린 스타트업 용어 정리

요즘 pxd 블로그에서 가장 많이 다뤄지는 주제는 Lean일 듯합니다.
독후감만 열심히 읽으셔도 린 스타트업에 대해 잘 이해할 수도 있지만, 갑자기 툭툭 튀어나오는 용어들에 당황하실 수 있습니다. 분명히 예전에 이해했던 용어인데 잘 기억이 안나는 경우도 있고요.
그런 상황에서 간편하게 찾아볼 수 있도록 <린스타트업 용어 정리 Ver 0.2>를 준비해 보았습니다 :D

*아래의 링크를 통해 본문의 해당 용어 설명으로 바로 이동할 수 있습니다.

목차

1. 린스타트업 (Lean Startup)
2. 린 제조 (Lean Manufacturing/Lean Production)
3. 스타트업 (Startup)
4. 창업가와 내부 창업가 (Entrepreneur & Intrapreneur)
5. 유효한 학습 (Validated Learning)
6. 린캔버스 (Lean Canvas)
7. 가치가설과 성장가설 (Value Hypothesis & Growth Hypothesis)
8. 고객 개발 (Customer Development)
9. 고유의 가치제안 (UVP;Unique Value Proposition)
10. 최소요건[기능/존속]제품 (MVP;Minimum Viable Product)
11. 코호트 분석 (Cohort Analysis)
12. 스플릿 테스트 (Split Test, A/B Test)
13. 피봇 (Pivot)
14. 겐치 겐부쓰 (現地現物, Genchi Genbutsu)
15. 안돈 코드 (Andon Cord)
16. 지속적 배포 (Continuous Deployment)
17. 혁신 샌드박스 (Innovation Sandbox)

1. 린스타트업 (Lean Startup)

사실 린 스타트업의 원론서라 할 수 있는 <린 스타트업>에서 에릭 리스가 린 스타트업을 명확하게 '정의'하고 있는 부분은 없다. 린 스타트업의 방법론, 모임, 원칙 등은 소개해도 정의는 내리지 않는다. 아마 그렇게 쉽게 정의내릴 수 없어서일수도 있고, 이 책을 통해 독자 스스로 '린스타트업은 어떤 것'이라고 정의내리길 바라서였는지도 모르겠다. 
<린 스타트업> 책 속에 나오는, 그나마 정의에 가깝게 서술한 부분들을 소개한다.

• 이 방식은 린 생산 방법, 디자인 중심 사고, 고객 개발, 애자일 개발 같은 기존 경영 방법 및 제품 개발 방법론의 토대 위에서 만들어졌다. 이것은 지속적인 혁신을 만들어내는 새로운 방식이다. 우리는 이것을 린스타트업이라고 부른다. (린스타트업, ⅩⅣp)
• 린 스타트업의 다섯 가지 원칙
  1) 창업가는 어디에나 있다. 린 스타트업 방법론은 소규모 회사부터 대기업에 이르기까지 모두 적용할 수 있다.
  2) 창업가 정신은 관리다.
  3) 유효한 학습
  4) 만들고 측정하고 배운다(Do-Measure-Learn)
  5) 혁신 회계(Innovation accounting)
  (린스타트업, ⅩⅦ-ⅩⅧp)
  
• 참고)
  네이버 지식백과 : 린스타트업
  위키피디아(영문) : Lean Startup
  

2. 린 제조(Lean Manufacturing/Lean Production)

• 린 스타트업의 뿌리는 오노 다이이치와 신고 시게오가 도요타에서 개발한 '린 제조'이다. 린 제조방식은 낭비를 최소화하고, 효율을 극대화하는 것을 지향한다. 린 제조의 기반이 되는 '린 사고'는 가치를 생산하는 행위가 무엇이고, 그렇지 않은 행위가 무엇인지 구분한 후 가치를 생산하는 행위에 자원을 집중시키는 사고방식이다. 린 스타트업은 이를 창업가 정신에 적용한 것이다. (린스타트업, 6p)
• 겐치 겐부쓰, 칸반 프로세스, 안돈 코드 등 관련 용어는 모두 도요타의 린 제조에서 파생된 개념들이다. (린스타트업, 6p)

