2018. 12. 20. 07:50ㆍUX 가벼운 이야기
지난 11월 23일 Journey to Being Agile이라는 주제로 열린 애자일 코리아 컨퍼런스 2018에 다녀왔습니다. 애자일 조직으로 변화시켰던 경험과 방법을 들을 수 있었습니다. 애자일 조직으로의 변화는 우리 시대에서 필수적이지만 이 변화는 매우 어려운 것이였습니다. 컨퍼런스를 들으면서 애자일 조직으로 변화시키기 위한 노력과 어려움을 간접적으로 경험할 수 있었습니다.
Mindset & Culture: At the Heart of a Winning Agile Transformation
Ahmed Sidky / Riot Games
Ahmed Sidky님의 세션은 애자일이 나타난 배경을 시작으로 왜 애자일 조직이 되어야 하는지, 조직을 애자일로 변화시키는 데 필요한 마인드셋과 문화에 대해 다뤘습니다.
Power Shift, 애자일이 등장한 배경
과거와 다르게 회사가 쉽게 만들어질 수 있고 사용자들의 선택권이 다양해졌습니다. 힘은 회사에서 고객으로 넘어갔고 회사는 다양한 고객 니즈에 맞춰 빠르고 유연하게 움직이는 것이 필수적인 시대가 되었습니다. 고객은 항상 변화하고 기업은 이를 배우고 변화할 수 있어야 생존할 수 있습니다. 많은 회사는 빠른 변화에 적합한 업무 방법인 애자일을 도입하고 있습니다. 강연을 들으면서 우리 시대에서 회사가 빠르게 변화할 수 있는 것은 경쟁력이 아니라 필수적인 요소라는 생각이 들었습니다.
애자일 조직이 되기 위한 조건, Mindset
회사의 문화는 비인간적인 요소, 인간적인 요소로 구분됩니다. 비인간적인 요소는 전략, 구조, 프로세스를 포함하고 있고 인간적인 요소는 리더십과 구성원이 느끼는 가치, 신념 등을 의미합니다. 프로세스와 방법론과 같은 비인간적인 요소에 변화를 주는 것이 상대적으로 더 쉽습니다. 이 요소들만 변화시키고 인간적인 요소가 그대로라면 회사의 구조가 무너지게 됩니다.
성공적인 애자일 조직으로의 변화는 인간적인 요소의 변화로부터 시작됩니다. 인간적인 요소 중 가장 중요한 것은 배우는 문화(Culture of Leaning)인데 이는 애자일의 토대가 됩니다. 배우는 문화가 선행되지 않으면 성공적인 애자일 문화 정착은 불가능합니다.
애자일은 배우는 문화에 뿌리를 두는 일 하는 방식이다.
Agile is a way of working grounded in a culture of learning
Learning Journey
인간적인 요소 변화의 중요성을 접하면서, "방법론이 중요하지 않은가?"라는 생각이 들 때 연사는 배움의 단계를 설명하며 배우고자 하는 마인드셋을 갖추고 접근하는 것의 중요성을 얘기했습니다. 배움은 Shu-Ha-Ri 단계로 이루어집니다. (이 개념은 일본 무술에서 마스터가 되는 단계를 나타낸 개념을 애자일에서 차용한 것입니다.)
- Shu (守, 지킬 수) : 규칙(기존의 방법론)을 따르는 것
- Ha (破, 깨뜨릴 파) : 규칙(기존의 방법론)을 변형하는 것
- Ri (離, 떠날 리) : 새로운 규칙을 만드는 것
Shu-Ha-Ri 단계에 따라 배우면서 얼마든지 변형되고 새로운 방법론이 생겨날 수 있으므로 방법론에 자체에만 집중하는 것을 경계해야 합니다. 더 큰 개념에서 먼저 마인드셋을 갖추고 방법론을 사용하며 지속해서 발전시켜 새로운 규칙을 만들 수 있는 수준이 되어야 조직을 변화시킬 수 있습니다.
애자일로의 변화를 어떻게 시작해야 하는가?
모든 구성원이 마인드 셋을 갖추고 Ri 단계에서 새로운 규칙을 만들 수 있는 역량이 있어도 리더십의 부재는 애자일 조직으로의 변화를 불가능하게 합니다. 여기서 리더십이란 비전과 이를 명확히 서술(Vivid Description)하여 조직 구성원들이 나아가야 할 방향을 명확하게 제시하는 것이 기본이 됩니다. 구성원이 비전을 공감하고 같은 목표를 향해 나갈 수 있도록 해야 합니다.
