2018. 12. 19. 07:50ㆍUI 가벼운 이야기
이 글은 Alastair Simpson(Head of Design at Atlassian)이 Medium에 게재한 글입니다. 피엑스디에서 저자의 서면 허락을 받고 번역, 게재하였으며, 저자의 허락없이 복사하여 사용하는 것은 안됩니다.
원문 링크: "Learning to Let go as a Design Leader (part 1)" by Alastair Simpson
‘변곡점(Inflection Point)'이란 말을 아시나요. ‘변곡점'은 중대한 변화가 있는 시간이라 정의할 수 있습니다. 터닝 포인트, 또는 전환점이라 이야기할 수도 있겠지요. 저는 디자인 리더로서 제 삶에 많은 변곡점을 겪어 왔습니다. 1명짜리 UX 디자인 팀에 있다가 큰 디자인 컨설턴시를 운영했습니다. UX 디자인 팀을 1명에서 6명으로 키워본 적도 있고요. 저는 Atlassian에서 점점 성장하는 디자인 조직의 일원이었습니다. 최근 5년 간 저희 디자인 팀은 20명에서 거의 200명으로 커졌는데, 이 여정을 함께했지요.
커리어 초반에 저는 이런 변곡점에 대해 부정적으로 대처했습니다. 저는 고군분투하면서 일찍 출근하고 늦게 퇴근했습니다. 개인으로서의 삶과 주변 사람들과 관계를 포기했지요. 모든 일을 스스로 해내려 노력했습니다. 돌아보면, 전 처음 겪는 변화에 어떻게 대응할 지 몰랐습니다. 어느 시점에서, 저는 더 이상 지속할 수 없었습니다. (번아웃에 이르렀습니다.)
몇 년이 지나면서 저는 이런 상황에 더 긍정적으로 대처할 수 있게 되었습니다. 아래는 제가 디자인 리더로서 경험한 몇 가지 변곡점인데요.
1. 처음으로 리더가 되다. 팀의 일원(Individual Contributor)이었다가, 처음으로 팀을 이끌어 보다.
2. 매니저들을 관리하다. 개별 디자이너를 이끌다가 팀이 커져서, 디자이너를 이끄는 매니저들을 리드해 보다.
3. 거대한 디자인 조직을 관리하다. 20명이 넘는 디자이너가 있는 조직을 관리하다.
본인이 책임지는 범위와 규모가 늘어날수록, 변화에 대처하는 걸 도와주는 작동 원리를 배워야 합니다. 이는 번아웃을 방지하게 해주고, 당신의 새로운 역할에서 성공하게 해주기 때문입니다. 내 역할을 어떻게 확장할 지 (Scale yourself) 배워야 합니다. 더 큰 팀을 이끌어갈 수록, 당신은 모든 결정을 하나하나 결정하고 싶지도 않을 뿐더러, 결정할 필요가 없습니다. 제가 번아웃 증후군 없이, 저희 팀에 리더로서 좋은 영향을 주고 제 영향을 확장할 수 있던 방법을 알려드리겠습니다.
1. 처음으로 리더/매니저 역할을 맡게 되다
개별 디자이너(Individual Contributor)에서 처음으로 디자인 팀을 리드하는 경험이 종종 가장 어렵다고들 합니다. 처음으로 ‘디자인 툴’에서 손을 떼는 것이기에, 종종 가장 부자연스럽게 느껴지지요. 나 홀로, 혹은 팀의 일원으로 제품 단위의 문제를 해결하는 것에서 주로 사람과 관련된 문제를 해결하는 일로 옮겨가는 것입니다.
픽셀 단위에 신경쓰지 않고 프로젝트 퀄리티 높이기
처음 리더가 되었을 때, 디자인 팀을 제 분신으로 만들려 하는 실수를 저질렀습니다. 당시에 전 팀원들에게 결과물이 정확히 어떻게 생겨야 하고, 어떤 느낌을 줘야 할 지 지시를 상세하게 해야 한다고 믿었습니다. 이런 믿음은 아트 디렉터가 하나부터 열까지를 결정하는 에이전시 모델에서 나왔는데요. 이런 모델에서 디자인 팀원들은 아트 디렉터의 멋진 비전을 구현하는 손발에 불과하지요. 아트 디렉터가 자신의 직감과 경험으로 모든 것을 결정하는 걸 떠올려 보세요. 상사에게 독단적으로 지시 받는 걸 즐기는 사람을 본 적이 있으세요? 그건 재미도 없고, 생산적이지도 않습니다. 돌아보면, 패기 넘치는 젊은 매니저였던 저는 디자인 결정에 지나치게 깊숙이 관여했던 것입니다.