3. 스타트업(Startup)

• 에릭 리스가 책을 통틀어 가장 명확하게 정의하는 것이 '스타트업'의 개념이다.
  "스타트업이란 극심한 불확실성 속에서 신규 제품이나 서비스를 만들려고 나온 조직이다"
  여기서 가장 중요한 단어는 '극심한 불확실성'이다. 즉, "극심한 불확실성 속에서 신제품이나 새로운 서비스를 만들고 있기만 하다면 그 조직이 정부 조직이든, 대기업 신규 사업 부서든, 비영리 조직이든, 벤처 기업이든 모두 스타트업이라 볼 수 있다."는 것이다. 이러한 광의의 스타트업 정의는 위의 광의의 창업가에 대한 정의와 맥락을 같이 한다. (린스타트업, 17p)

4. 창업가와 내부 창업가(Entrepreneur & Intrapreneur)

• 기본적으로 스타트업을 운영하는 사람은 창업가(Entrepreneur)라고 할 수 있다. 하지만 에릭 리스가 창업가 개념을 설명하면서 가장 강조하는 점은, 대기업에서 혁신적인 신규 사업을 추진하거나 기존 제품을 혁신하는 업무를 담당하는 사람 또한 창업가로 볼 수 있다는 점이다. 이런 사람은 '내부 창업가'(intrapreneur)'라고 한다. 린 스타트업은 모든 종류의 창업가를 위한 책이다. (린스타트업, 15~17p)
  

5. 유효한 학습 (Validated Learning)

• 유효한 학습은 결과가 나온 후 끼워 맞추거나 실패를 감추기 위한 변명으로 사용되는 학습과는 다르다.
  스타트업이 성장하는 극심한 불확실성 속에서 성과를 측정하기 위한 까다로운 방법론.
  팀이 스타트업의 현재와 미래의 성장에 꼭 필요한 진실을 발견했음을 현실적으로 보여주는 방법.
  (린스타트업, 29-30p)
  
• 제품, 기능, 마케팅 캠페인 등 스타트업에서 행하는 모든 활동은 유효한 학습을 하기 위한 실험
  (린스타트업, 50p)
  

6. 린캔버스(Lean Canvas)

• <Running Lean>의 저자 애시 모리아가 비즈니스 모델 캔버스를 린 스타트업 버전으로 수정한 것이다. - 문제+고객, 고유의 가치 및 수익/비용 등을 한 장의 종이에 그려 늘 가지고 다니면서 고민하도록 만든 표이다. 첫 번째 메타 원칙인 플랜 A의 문서화에 대해 자세하게 설명하는 부분이다.
  (러닝린, 34~36p)
• 수십 쪽의 사업계획서와 다르게 린 캔버스가 가진 장점은
  1) 빠르다 - 반나절 안에 여러 개의 사업 모델을 정리해볼 수 있을만큼,
  2) 간결하다 - 엘리베이터 피칭이 가능할 만큼
  3) 간편하다 -다른 사람과 공유하기 쉽고, 수정하기 쉽다.
  (러닝린, 34~36p)

• 

  (러닝린, 35p)

7. 가치가설과 성장가설 (Value Hypothesis & Growth Hypothesis)

• 가치가설- 제품이나 서비스가 일단 고객이 그것을 사용하면 정말 가치를 전달하는지 테스트하는 것
• 성장가설- 신규 고객이 제품이나 서비스를 발견하는 방법을 테스트하는 것
• 가설은 실험을 위한 것이기 때문에 정확한 기준을 제시해야 한다. 에릭은 책에서 '직원들의 봉사'를 상황으로 가정하는데, 이 경우 두 가설은 다음과 같이 나누어 볼 수 있다.
  가치가설은, "얼마나 많은 사람이 자원 활동에 다시 참여하는가?"
  성장가설은, "초기 자원봉사 참여자가 다른 직원에게 프로그램을 적극적으로 퍼뜨렸는가?"
(린스타트업, 56~67p)

8. 고객 개발(Customer Development)