Shu-Ha-Ri 단계에 따른 애자일로의 변화 단계
애자일 조직으로 변화 단계를 앞서 소개했던 배움의 단계(Shu-Ha-Ri)에 대입하여 정리했습니다.
- Shu : 비전을 만드는 단계
끊임없이 배우고 실패를 인정해주는 애자일 마인드 셋을 바탕으로 사람들이 도전할 수 있는 환경을 갖추고 구성원들이 같은 비전을 공유하는 단계 - Ha : 행동하는 단계
팀이 많은 결정권을 가지며 애자일 조직으로 운영되는 단계 - Ri : 조직의 문화가 형성되는 단계
기존의 애자일 관습을 넘어 조직에 특화된 애자일 문화가 형성되는 단계
빠르게 변화하는 우리 시대에서 애자일 조직으로의 변화는 필수입니다. 구성원의 마인드 셋과 역량을 높이고 이를 한데로 묶는 비전을 제시하는 일은 쉽지 않습니다. 그럼에도 Ahmed Sidky님의 사례와 경험을 통해 영감을 받을 수 있는 시간이었습니다.
한국 문화 속 조직 어질리티
구기욱 / 쿠 퍼실리테이션
이번 세션에서는 한국문화에 맞는 애자일 조직으로의 변화에 대해 다뤘습니다. 애자일 방법론은 해외에서 만들어져 한국에 들어왔습니다. 한국의 문화적 환경이 고려되지 않은 상태로 도입하다 보니 애자일 조직으로의 변화가 더 어려워졌습니다. 애자일을 도입하기 위해 국내 환경에 맞춰 고려할 필요가 있습니다.
애자일로의 변화는 조직의 정보 처리를 바꾸는 것
애자일 정착 방법에 앞서 조직의 개념과 한국 조직의 특성을 소개했습니다. 조직(회사)은 정보를 처리하는 장치입니다. 조직이 잘 움직인다는 것은 정보처리를 잘하는 것이고 정보 처리 장치인 조직의 아웃풋은 의사결정입니다.
아래에서 정보를 생성하여 위로 전달하고(보고) 위에서 의사결정을 하기 때문에 한국의 수직적 조직 문화에서 정보 처리는 불편합니다. 기민하게 조직이 움직이기 위해서는 정보의 이동을 줄이고 정보가 있는 곳에서 활발하게 의사결정이 일어나면 됩니다. 정보가 있는 곳에서 의사결정이 일어나는 조직을 수평조직이라고 합니다. 하지만 의사결정이 아래에서 일어나는 것은 한국 조직 문화에 반하는 것이기 때문에 연사는 "애자일은 반역이다"라고 표현했습니다.
한국 문화에서 애자일로의 변화
애자일 조직으로 변화하기 위해서는 애자일을 학습하고 발전시켜야 합니다. 애자일 학습에서 중요한 것은 회사의 정보 처리를 쉽게 하는 퍼실리테이팅 역량입니다. 퍼실리테이팅 역량을 키우면서 기존의 방법을 학습하고 발전시켜 우리 조직 문화와 프로젝트에 가장 어울리는 방법이 무엇인지 찾아 나가야 합니다. 이를 바탕으로 성공한 애자일 팀을 만들어 결정권자를 설득하고 점진적으로 조직을 변화시켜야 합니다.
조직을 바꾸고 싶은 개인은 큰 노력과 희생을 감수해야 합니다. 연사는 강연 초반부에 "애자일은 반역이다."라고 정의했는데, 애자일로의 변화는 반역과 같이 위험과 어려움을 감수해야 한다는 생각이 들었습니다.
SI 프로젝트에서 Agile 적용이 가능한가?
심상준 / SK C&C
심상준 님의 세션에서는 클라이언트의 프로젝트를 수행하면서 애자일을 적용한 경험과 노력을 들을 수 있었습니다. 클라이언트 과제를 수행한다는 점에서 pxd와 비슷해 더욱 현실적으로 다가왔습니다.
