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'lean'에 해당되는 글 3건

  1. 2013.10.10 린 스타트업 용어 정리 (1) by 김 명선
  2. 2013.07.23 린스타트업과 Lean UX (4) by 이 재용
  3. 2013.02.07 새해 복 많이 받으세요. 설날카드 by 無異
2013.10.10 01:06

린 스타트업 용어 정리

요즘 pxd 블로그에서 가장 많이 다뤄지는 주제는 Lean일 듯합니다.
독후감만 열심히 읽으셔도 린 스타트업에 대해 잘 이해할 수도 있지만, 갑자기 툭툭 튀어나오는 용어들에 당황하실 수 있습니다. 분명히 예전에 이해했던 용어인데 잘 기억이 안나는 경우도 있고요.
그런 상황에서 간편하게 찾아볼 수 있도록 <린스타트업 용어 정리 Ver 0.2>를 준비해 보았습니다 :D


*아래의 링크를 통해 본문의 해당 용어 설명으로 바로 이동할 수 있습니다.


1. 린스타트업 (Lean Startup)

    사실 린 스타트업의 원론서라 할 수 있는 <린 스타트업>에서 에릭 리스가 린 스타트업을 명확하게 '정의'하고 있는 부분은 없다. 린 스타트업의 방법론, 모임, 원칙 등은 소개해도 정의는 내리지 않는다. 아마 그렇게 쉽게 정의내릴 수 없어서일수도 있고, 이 책을 통해 독자 스스로 '린스타트업은 어떤 것'이라고 정의내리길 바라서였는지도 모르겠다. 
    <린 스타트업> 책 속에 나오는, 그나마 정의에 가깝게 서술한 부분들을 소개한다.
  • 이 방식은 린 생산 방법, 디자인 중심 사고, 고객 개발, 애자일 개발 같은 기존 경영 방법 및 제품 개발 방법론의 토대 위에서 만들어졌다. 이것은 지속적인 혁신을 만들어내는 새로운 방식이다. 우리는 이것을 린스타트업이라고 부른다. (린스타트업, ⅩⅣp)
  • 린 스타트업의 다섯 가지 원칙
    1) 창업가는 어디에나 있다. 린 스타트업 방법론은 소규모 회사부터 대기업에 이르기까지 모두 적용할 수 있다.
    2) 창업가 정신은 관리다.
    3) 유효한 학습
    4) 만들고 측정하고 배운다(Do-Measure-Learn)
    5) 혁신 회계(Innovation accounting)
    (린스타트업, ⅩⅦ-ⅩⅧp)
  • 참고)
    네이버 지식백과 : 린스타트업
    위키피디아(영문) : Lean Startup


2. 린 제조(Lean Manufacturing/Lean Production)

  • 린 스타트업의 뿌리는 오노 다이이치와 신고 시게오가 도요타에서 개발한 '린 제조'이다. 린 제조방식은 낭비를 최소화하고, 효율을 극대화하는 것을 지향한다. 린 제조의 기반이 되는 '린 사고'는 가치를 생산하는 행위가 무엇이고, 그렇지 않은 행위가 무엇인지 구분한 후 가치를 생산하는 행위에 자원을 집중시키는 사고방식이다. 린 스타트업은 이를 창업가 정신에 적용한 것이다. (린스타트업, 6p)
  • 겐치 겐부쓰, 칸반 프로세스, 안돈 코드 등 관련 용어는 모두 도요타의 린 제조에서 파생된 개념들이다. (린스타트업, 6p)


3. 스타트업(Startup)

  • 에릭 리스가 책을 통틀어 가장 명확하게 정의하는 것이 '스타트업'의 개념이다.
    "스타트업이란 극심한 불확실성 속에서 신규 제품이나 서비스를 만들려고 나온 조직이다"
    여기서 가장 중요한 단어는 '극심한 불확실성'이다. 즉, "극심한 불확실성 속에서 신제품이나 새로운 서비스를 만들고 있기만 하다면 그 조직이 정부 조직이든, 대기업 신규 사업 부서든, 비영리 조직이든, 벤처 기업이든 모두 스타트업이라 볼 수 있다."는 것이다. 이러한 광의의 스타트업 정의는 위의 광의의 창업가에 대한 정의와 맥락을 같이 한다. (린스타트업, 17p)


4. 창업가와 내부 창업가(Entrepreneur & Intrapreneur)

