흐릿해졌다. 소비자들의 관심이 ’단순한 기능적인 요소'에서 ’경험의 만족'이라는 광범위한 차원으로 옮겨가고 있는 것에 따른 현상이다.
둘째, 디자인적 사고는 구별이 가능한 상품과 서비스의 영역에서 복잡한 시스템으로 옮겨 가면서 새로운 차원에서 적용되고 있다.
셋째, 제조업자, 소비자, 그 중간에 있는 모든 사람들 사이에서 ’한계의 시대'로 진입하고 있다는 인식이 싹트고 있다. 다시 말해 대량생산과 무분별한 소비로 특징지어졌던 산업시대의 사이클은 이제 더 이상 유지될 수 없다. 디자인적 사고는 참여적인 사회계약을 새롭게 만들어야 한다. 더이상 ’판매자의 시장'이나 ’구매자의 시장'과 같은 대립되는 개념은 존재하지 않는다. 이제는 모두를 하나의 테두리 안에서 바라봐야 한다. p256

미국 에너지자원부가 의뢰한 조사에서 IDEO팀은 다음과 같이 결론냈다. "사람들은 에너지 효율에 별 관심이 없다." (중략) 새로운 집을 구매할 때처럼 실제로 변화가 생길 때 더 적극적으로 정보를 받아들인다.p285

우리는 경제의 초점이 제품에서 서비스와 체험을 중시하는 쪽으로 진화함에 따라 힘의 균형까지 이동하는 신기원을 맞이하고 있다. 기업들은 통제력을 소비자의 손에 넘겨주고 있으며 고색을 '최종 소비자'가 아니라 '상호작용에 동참하는 참가자'로 여기는 변화를 겪고 있다. 현재 우리가 목격하고 있는 움직임은 새로운 사회계약이다. p286

9장:디자인 능동주의
없음

10장:내일을 디자인하다 Designing Tomorrow

- 디자인적 사고와 조직의 관계
1. 디자이너의 경향이 프로세스의 맨 처음부터 시작하게
2. 인간중심적인 접근방식:사용자,기술,경영 사이 균형/통합
3. 빨리 실패하고 자주 실패하라.
4. 전문가 존중: 극단적 사용자 활용
5. 창조적 영감을 공유, 창조적인 조직 문화
6. 크고 작은 프로젝트를 균형있게 조합하라.
7. 혁신의 속도에 맞는 유연한 예산 편성/관료적인 보고 탈피
8. 인재발굴: 디노베이터는 모든 조직에 존재한다
9. 한 프로젝트의 전체 디자인 사이클을 경험하게 하라

- 디자인적 사고와 개인의 관계
1. ‘무엇'이냐고 묻지말고 ’왜'냐고 물어라.
2. 열린 마음으로 세상을 관찰하라.
3. 생각하지 말고 그냥 보라: 관찰/아이디어를 항상 시각적으로 기록
4. 모두가 힘을 합치면 어떤 천재보다도 뛰어나다.
5. 선택의 여지는 풍부하게:아이디어 계속 개선+마감 준수
6. 포트폴리오의 균형을 유지하라.
7. 인생을 디자인하라:인생을 프로토타입이라고 생각해보라.

[방법론]
책을 읽다가 IDEO 고유의 방법론에 대한 설명이 등장하는 부분만 모아보았다.

1. 혁신을 관통하는 세 개의 공간 - 영감inspiration -> 아이디어ideation -> 실행implementation p30
2. 아이디어 발상에 필요한 3대 제약:실행력(가까운 미래에 구현가능),생존력(사업으로 성장 가능),호감도(소비자에게 호소 가능) p33
3. 프로젝트 룸Project Room의 장점 - 공간에 자료를 축적할 수 있음 p59
4. 포커스 그룹이나 설문조사처럼 대부분의 사람들이 원하는 것이 무엇인지를 단도직입적으로 묻는 데 그치는 전통적 방법으로는 통찰력을 얻기 힘들다. p67
5. '극단적인' 사용자Extreme users 관찰 (바비인형 1400개 소유자) p72
6. 노키아는 칩체이스 Jan Chipchase가 개발한 혁신적인 민족지학적 ethonographic 방법으로 연구를 진행한다. (사람들을 관찰하여 미래를 예측하는 연구) p75 ..흠..근데 왜 스마트폰은?
7. 언포커스그룹 unfocus group p95
8. 집중적 사고와 확산적 사고(Converse & Diverse) p103, 105에 그림
9. 디자이너는 feature creep 경계, 디노베이터는 category creep 경계 p106
10. 혁신을 이루는 조직문화 규칙 6가지. 실험의 여유, 변화에 노출, 아이디어 발상자 무시, 이슈를 만드는 아이디어 선호, 조직의 리더는 아이디어 정원사, 무감독. p113
11. 브레인스토밍Brainstorming 원칙 p119
12. 버터플라이 테스트 Butterfly Test: Bill Moggridge가 개발한 아이디어 투표법. p125
13. 고객의 여정Customer Journey Map: 암트랙 사례 p144
14. 배경도법 Scenography를 리츠칼튼 사례에 적용. p182
첫번째 emotional ambience를 포착하기 위한 장면,소도구,분위기 등 예술과 연극에서 차용한 시각적 언어와 사진 촬영을 동원, 호텔리어가 관리자가 아니라 예술 감독이 되도록. 두 번째 각 호텔이 독립적이 되도록 스스로 창출할 수 있게 해 주는 탬플릿 개발.
15. 체험의 청사진 blueprint을 메리어트 호텔 사례에 적용 p187
16. Deep Dive (강도 높은 워크샵) vs Skinny Dips (강도 낮은 버전) p 241
17. '어떻게 하면 OO할 수 있을까?' 질문법(How Might We Questions, HMWs) p 265 질문의 레벨이 중요하다. "생활여건" vs "꺼내기 불안정함". p268 질문의 방향이 중요하다. "어떻게 하면 공항 검색대를 효율적으로 재구성할 수 있을까?"->"어떻게 하면 X레이 양쪽에 자리한 모든 사람들에게 공감대를 불어넣을 수 있을까?"

[참고##디자인 사고##]
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    홍성욱2012.10.26 18:39

    적정기술미래포럼 대표 홍성욱 입니다. 기고하신 글들 잘 읽고 있습니다. 저희 단체에서 한밭대 적정기술연구소와 공동으로 발간하고 있는 적정기술 논문집에 디자인 씽킹 관련 글을 기고해 주실 수 있으실런지요. 지금 7호 논문집을 준비중입니다. 글은 12월초까지 써 주시면 됩니다. 제 이메일 주소는 suhong@hanbat.ac.kr 입니다. 답장 부탁드립니다.

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      이 재용2012.10.27 00:14 신고

      저희 블로그에 관심 주셔서 감사합니다. 이메일로 연락드리겠습니다.