SI와 애자일
SI에서 애자일을 적용하는 것은 자체 서비스를 운영하는 회사보다 더 어렵습니다. SI는 고객사와 과업(프로젝트)을 기반으로 계약되기 때문에 일정과 비용이 고정되어 있습니다. 애자일은 프로젝트에 따라 일정 변동이 있습니다. 또한, 애자일 팀 구성원은 높은 자유도를 가지고 책임감이 바탕이 됩니다. SI 프로젝트는 고객사의 제품을 다루기 때문에 내적 동기가 상대적으로 낮습니다.
어떻게 애자일을 적용했을까?
다른 세션에서는 모두 방법론보다 마인드셋이나 문화를 먼저 바꿔야 한다고 했습니다. 이런 내적인 변화는 사내 구성원들이 모두 공감하고 받아들이기가 어렵습니다. SK C&C에서는 구성원들이 익숙한 방식으로 받아들일 수 있도록 사업 수행 방법론으로 정리했습니다. 회사의 현실과 특성에 맞춰 사업 방법별 방식을 정해 사용했습니다.
- Pure Agile : 신규 서비스 개발 시 스프린트 방식으로 진행 (설계→개발→기능 테스트→통합 테스트→분석)
- Hybrid Agile : 기존의 워터폴 방식에 애자일 방식을 차용함 (기능 목록 정리 + 설계→개발→기능 테스트)
- Waterfall : 기존 개발 방식
애자일 방식으로 일하기 위해 자사의 구성원들을 설득하기도 어렵지만 고객사를 함께 설득하는 것은 더욱더 어렵습니다. SK C&C의 애자일 도입 방식은 현실적인 측면이 잘 반영되어있는 것 같았습니다.
구체적으로 애자일을 적용하기 위해서는 사내 보고 및 고객사에 보고하기 위한 애자일 적용 계획서를 작성합니다. 애자일 적용 계획서는 타 프로젝트의 보고서보다 간략하고 필수적인 내용만을 포함합니다. 애자일 방법론에 익숙하지 않은 외주 개발자, 구성원들이 많아서 '1Day 사전 교육'으로 프로젝트를 시작합니다. 1Day 사전 교육은 아래의 프로세스로 진행되는 가상의 프로젝트로 애자일을 체험하는 것으로 하루 동안 애자일 프로세스를 경험할 수 있게 도와줍니다.
팀구성 → 비전 공유 → 릴리즈 플래닝 → 스프린트 플래닝 → 스토리 포인트 산정 → 스프린트 시작 → 데일리 스크럼, 스프린트 진행 리뷰 → 회고
팀 빌딩과 비전을 공유하면서 처음 보는 팀원 간의 소통이 늘어나고 신뢰도를 향상해 협업을 활성화할 수 있습니다.
효율적인 협업을 위한 노력
빠른 의사결정과 긴밀한 협업이 중요한 애자일 프로세스로 고객사를 포함한 다양한 이해 관계자들과 협업하기는 쉽지 않습니다. 특히, 고객사와 잦은 미팅에서 미팅 시간을 절약하기 위해 고객사와 위클리 원격 회의를 진행했습니다. IP 전화와 메신저를 사용해 데일리 스크럼 회의를 진행했습니다. 빠른 의사결정을 위해 위클리 회의 시 결정권자(PO, Product Owner)를 꼭 참석시키기 위해 노력합니다.
SK C&C의 일반적인 스프린트 기간은 3주로 잡는데 다양한 사람들이 함께 개발하는 것은 거의 불가능에 가깝습니다. 짧은 기간에 필요한 일을 수행하기 위해서 일정과 계획을 모두에게 공유하고 효율적으로 일해야 합니다. 스프린트 내 우선순위에 따른 작업 일정을 공유하고 서브테스크를 정교하게 관리합니다. 그라운드 룰(Ground Rules)을 정하고 지속해서 개선해 나가면서 스프린트를 진행합니다.
다양한 직군의 효율적인 협업이 필수적인 IT 개발 프로젝트에서 한 팀에 필요한 직군의 사람들을 배치하거나 개발자와 QA가 함께 제품을 테스트하는 페어 테스팅(Pair Testing)등의 방법을 통해 직군 간 협업의 질을 높이기 위해 노력해야 합니다.
SI에서 애자일을 잘 해보려면?