  • 기본적으로 스타트업을 운영하는 사람은 창업가(Entrepreneur)라고 할 수 있다. 하지만 에릭 리스가 창업가 개념을 설명하면서 가장 강조하는 점은, 대기업에서 혁신적인 신규 사업을 추진하거나 기존 제품을 혁신하는 업무를 담당하는 사람 또한 창업가로 볼 수 있다는 점이다. 이런 사람은 '내부 창업가'(intrapreneur)'라고 한다. 린 스타트업은 모든 종류의 창업가를 위한 책이다. (린스타트업, 15~17p)


5. 유효한 학습 (Validated Learning)

  • 유효한 학습은 결과가 나온 후 끼워 맞추거나 실패를 감추기 위한 변명으로 사용되는 학습과는 다르다.
    스타트업이 성장하는 극심한 불확실성 속에서 성과를 측정하기 위한 까다로운 방법론.
    팀이 스타트업의 현재와 미래의 성장에 꼭 필요한 진실을 발견했음을 현실적으로 보여주는 방법.
    (린스타트업, 29-30p)
  • 제품, 기능, 마케팅 캠페인 등 스타트업에서 행하는 모든 활동은 유효한 학습을 하기 위한 실험
    (린스타트업, 50p)


6. 린캔버스(Lean Canvas)

  • <Running Lean>의 저자 애시 모리아가 비즈니스 모델 캔버스를 린 스타트업 버전으로 수정한 것이다. - 문제+고객, 고유의 가치 및 수익/비용 등을 한 장의 종이에 그려 늘 가지고 다니면서 고민하도록 만든 표이다. 첫 번째 메타 원칙인 플랜 A의 문서화에 대해 자세하게 설명하는 부분이다.
    (러닝린, 34~36p)
  • 수십 쪽의 사업계획서와 다르게 린 캔버스가 가진 장점은
    1) 빠르다 - 반나절 안에 여러 개의 사업 모델을 정리해볼 수 있을만큼,
    2) 간결하다 - 엘리베이터 피칭이 가능할 만큼
    3) 간편하다 -다른 사람과 공유하기 쉽고, 수정하기 쉽다.
    (러닝린, 34~36p)
  • (러닝린, 35p)


7. 가치가설과 성장가설 (Value Hypothesis & Growth Hypothesis)

  • 가치가설- 제품이나 서비스가 일단 고객이 그것을 사용하면 정말 가치를 전달하는지 테스트하는 것
  • 성장가설- 신규 고객이 제품이나 서비스를 발견하는 방법을 테스트하는 것
  • 가설은 실험을 위한 것이기 때문에 정확한 기준을 제시해야 한다. 에릭은 책에서 '직원들의 봉사'를 상황으로 가정하는데, 이 경우 두 가설은 다음과 같이 나누어 볼 수 있다.
    가치가설은, "얼마나 많은 사람이 자원 활동에 다시 참여하는가?"
    성장가설은, "초기 자원봉사 참여자가 다른 직원에게 프로그램을 적극적으로 퍼뜨렸는가?"
  • (린스타트업, 56~67p)


8. 고객 개발(Customer Development)

  • 새로운 사업 구상의 기본 가정 (business assumption)을 확인하는 과정이라고 볼 수 있다. 다시 말하면, 제품을 판매할 시장을 찾아내고, 고객의 문제를 해결할 필수 기능을 수립하고, 고객에게 판매할 정확한 방법을 검증하여 사업을 키울 수 있도록 '발견하고 검증하는' 4개의 단계로 구성된 프레임웍
  • 네 가지 단계란, 동일한 문제를 갖고 있는 고객 집단을 발견하고(Customer Discovery), 시장성을 검증하고(Customer Validation), 사업의 성장성을 확인하며(Company Creation), 조직을 구성하는(Company Building) 것 
    (이재용, http://story.pxd.co.kr/773)
  • "스티브 블랭크가 한 말 중에 창업자들은 대부분 실패한다. 이유는 상품을 만들지 못해서가 아니라 고객을 만들어내지 못해서이다라는 말이 있다. 린스타트업에서는 제품을 만드는 것도 중요하지만 고객에 대한 정보가 중요하다. ... 문제를 세워 놓고 실제로 그 고객이 있는지를 알아야 한다."
    (최환진, http://platum.kr/archives/3123)
  • "고객은 언제나 옳기 때문에 고객을 가르치거나 창조하거나 하려 하면 안된다."
    (노정석, http://platum.kr/archives/3123)