처음 디자인 팀을 이끌게 될 때 픽셀 단위에 대해 신경쓰지 않으면서도, 팀 전체 결과물의 퀄리티를 높이는 방법을 아는 것이 중요한데요. 어떻게 하는 것일까요?
(1) 열린 질문과 닫힌 질문 던지기
누구나 알 테지만, 팀원들과 정기적인 크리틱 시간을 가지는 게 중요합니다. 보통 이런 시간을 최소한 1주에 1번 씩 가져야 합니다. 작업 주기가 빠른 프로젝트라면, 미팅을 더 자주 해도 좋습니다. 이 시간은 팀원들 작업에서 잘못된 점들을 비판하거나, 어떤 방향으로 흘러가야 한다는 당신의 견해를 주장하기 위한 시간이 아닙니다. 매니저나 리더로서 당신의 역할은 질문을 통해, 당신의 팀이 스스로 결정을 내리도록 돕는 것입니다. 저는 답이 열려 있는 질문, 혹은 답이 닫혀 있는 질문이 의사결정에서 관점을 확립하도록 도와준다고 생각하는데요.
답이 열려 있는 질문들. 답이 정해지지 않은 질문은 예상치 못했던 답변과 활발한 대화, 새로운 선택지나 아이디어가 많이 나오도록 합니다. 만약 팀원들이 문제에 봉착했을 때, 열린 질문을 통해 문제에 대한 관점을 다시 고민해 보도록 도와 주세요.
- 왜 디자인이 지금과 같은 결론으로 나왔는지?
- 어떻게 우리 디자인이 사용자 문제를 해결해 주는지?
- 어떻게 경쟁자들이 비슷한 문제를 해결했는지?
- 어디서 우리가 또 영감을 얻을 수 있을지?
- 이 해결책으로 오기까지 어떤 다른 컨셉이 있었는지?
- 마지막 결론으로 오게 했던 팀원들의 ‘주요 의사결정 포인트'가 무엇이었는지?
즉, 팀원들이 내린 디자인 결정에 대해 스스로 논리를 재구성하도록 도와줍니다. 이런 열린 대화는 종종 문제나 해결책에 대한 완전히 새로운 시각을 열어주는데, 이를 통해 당신이 해결책을 주지 않아도 팀원들이 스스로 문제를 해결하게 됩니다.
답이 닫혀 있는 질문들. 답이 정해진 질문은 간결하고 한 단어로 답을 하도록 합니다. 만약 팀이 다음 단계로 나아가기 위해 결정을 내리는 데 고군분투하고 있다면, 답이 정해진 질문이 결정을 내리도록 끌어줄 수 있습니다.
- 이 디자인이 사용자 문제를 해결해 준다고 믿는지? 정답은 예 혹은 아니오 입니다. 당신은 대답에 맞춰 조언해 줄 수 있습니다.
- 이 디자인에 대한 신뢰도는 몇 퍼센트인지? 단순한 숫자로 대답하게 되고, 대답에 따라 당신의 이야기가 달라질 것입니다.
닫힌 질문은 팀원들이 신속하게 다음 결정을 내리도록 도와줍니다. 계속해서 이야기를 확장하며 시간을 보내기 보다는요.
열린 질문과 닫힌 질문 모두, 당신의 역할은 팀원이 사용자를 위한 최상의 디자인을 하도록 이끌어주는 것입니다. 그 최상의 디자인을 당신이 직접 만들어 주는 것이 아닙니다. 이와 다르게 당신이 개입해서 팀원들 대신 결정을 내려줘야 하는 상황도 존재합니다.