SI는 내외부적으로 많은 계층의 다양한 이해 관계자가 있습니다. 이들을 설득하기가 어렵습니다. 때문에 기존 방법론과 적절한 균형을 맞춰 거부감을 줄이는 것을 고려해야 합니다. 또한, 많은 이해 관계자들과 함께 의사결정을 진행하기 때문에 실질적 PO를 지정하여 팀을 대변하고 이견을 조율하도록 합니다.
대외적으로는 고객사와 계약 초반부터 애자일 기반의 계약을 진행해야 합니다. 사내에서는 애자일 코치, 스크럼 마스터를 직무화하여 양성하고 성공 사례를 공유하여 애자일 인식 전환을 위한 노력이 필요합니다.
전기차와 Agile
박상준 / LG 전자 (작성자 : 박재현 주임)
박상준 님은 자동차 제조에서 애자일 적용에 관해 이야기하였습니다. 자동차 제조에서 애자일 적용에 어려운 점, 자동차 시장 트렌드, 자동차 제조에서 애자일 적용 시 팁을 공유해 주었습니다.
자동차 제조에서 애자일을 적용하는 데 어려운 점은 크게 세 가지가 있다고 합니다.
결함 있는 부품을 찾기가 어렵다
자동차에 들어가는 부품만 3만 개가 넘는다고 합니다. 소프트웨어에서 버그가 생기면 코드의 어떤 부분에서 버그가 났는지 찾는 데 오래 걸립니다. 마찬가지로 자동차에 이상이 생겼을 때 어떤 부품에서 문제가 생겼는지 찾기가 쉽지 않습니다. 특히 자동차 제조 과정의 경우 차체, 엔진, 변속기를 납품하는 부품 업체들이 각각 다른 경우가 많습니다. 많게는 수백 개의 기업이 자동차 회사에 부품을 납품하고 이를 조립하는 형태입니다. 애자일 업무 방식으로 빠르게 테스트하고 오류를 발견해 개선하기까지 어려움이 비교적 많습니다.
실패 비용이 크다
일반적인 웹 애플리케이션 개발보다 자동차에 들어가는 부품과 소프트웨어는 실패 비용이 큽니다. 사람의 생명이 달려있기 때문인데요. 사소한 결함으로도 사람이 죽고 다칠 위험성이 큽니다. 대표적으로 타카타 에어백 제조 업체 파산 사건을 들 수 있겠습니다. 2004년부터 저속 주행 중 가벼운 충돌로 운전자들이 사망하는 사고가 발생하는데요. 에어백이 비정상적으로 폭발하여 에어백에 있던 금속 조각이 몸에 박혀 사망한 것으로 나타납니다. 에어백 제조사였던 타카타 회사가 관리 부실로 폭발 위험성이 있는 에어백을 생산한 것으로 밝혀집니다. 당시 2위 업체였던 타카타 사는 닛산, 혼다, BMW, 도요타 등에 에어백을 납품하고 있었는데요. 자동차 회사들은 자동차 1000만 대 이상에 대해 손해배상을 청구합니다. 이를 감당할 수 없던 타카타 사는 파산합니다. 이렇듯 실패에 대한 비용이 많이 들다 보니, 애자일에서 외치는 ‘Fail Fast’를 적용하기 어려운 점이 있다고 합니다.
한번 출시하면 변경이 어렵다
하드웨어에 의존성이 높아 일단 출시하고 나면 변경이 어려워 오류를 발견하고 빨리 변경하는 애자일 적용에 어려운 점이 있습니다. 자동차는 임베디드 시스템이라 합니다. 다양한 하드웨어 부품이 있고, 두뇌 역할을 하는 소프트웨어를 하드웨어에 내장하여 부품을 통합하여 기능을 제어하는 시스템입니다. 임베디드 시스템의 특징은 하드웨어의 영향을 많이 받는다는 것입니다. 웹 어플리케이션 개발은 가상화되어 있어 하드웨어에 의존성이 낮습니다. 빠르게 실패하고, 빠르게 변경할 수 있어 애자일 적용이 비교적 쉽습니다. 반면 하드웨어에 의존성이 높은 임베디드 시스템은 출시하면 변경이나 추가가 어렵습니다. 최대한 꼼꼼하게 개발하고, 재확인한 뒤 출시하는 편입니다.
자동차 시장의 변화에 관해서도 이야기하였습니다. 키워드는 모빌리티, 자율 주행, 전기차입니다.