• 새로운 사업 구상의 기본 가정 (business assumption)을 확인하는 과정이라고 볼 수 있다. 다시 말하면, 제품을 판매할 시장을 찾아내고, 고객의 문제를 해결할 필수 기능을 수립하고, 고객에게 판매할 정확한 방법을 검증하여 사업을 키울 수 있도록 '발견하고 검증하는' 4개의 단계로 구성된 프레임웍
• 네 가지 단계란, 동일한 문제를 갖고 있는 고객 집단을 발견하고(Customer Discovery), 시장성을 검증하고(Customer Validation), 사업의 성장성을 확인하며(Company Creation), 조직을 구성하는(Company Building) 것 
  (이재용, http://story.pxd.co.kr/773)
• "스티브 블랭크가 한 말 중에 창업자들은 대부분 실패한다. 이유는 상품을 만들지 못해서가 아니라 고객을 만들어내지 못해서이다라는 말이 있다. 린스타트업에서는 제품을 만드는 것도 중요하지만 고객에 대한 정보가 중요하다. ... 문제를 세워 놓고 실제로 그 고객이 있는지를 알아야 한다."
  (최환진, http://platum.kr/archives/3123)
• "고객은 언제나 옳기 때문에 고객을 가르치거나 창조하거나 하려 하면 안된다."
  (노정석, http://platum.kr/archives/3123)

9. 고유의 가치제안 (UVP;Unique Value Proposition)

• "제품이 가진 차별점은 무엇이며 구입할 관심을 끌 가치가 있는 이유" (러닝린, 62~66p)
• 린 캔버스의 한 가운데에 위치하는 칸. 가장 중요한 박스이자 제대로 채우기 가장 어려운 박스.
  (러닝린, 62~66p)
• UVP를 만들기 위한 몇 가지 힌트들
  1) 차별화하라. 그리고 차별화 포인트가 중요한지 확인하라
  2) 얼리어답터를 목표로 삼아라
  3) 제품을 사용했을 때의 혜택에 집중하라
  4) 단어를 주의 깊게 선택하라
  5) '무엇, 누구, 왜'에 답하라
  6) 다른 훌륭한 UVP들을 연구하라
  7) 호소력 있는 선전 문구를 만들어라
  (러닝린, 62~66p)
• 러닝린에서 예시로 사용하는 제품 '클라우드파이어'의 UVP는 '사진과 동영상을 공유하는 가장 빠른 방법' (러닝린, 62~66p)

10. 최소요건[기능/존속]제품(MVP;Minimum Viable Product)

• 최소 노력과 개발 기간으로 '만들기-측정-학습 순환'을 완전히 돌 수 있게 하는 제품 버전. 목표는 근본적인 사업 가설을 테스트하는 것. (린스타트업, 89-90p)
• MVP는 사업가가 가능한 한 빨리 학습 과정을 시작하는데 도움이 된다. 끝내는 것이 아니기 때문에 완벽한 제품을 만들 필요가 없다. (린스타트업, 89-90p)
• 제품 설계나 기술 문제에 답하려고 디자인된 것이 아니라는 점에서 시제품이나 개념 테스트와 다르다. (린스타트업, 89-90p)
• MVP는 완벽할 필요는 없지만, 그 자체만으로 고객에게 가치는 주어야 한다. (린스타트업, 89-90p)
• The short version of the MVP definition is that you're going to build the smallest possible thing you can in order to conclusively validate or invalidate a hypothesis. (UX For Lean Startup p.xxvi )
• MVP란 Minimum하고 Viable해야한다. (An MVP is Both M & V, UX for Lean Startup p137)
• MVP의 종류 예시
  