(2) 총대 매고 결정 내리기
관리자로서 당신은 어려운 결정을 내려야 할 때가 존재합니다. 이런 결정으로 인해 팀원들 몇 명한테 인기가 떨어질 수도 있습니다. 다른 부서 사람들에게도 안좋은 인상을 줄 때도 있겠지요. 하지만 결정을 내리지 않는다면, 팀원들은 더이상 당신을 신뢰하지 않습니다. 프로젝트는 어려운 상황에 빠지고, 미팅에서 같은 얘기를 반복하면서, 아무 결론에도 도달하지 못합니다. 독재자가 되라는 이야기가 아닙니다. 팀원들과 팀 외부 사람들이, 의견을 만들고 서로 협력할 수 있도록 당신에게 도움을 요청할 수도 있겠지요. 하지만 어떤 시점에는 당신은 총대를 매고 어려운 결정을 내려야 합니다. 디자인 리더로서 뚜렷한 가치관이 있어야, 팀원들 역시 탄력(momentum)을 받습니다. 새로운 정보에 유연하게 대처할 수 있을 정도로 느슨하게 가치관을 가지고 있는 것은 좋습니다. 그렇더라도 팀원들을 위해 총대 매고 결정을 내려서, 프로젝트 방해물을 치우고 팀원들이 앞으로 나아갈 수 있도록 하는 힘을 무시하지 마세요. 또 당신의 가치관을 다른 사람들이 예측할 수 있도록 해 주세요. 당신이 그 자리에 없더라도 문제가 터졌을 때, 팀원들이 당신이 어떤 입장을 취할 지 아는 것이 좋습니다.
물론 당연히, 잘못된 결정을 내리고 결정이 잘못된 상황도 있을 것입니다. 하지만 매니저로서, 당신은 잘못된 결정을 통해 성장해야 합니다. 자신이 내린 결정에 대해 완전히 책임을 지고, 다른 사람에게 책임을 전가하지 마십시오.
(3) 둘이서 대화하기
위에서 이야기한 정기적인 미팅 뿐 아니라 팀원들과 단둘이서 프로젝트, 그리고 그들의 커리어 목표를 이야기할 시간을 가지세요. 사용자의 니즈를 파악하지 못한다면 좋은 디자인이 탄생할 수 없는 것처럼, 팀원의 커리어 목표를 알기 위해 시간을 투자하지 않으면서, 커리어 성장을 돕는 건 불가능합니다. 일단 둘이서 대화를 하게 되면, 당신이 팀원들 커리어 성장을 어떻게 도와줄 수 있는지에 대해 솔직하게 터놓고 이야기할 수 있습니다. 제가 커리어 성장에 관련해 사용한 많은 프레임워크가 있지만, Margaret Gould Stewart의 직업 만족도 4평면이 저에게는 유용했습니다. 어떤 프레임워크 사용법과 마찬가지로 이것 역시 이야기를 시작하는 데 유용합니다. 이게 마법처럼 당신에게 답을 가져다 주지는 않겠지만, 당신 팀원의 머릿속을 더 깊이 이해할 수 있게 도와줍니다.
(4) 말 대신, 행동으로 직접 보여주기
내가 또 배운 것은, 내 행동이 예시가 되어 보여주는 것입니다. 전 사실 이걸 어린 나이에 배웠습니다. 축구를 하면서요. 제 초기 매니저들은 유로컵을 3번이나 탄 선수였습니다. 그럼에도 항상 연습장에 먼저 도착했습니다. 그리고 가장 늦게 연습장을 떠났습니다. 매니저가 장비를 다 챙기고, 탈의실을 청소했습니다. 그 분은 연습 도중에 우리 상태를 계속 물어보곤 했습니다. 심지어 우리가 하는 연습에 직접 참가하기도 했습니다. 40대였는데 말이예요. 제가 10대 였을 때 몰랐지만, 다시 되돌아보면 그 분은 우리가 어떻게 행동하길 바라는 지 직접 몸소 보여준 것입니다. 그는 우리에게 이렇게 저렇게 하라고 말로만 이야기하지 않았고, 스스로 행동을 보여주었습니다. 자연스럽게 우리는 그 분을 따라했습니다.
팀원이 행동하길 바라는 대로 스스로 행동하세요. 휴가에 가 있을 때, 이메일이나 메시지에 응답하지 마세요. 아프면, 집에 있으세요. 만약 약간이나마 디자인 작업을 하게 된다면, 문제에 어떻게 접근하는 지를 모든 측면에서 선례를 보여주세요. 문제를 재정의하는 것이, 해결책을 만드는 것보다 중요하다는 것을 보여주세요. 작업을 초기 단계에 공유하고 팀원들에게 빠르게 크리틱을 받으세요. 해결책을 찾는 데에 팀원들과 협업하세요. 팀원들이 피드백을 주도록 격려하고, 피드백에 행동을 취하세요. 디자인이 해결하는 사용자의 문제를 이야기하세요. 환경에서 가능한 한 빨리 사용자 응답을 얻으세요. 작업물에 대해 분명한 목표, 성공 측정 지표를 세우세요. 우리가 위대한 디자이너로서 해야 할 모든 일들을 하세요. 당신이 팀원으로부터 기대하는 모든 일들을요.