9. 고유의 가치제안 (UVP;Unique Value Proposition)

  • "제품이 가진 차별점은 무엇이며 구입할 관심을 끌 가치가 있는 이유" (러닝린, 62~66p)
  • 린 캔버스의 한 가운데에 위치하는 칸. 가장 중요한 박스이자 제대로 채우기 가장 어려운 박스.
    (러닝린, 62~66p)
  • UVP를 만들기 위한 몇 가지 힌트들
    1) 차별화하라. 그리고 차별화 포인트가 중요한지 확인하라
    2) 얼리어답터를 목표로 삼아라
    3) 제품을 사용했을 때의 혜택에 집중하라
    4) 단어를 주의 깊게 선택하라
    5) '무엇, 누구, 왜'에 답하라
    6) 다른 훌륭한 UVP들을 연구하라
    7) 호소력 있는 선전 문구를 만들어라
    (러닝린, 62~66p)
  • 러닝린에서 예시로 사용하는 제품 '클라우드파이어'의 UVP는 '사진과 동영상을 공유하는 가장 빠른 방법' (러닝린, 62~66p)


10. 최소요건[기능/존속]제품(MVP;Minimum Viable Product)

  • 최소 노력과 개발 기간으로 '만들기-측정-학습 순환'을 완전히 돌 수 있게 하는 제품 버전. 목표는 근본적인 사업 가설을 테스트하는 것. (린스타트업, 89-90p)
  • MVP는 사업가가 가능한 한 빨리 학습 과정을 시작하는데 도움이 된다. 끝내는 것이 아니기 때문에 완벽한 제품을 만들 필요가 없다. (린스타트업, 89-90p)
  • 제품 설계나 기술 문제에 답하려고 디자인된 것이 아니라는 점에서 시제품이나 개념 테스트와 다르다. (린스타트업, 89-90p)
  • MVP는 완벽할 필요는 없지만, 그 자체만으로 고객에게 가치는 주어야 한다. (린스타트업, 89-90p)
  • The short version of the MVP definition is that you're going to build the smallest possible thing you can in order to conclusively validate or invalidate a hypothesis. (UX For Lean Startup p.xxvi )
  • MVP란 Minimum하고 Viable해야한다. (An MVP is Both M & V, UX for Lean Startup p137)
  • MVP의 종류 예시
    • 1) 비디오 MVP
      손쉬운 파일 동기화로 유명한 드롭박스Dropbox의 CEO 드루 휴스턴Drew Houston이 그들의 가정(뛰어난 고객 경험을 제공할 수 있다면 사람들이 드롭박스를 써보려 할까)을 테스트하기 위해 사용했던 MVP. 드롭박스가 어떻게 돌아가는지 보여주는 평범한 3분 짜리 비디오를 만든 후 초기 기술 수용자 커뮤니티를 대상으로 보여주자, 하룻밤에 베타 대기 명단이 5000에서 7만 5000명이 되었다는 일화가 전설처럼 전해진다. (린스타트업, 94-96p)
    • 2) 컨시어지 MVP (Concierge MVP)
      제품을 개발하기 전 초기 고객에게 마치 컨시어지 서비스를 제공하듯 (CEO가 직접 하더라도) 사람이 직접 서비스를 수행하는 것. 굉장히 비효율적이지만, 만약 이 MVP를 통해 고객에게 가치를 전달할 수 있다면 이 서비스를 자동화했을 때도 가치가 있다는 것을 의미하기도 한다. 오즈의 마법사 테스트(피실험자는 컴퓨터와 상호작용하는 것으로 여기지만, 실제로는 보이지 않는 곳에서 사람이 조작하는 것)와도 비슷하다. (린스타트업, 96-99p) (UX for Lean Startup, p90)
  • 참고) 위키피디아 : 오즈의 마법사 테스트(영문)


11. 코호트 분석 (Cohort Analysis)