  • 1) 비디오 MVP
    손쉬운 파일 동기화로 유명한 드롭박스Dropbox의 CEO 드루 휴스턴Drew Houston이 그들의 가정(뛰어난 고객 경험을 제공할 수 있다면 사람들이 드롭박스를 써보려 할까)을 테스트하기 위해 사용했던 MVP. 드롭박스가 어떻게 돌아가는지 보여주는 평범한 3분 짜리 비디오를 만든 후 초기 기술 수용자 커뮤니티를 대상으로 보여주자, 하룻밤에 베타 대기 명단이 5000에서 7만 5000명이 되었다는 일화가 전설처럼 전해진다. (린스타트업, 94-96p)
  • 2) 컨시어지 MVP (Concierge MVP)
    제품을 개발하기 전 초기 고객에게 마치 컨시어지 서비스를 제공하듯 (CEO가 직접 하더라도) 사람이 직접 서비스를 수행하는 것. 굉장히 비효율적이지만, 만약 이 MVP를 통해 고객에게 가치를 전달할 수 있다면 이 서비스를 자동화했을 때도 가치가 있다는 것을 의미하기도 한다. 오즈의 마법사 테스트(피실험자는 컴퓨터와 상호작용하는 것으로 여기지만, 실제로는 보이지 않는 곳에서 사람이 조작하는 것)와도 비슷하다. (린스타트업, 96-99p) (UX for Lean Startup, p90)
• 참고) 위키피디아 : 오즈의 마법사 테스트(영문)

11. 코호트 분석 (Cohort Analysis)

• 스타트업 분석에서 가장 중요한 도구
• cohort analysis. 전체 매출이나 전체 사용자 같은 누적 데이터를 보는 것이 아니라, 특정 사용자 그룹의 결과를 보는 것. 코호트(cohort)는 각 그룹을 의미한다. (린스타트업, 122-123p)
• 코호트 분석을 제대로 사용하면, 어떤 제품 개선이 어떤 영향을 미쳤는지를 명확히 알 수 있으며, 회사가 정말로 성장하고 있는지 파악하기에 용이하다. 회사가 사업을 지속하는 한 누적 데이터(주로 총 가입자수/방문자수와 같은 수치들)는 계속 증가하기 마련이고, 이렇게만 살펴보면 전부 다 잘 되어가고 있는 것 같다. 하지만 이는 스타트업이 정말 성장하고 있는지 알려주지 않는다.(이 지표는 '허무지표'라고 불린다) 방문자 수 보다는 가입자수가, 가입자수 보다는 유료 고객이 더 중요하다. 이들을 각 코호트로 나누고 각 코호트의 성장추이를 살펴보는 것이 필요하다. (린스타트업, 122-123p)


• 다음의 예시를 보면 코호트 분석의 위력을 좀 더 쉽게 이해할 수 있다.
  

  

  <전형적인 하키 채 형태의 성장 그래프. 이렇게 살펴보면 전부 잘 되어가는 것처럼 보여서 '허무 지표'라고도 불린다(린스타트업, 128p)>
  
  
  

  

  <코호트 분석을 통해 도출된 그래프. 전체 사용자 수와 같은 누적 데이터가 아니라 특정 사용자 그룹의 결과를 보여준다.(린스타트업, 122p>
  
  
  

  

   <'성과 측정을 위한 핵심 지표의 예시인 '해적 지표'. 아래 단계의 사용자가 많아질수록 유의미한 성과라는 걸 알 수 있다. (러닝린, 75p)>
  

12. 스플릿 테스트(Split Test, A/B Test)

• 고객들에게 두 가지 다른 버전의 서비스를 동시에 제공하는 것. 이 두 그룹 간에 고객 행동 차이를 살펴봄으로써 새로운 기능의 의미에 대해 알 수 있게 한다. (린스타트업, 137~138p)
• 주로 마케팅에서 많이 쓰는 방법으로 A/B테스트라고도 부른다. (린스타트업, 137~138p)
• 두 가지 다른 버전을 개발해야 하므로 언뜻 보기에는 더 많은 시간과 에너지를 소비하는 것처럼 보이지만, 장기적으로 볼 때는 고객에게 필요없는 기능을 만드는 시간을 아껴준다. (린스타트업, 137~138p)

13. 피봇(Pivot)