미팅 중에는, 대화를 끊기 보다는 적극적으로 경청하세요. 방 안에서 가장 적게 이야기하고 많이 듣는 사람이 되세요. 저도 솔직히 말하자면, 이것이 저에게 가장 어려워요. 저는 사교적인 편이고 말하는 걸 좋아하기 때문에, 특히나 어렵습니다. 하지만 제 약점을 알기 때문에 적극적으로 고치려고 합니다. 당신 팀원들이 주장을 펼칠수 있도록 격려해 주세요. 만약 조용한 사람이나, 대화에서 소외된 사람이 있다면 적극적으로 토론에 끌어들이고 이야기하는 것에 보상해 주세요.
(5) 채용과 재능 키우기
처음 매니저가 되면 당신은 채용 문제에 조금이나마 관여하게 됩니다. 나보다 재능있는 디자이너를 채용하는 것, 혹은 미래에 그렇게 될 역량이 있는 디자이너를 채용하는 능력은, 당신을 더 능력있는 리더로 만듭니다. 디자인을 끝내주게 하고, 믿을 수 있는 재능있는 사람을 팀원으로 맞아야 합니다. 채용에 필요 이상 시간을 투자하세요. 당신이 존경하는 기업들이 어떻게 채용 결정을 내리는 지 조사해 보세요. 그들은 어떤 프로세스를 거치고 인터뷰 때 어떤 질문을 하나요? 채용 프로세스는 당신 업무랑 직접 상관 없을지도 모르지만, 채용 프로세스를 다듬어서 최고의 채용 결정을 내리게 된다면, 당신 팀과 회사는 더 빠르게 성장할 것입니다.
채용과 마찬가지로 당신이 지금 가진 디자이너들 재능을 발전시키는 데 시간을 투자해야 합니다. 당신의 팀원이 어떤 부분을 강화해야 할지 이해합니다. 어떤 조직에서도 유용할 디자인 스킬과 소프트 스킬을 강화하도록 하는 건 어렵지만, 매니저로서 중요한 작업입니다.
(6) 당신의 달력이 변화할 것입니다. 당신 습관도 바뀝니다.
처음으로 매니저가 되면, 당신의 캘린더가 큰 덩어리의 작업 시간의 몇 묶음에서, 이제는 방에서 폭발한 수많은 컬러 스프레이처럼 보이는 캘린더로 바뀔 것입니다. 이건 반갑지도 않고, 흠칫 놀라게 되지요. 현실이니까, 당신은 그 변화를 받아들이고 적응해야 합니다. 그렇지만 어떻게요?
우선순위. 당신은 무자비하게 매주 가장 중요한 미팅을 우선순위 매겨야 할 거예요. 매 주 당신 캘린더에서 몇 가지를 잘라낼 마음의 준비를 하세요. 법칙으로 저는 항상 저희 팀원과 1:1 대화 시간을 최후에 잘라내기로 합니다. 당신의 팀이 당신에게 가장 중요하니까, 이 시간은 신성하게 다루도록 하세요. 금요일 오후에 다음주 캘린더를 훑어보고 세팅이 잘 되었는지 확인하는 시간으로 따로 떼어 놓는 것도 좋은 방법입니다.
3가지 일. 당신이 한 주에 꼭 해내야 할 3가지 일은 무엇인가요? (1:1 대화, 디자인 리뷰, 팀 미팅을 제외하고). 그 3가지를 금요일 오후에 나열해 놓고, 이 일들을 완료하기 위해 당신 캘린더에 특정 타임 슬롯을 배정하세요. 더 상세하게 계획할 수록, 실제 그 일을 수행할 확률이 높아집니다. "일하기"와 같은 의미 없는 레이블 블록을 캘린더에 추가하지 않도록 하세요.
모든 일을 포함하기. 모든 것을 캘린더에 추가해 보세요. 출퇴근 시간, 아이를 학교에 데려다 주는 시간, 운동하는 시간, 명상 시간 등. 이건 당신이 하루에 무슨 일을 할 수 있는 지에 대해 현실적으로 된다는 것을 이야기합니다.
*이 글은 브런치에서도 볼 수 있습니다 - 박재현 모니카
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