  • 스타트업 분석에서 가장 중요한 도구
  • cohort analysis. 전체 매출이나 전체 사용자 같은 누적 데이터를 보는 것이 아니라, 특정 사용자 그룹의 결과를 보는 것. 코호트(cohort)는 각 그룹을 의미한다. (린스타트업, 122-123p)
  • 코호트 분석을 제대로 사용하면, 어떤 제품 개선이 어떤 영향을 미쳤는지를 명확히 알 수 있으며, 회사가 정말로 성장하고 있는지 파악하기에 용이하다. 회사가 사업을 지속하는 한 누적 데이터(주로 총 가입자수/방문자수와 같은 수치들)는 계속 증가하기 마련이고, 이렇게만 살펴보면 전부 다 잘 되어가고 있는 것 같다. 하지만 이는 스타트업이 정말 성장하고 있는지 알려주지 않는다.(이 지표는 '허무지표'라고 불린다) 방문자 수 보다는 가입자수가, 가입자수 보다는 유료 고객이 더 중요하다. 이들을 각 코호트로 나누고 각 코호트의 성장추이를 살펴보는 것이 필요하다. (린스타트업, 122-123p)

  • 다음의 예시를 보면 코호트 분석의 위력을 좀 더 쉽게 이해할 수 있다.

    <전형적인 하키 채 형태의 성장 그래프. 이렇게 살펴보면 전부 잘 되어가는 것처럼 보여서 '허무 지표'라고도 불린다(린스타트업, 128p)>


    <코호트 분석을 통해 도출된 그래프. 전체 사용자 수와 같은 누적 데이터가 아니라 특정 사용자 그룹의 결과를 보여준다.(린스타트업, 122p>


     <'성과 측정을 위한 핵심 지표의 예시인 '해적 지표'. 아래 단계의 사용자가 많아질수록 유의미한 성과라는 걸 알 수 있다. (러닝린, 75p)>


12. 스플릿 테스트(Split Test, A/B Test)

  • 고객들에게 두 가지 다른 버전의 서비스를 동시에 제공하는 것. 이 두 그룹 간에 고객 행동 차이를 살펴봄으로써 새로운 기능의 의미에 대해 알 수 있게 한다. (린스타트업, 137~138p)
  • 주로 마케팅에서 많이 쓰는 방법으로 A/B테스트라고도 부른다. (린스타트업, 137~138p)
  • 두 가지 다른 버전을 개발해야 하므로 언뜻 보기에는 더 많은 시간과 에너지를 소비하는 것처럼 보이지만, 장기적으로 볼 때는 고객에게 필요없는 기능을 만드는 시간을 아껴준다. (린스타트업, 137~138p)


13. 피봇(Pivot)

  • 방향 전환. 제품, 전략, 성장 엔진에 대한 새롭고 근본적인 가설을 테스트하려고 경로를 구조적으로 수정하는 것. (린스타트업, 151p)
  • 에릭 리스는 "스타트업의 활주로는 남은 방향 전환 횟수다"라는 말로 기존의 스타트업들이 남은 생존 시간을 자금과 시간을 기준으로 재던 방법을 비판한다. "스타트업은 더 적은 비용이나 더 짧은 시간에 같은 양의 유효한 학습을 거둘 수 있는 방법을 찾아야 한다. (린스타트업, 162~162p)
  • 방향 전환에는 용기가 필요하다.(린스타트업, 163p)
  • 방향 전환의 종류
    1) 줌인 전환
    2) 줌아웃 전환
    3) 고객군 전환
    4) 고객 필요 전환
    5) 플랫폼 전환
    6) 사업 구조 전환
    7) 가치 획득 전환
    8) 성장 엔진 전환
    9) 채널 전환
    10) 기술 전환
    (린스타트업, 175~179p)


14. 겐치 겐부쓰(現地現物, Genchi Genbutsu)

  • 직접 가서 보지 않으면 사업 문제의 어느 부분도 제대로 이해할 수 없다. (린스타트업, 82-84p)
  • 도요타 생산 시스템에 자리한 핵심 원칙 중 하나. 번역하면 "직접 가서 보라"를 의미한다. 고객에 관한 직접적인 이해를 중시한다. 다른 사람의 보고에 의존하는 것을 경계한다. (린스타트업, 82-84p)
  • '책상 앞을 벗어나라'라는 말과도 맥락을 같이 한다고 볼 수 있다. (린스타트업, 82-84p)


15. 안돈 코드(Andon Cord)

  • 어떤 노동자라도 제품 부품에 결함이 있을 때 즉시 수정할 수 없다면 전체 생산 라인을 중지시키고 도움을 요청할 수 있는 도요타(Toyota)의 제도. (린스타트업, 192~193p)
  • 비직관적이고, 생산성을 떨어뜨리는 방식처럼 보이지만 '문제를 발견하고 그것을 더 빨리 수정한다'는 장점이 이러한 단점을 극복할 수 있다. (린스타트업, 192~193p)