• 방향 전환. 제품, 전략, 성장 엔진에 대한 새롭고 근본적인 가설을 테스트하려고 경로를 구조적으로 수정하는 것. (린스타트업, 151p)
• 에릭 리스는 "스타트업의 활주로는 남은 방향 전환 횟수다"라는 말로 기존의 스타트업들이 남은 생존 시간을 자금과 시간을 기준으로 재던 방법을 비판한다. "스타트업은 더 적은 비용이나 더 짧은 시간에 같은 양의 유효한 학습을 거둘 수 있는 방법을 찾아야 한다. (린스타트업, 162~162p)
• 방향 전환에는 용기가 필요하다.(린스타트업, 163p)
• 방향 전환의 종류
  1) 줌인 전환
  2) 줌아웃 전환
  3) 고객군 전환
  4) 고객 필요 전환
  5) 플랫폼 전환
  6) 사업 구조 전환
  7) 가치 획득 전환
  8) 성장 엔진 전환
  9) 채널 전환
  10) 기술 전환
  (린스타트업, 175~179p)

14. 겐치 겐부쓰(現地現物, Genchi Genbutsu)

• 직접 가서 보지 않으면 사업 문제의 어느 부분도 제대로 이해할 수 없다. (린스타트업, 82-84p)
• 도요타 생산 시스템에 자리한 핵심 원칙 중 하나. 번역하면 "직접 가서 보라"를 의미한다. 고객에 관한 직접적인 이해를 중시한다. 다른 사람의 보고에 의존하는 것을 경계한다. (린스타트업, 82-84p)
• '책상 앞을 벗어나라'라는 말과도 맥락을 같이 한다고 볼 수 있다. (린스타트업, 82-84p)

15. 안돈 코드(Andon Cord)

• 어떤 노동자라도 제품 부품에 결함이 있을 때 즉시 수정할 수 없다면 전체 생산 라인을 중지시키고 도움을 요청할 수 있는 도요타(Toyota)의 제도. (린스타트업, 192~193p)
• 비직관적이고, 생산성을 떨어뜨리는 방식처럼 보이지만 '문제를 발견하고 그것을 더 빨리 수정한다'는 장점이 이러한 단점을 극복할 수 있다. (린스타트업, 192~193p)

16. 지속적 배포(Continuous Deployment)

• 어플리케이션을 위해 만들어진 모든 코드가 즉시 산출물로 배포되는 것. 이를 통해 개발 싸이클에 걸리는 시간이 놀라울 만큼 단축되고 개인의 주도권을 올라간다. 이를 적용한 회사에서는 하루에 50번까지도 새로운 코드가 바로 배포되어 제품에 적용되었다고 한다.
  [원문]It’s a process whereby all code that is written for an application is immediately deployed into production. The result is a dramatic lowering of cycle time and freeing up of individual initiative. It has enabled companies I’ve worked with to deploy new code to production as often as fifty times every day.
  (출처 : http://radar.oreilly.com/2009/03/continuous-deployment-5-eas.html)

17. 혁신 샌드박스 (Innovation Sandbox)

• 원래 샌드박스가 의미하는 것은 "외부로부터 들어온 프로그램이 보호된 영역에서 동작해 시스템이 부정하게 조작되는 것을 막는 보안 형태"이다. (http://ko.wikipedia.org/wiki/샌드박스_(컴퓨터_보안))
• 혁신 샌드박스가 기존의 혁신 팀과 다른 점은 이들이 혁신을 이룰 수 있도록 방해 요소로부터 어느 정도 보호된다는 점이다. 그렇다고 이들이 모기업으로부터 숨어서 몰래 혁신을 이뤄내는 것은 아니며, 공개적으로 몇몇 권한을 부여받는다. 혁신의 영향력을 유지하면서 스타트업 팀의 방법론을 제한하지 않는 것을 목표로 한다. (린스타트업, 268~271p)
• 혁신 샌드박스는 "사전 승인 없이 샌드박스에서 제품이나 기능을 만들고 마케팅하고 배포할 권한"을 가지지만 "표준 실행 지표와 혁신 회계를 사용해 그러한 노력의 성공이나 실패에 관해 보고해야"하는 의무를 가진다. (린스타트업, 268~271p)

[관련 링크]
http://dobiho.com/?p=5955- 린스타트업 참고 사이트 모음
http://estima.wordpress.com/2013/02/23/ericries/ - 에릭 리스 인터뷰 후기
http://platum.kr/archives/3123 - [DevOn 현장취재] 린 스타트업이란 무엇인가?

[참고##Lean UX##]