모빌리티 플랫폼
컨설팅 업체 딜로이트는 자동차 시장의 패러다임이 ‘개인 소유와 운전자 주행'에서 ‘공유와 자율주행'으로 대체될 것이라 예견했는데요. 연사 님은 모빌리티 플랫폼을 ‘물류/사람을 A에서 B로 이동시키는 플랫폼'이라 정의하며 전기차라던지 자율주행 기술은 모빌리티 플랫폼을 구현하는 수단이라고 이야기하였습니다. 자동차 제조 회사에서도 모빌리티 플랫폼을 두고 경쟁이 치열합니다. 예를 들어 GM이 미국 공유 모빌리티 2위 업체인 Lyft와 제휴한다던지, BMW가 차량 공유 신생 스타트업에 투자한다던지, 독자 차량 공유 플랫폼을 만드는 식입니다.
자율주행
자율 주행을 언급하며 소프트뱅크와 도요타가 자율주행 관련 파트너십을 맺은 일을 언급하였는데요. 미국의 Uber, 중국의 디디추싱, 동남아 Grab 등 각 대륙의 모빌리티 서비스 최대 주주가 소프트뱅크라고 합니다. 사실상 모빌리티 서비스를 독점하고 있는 것인데요. 소프트뱅크와 도요타가 2018년 10월 손잡고 자율주행 모빌리티 합작 회사를 설립 하여, 소프트뱅크의 IoT 플랫폼과 도요타의 커넥티드 카 데이터를 통해 종합 모빌리티 서비스 (Mobility as a Service) 비지니스에 적극 진출하겠다는 야심을 보이고 있습니다.
전기차
중국의 사례를 이야기하였습니다. 중국 전기차 시장이 4년 새 40배가 되었습니다. 이는 중국 자동차 회사들이 석유 엔진 기술에 있어서 경쟁력이 뒤처졌기 때문에 정부에서 전략적으로 전기차 회사를 지원하고, 정책 차원에서 전기차 연간 생산 목표치를 세웠습니다. 전기차로 가면서 점차 하드웨어보다 소프트웨어 의존도가 높아지는 경향도 보입니다. ‘테슬라는 자동차를 코딩한다'라거나, ‘테슬라 전기차는 커다란 스마트폰 같다'라는 이야기도 있지요.
앞으로 자동차 제조에서 애자일로 가기 위한 팁을 이야기하였는데요. 이 분야에 일하고 계신 분들에게 독일에서 열리는 Agile Automotive Conference를 추천하였습니다. 매년 유럽 자동차 회사들이 본인이 경험한 Agile을 사례 공유하는 자리라고 합니다.
기존 방법과 병행 (A-Spice)
모바일/웹 개발에서는 애자일이 도입된 지 꽤 시간이 흘렀지만, 자동차 회사는 이제 막 첫발을 떼는 단계라고 합니다. 애자일을 경험한 적이 없기 때문에 자동차 회사도 두려움을 가지고 있습니다. 이를 극복하기 위해서는 기존부터 사용하던 A-Spice 방법과 애자일을 병행해야 한다고 하였습니다.
지속적 통합 및 업데이트
모든 부품에 대해 지속적인 통합이 이루어져야 한다고 합니다. 내비게이션, 클러스터 등 각 부품이 소프트웨어와 연동이 되어 있어서 시스템 차원에서 통합해야 합니다. 자동차 부품과 소프트웨어도 지속적인 업데이트가 필요합니다. 내비게이션 업데이트를 하려면 자동차 서비스 센터로 가야 한다는 이야기를 들으신 적 있을 것입니다. 이제는 휴대폰 소프트웨어 업데이트 처럼 테슬라에서는 이미 주기적인 업데이트를 실행하고 있습니다.
모바일/웹 애플리케이션 개발과 자동차 소프트웨어 개발에서 실패 비용의 차이, 하드웨어 의존도 차이로 애자일 적용 접근법이 달라지는 것이 흥미롭게 느껴졌습니다. 자동차 회사들처럼 비교적 역사가 길고, 프로세스가 굳어진 업계일수록 새로운 업무 방식을 도입하는 데 저항이 있지 않을까 싶었습니다. 그러한 환경에서도 애자일을 도입하기 위한 노력이 용기 있고 더욱 가치 있게 느껴지네요.