16. 지속적 배포(Continuous Deployment)

  • 어플리케이션을 위해 만들어진 모든 코드가 즉시 산출물로 배포되는 것. 이를 통해 개발 싸이클에 걸리는 시간이 놀라울 만큼 단축되고 개인의 주도권을 올라간다. 이를 적용한 회사에서는 하루에 50번까지도 새로운 코드가 바로 배포되어 제품에 적용되었다고 한다.
    [원문]It’s a process whereby all code that is written for an application is immediately deployed into production. The result is a dramatic lowering of cycle time and freeing up of individual initiative. It has enabled companies I’ve worked with to deploy new code to production as often as fifty times every day.
    (출처 : http://radar.oreilly.com/2009/03/continuous-deployment-5-eas.html)


17. 혁신 샌드박스 (Innovation Sandbox)

  • 원래 샌드박스가 의미하는 것은 "외부로부터 들어온 프로그램이 보호된 영역에서 동작해 시스템이 부정하게 조작되는 것을 막는 보안 형태"이다. (http://ko.wikipedia.org/wiki/샌드박스_(컴퓨터_보안))
  • 혁신 샌드박스가 기존의 혁신 팀과 다른 점은 이들이 혁신을 이룰 수 있도록 방해 요소로부터 어느 정도 보호된다는 점이다. 그렇다고 이들이 모기업으로부터 숨어서 몰래 혁신을 이뤄내는 것은 아니며, 공개적으로 몇몇 권한을 부여받는다. 혁신의 영향력을 유지하면서 스타트업 팀의 방법론을 제한하지 않는 것을 목표로 한다. (린스타트업, 268~271p)
  • 혁신 샌드박스는 "사전 승인 없이 샌드박스에서 제품이나 기능을 만들고 마케팅하고 배포할 권한"을 가지지만 "표준 실행 지표와 혁신 회계를 사용해 그러한 노력의 성공이나 실패에 관해 보고해야"하는 의무를 가진다. (린스타트업, 268~271p)



[관련 링크]
http://dobiho.com/?p=5955- 린스타트업 참고 사이트 모음
http://estima.wordpress.com/2013/02/23/ericries/ - 에릭 리스 인터뷰 후기
http://platum.kr/archives/3123 - [DevOn 현장취재] 린 스타트업이란 무엇인가?

[참고##Lean UX##]



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Trackback 3 Comment 1
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2013.07.23 00:24

린스타트업과 Lean UX

린스타트업 지속적 혁신을 실현하는 창업의 과학
에릭 리스 지음 / 이창수,송우일 옮김

The Lean Startup
How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses
By Eric Ries



오랫동안 국내 대기업과 같이 혁신 프로젝트를 해 오면서 얻게되는 직관적인 느낌은, "아 적어도 국내 대기업에서 혁신이란 불가능하구나"라는 것이었다. 그것이 "국내"의 문제인지, "대"의 문제인지, "기업"의 문제인지 정확하지는 않았지만 해외의 대기업들, 즉 마이크로소프트와 같은 대기업들을 봐도, 딱히 대기업이 혁신적인 것을 잘 하는 것 같지는 않았다. (다만 해외의 대기업들은 작은 혁신 기업을 잘 사고 잘 활용하는 면에서 국내 대기업과 다른 것 같기는 했다) 단 하나의 예외가 있어 보였는데, 스티브 잡스가 살아 있을 때의 애플, 하지만 그는 외계에서 온 사람이니까.

이것은 완전한 오해였다. 혁신이 불가능했던 이유는 국내라서도 아니고, 대기업이라서도 아닌 것 같다. 이 책을 읽고, 그런 느낌이 들었다. 적어도 우리가 무엇을 잘못하고 있는지는 분명해 보인다.

혁신은 확률이 낮은 게임이다. 설득하기도 쉽지 않지만, 어찌어찌 설득해서 실행한다고 해도 성공할 확률이 너무 낮다. 마치 진화에서 돌연변이가 나타날 확률도 낮지만, 나타나도 진화에 도움이 될 확률은 더 낮은 것과 마찬가지 원리다. 그렇기 때문에 더 작게, 더 자주 시도+실패해야 성공적인 것을 찾을 수 있는데, 대기업 프로젝트의 속성상, 아주 큰 덩어리가 만들어지게 된다. 

이렇게 큰 덩어리가 만들어지더라도, 초반부에 작은 잽들로 탐색했더라면 실패는 덜 할텐데, 대개의 경우 큰 목표가 이미 정해져 버리기 때문에 실패한다. 예를 들어 "무엇 무엇을 만들어 주세요"라고 담당자나 담당 임원의 머릿속에 완성되어 피엑스디에 주어지는 프로젝트는 실패하기가 쉽다. 성공적인 경우는 대개 "사람들이 이런 걸 쓸까요?"라고 피엑스디에 물어보는 프로젝트였다. 

다시 말하면, 엄밀히 말해서 Waterfall 이냐, Lean 이냐 하는 방법의 차이라기 보다는 태도의 차이가 더 중요하게 판가름 짓는다. 하지만, 인간은 방법에 몰입되면 태도가 바뀐다. 그래서 방법이 중요하다.


창업가 정신은 관리
이 책은 Lean Startup에 관해 맨 처음 '창업가 정신'에 대한 고정 관념부터 깨라고 한다.
창업가 정신은 일종의 관리다. 독자들이 잘못 읽은 것이 아니다. 우리는 '창업가 정신'과 '관리'라는 이 두 낱말이 때때로 아주 깊게 관련되어 있는 순간을 경험했다. 최근에 사람들은 창업가 정신은 멋지고 창의적이며 흥미진진한 것인데 반해, 관리는 지루하고 쓸데없이 진지해서 재미없다고 생각한다. 이제 이러한 고정관념에 대해 다시 생각해 볼 시간이다. from 린스타트업 p XII
이 글을 읽고 무릎을 친 것이, 그동안 막연히 머릿속에 있던 생각이 눈에 보이는 느낌이었다. 대기업에서 혁신이 잘 안되는 건 큰 덩어리로 던져지기만하지, 작은 디테일의 관리가 없기 때문이다. 여기서 '관리'란 쪼잔하게 사람들을 옭아메는 것이 관리가 아니고, 꾸준한 관심을 가지고 가꾸는 정원 손질(gardening) 같은 것이라고 생각한다.

린 제조(Lean Manufacturing)는 원래 일본 도요타 자동차에서 개발한 프로세스로 제조에 관한 완전히 새로운 사고 방식이라고 저자는 주장하며, 저자 자신이 이 린 제조에 몇 가지를 조합/변형해 프레임워크를 만들기 시작했는데, 이것이 린스타트업이다. 혁신을 만들고 관리하는 프로세스에 린 사고(Lean Thinking)를 접목한 것이다. (p XV 참고)

스타트업 (혹은 대기업의 신규사업)이 실패하는 이유는 두 가지다. 1. 철저한 시장 조사, 정교한 전략과 기획에 현혹되기 때문이다. 스타트업(신규 사업)은 극심한 불확실성 속에서 운영되기 마련이다. 2. (아니면 그와 정반대로) 일단 해 보자 방식으로 빠지기 때문이다. 이런 방식으로는 성공할 수 없다. 린 스타트업은 정교한 계획은 하지 않으면서 정밀한 측정 목표를 설정하고 빠르고 작게 만들고, 배우고, 만들고 배우고를 반복하면서 꾸준한 관리를 통해 성장해 나가는 방식이다. (pXVIII 참고)

그런데 대개 기존 경영 기법이 창업 과정에 잘 맞지 않을 때 선택하는 2번 방법은, 프로세스와 원칙을 외면하고 일단 해보자 방식으로 하는 것인데, 성공하기보다 조직을 더 혼란에 빠트리는 경우가 많다. 저자는 자기가 세운 첫 번째 회사가 딱 이 형태로 망했다고 한다. (p 3 참고)


스타트업이란?
중요한 점은, 이 책에서 말하는 스타트업이 꼭 창업에 한정되는 것은 아니라는 점이다.
스타트업 정의: 스타트업이란 극심한 불확실성 속에서 신규 제품이나 서비스를 만들려고 나온 조직이다. ..... 회사 규모, 사업 분야, 산업 종류는 중요하지 않다. 정부조직이든, 대기업 신규 사업이든, 비영리 조직이든, 벤처 기업이든 모두 스타트업이다. p 17

어떤 새로운 신규 사업에 뛰어 들게 되었다면, 바로 만들기 전에 네 가지 질문에 먼저 대답하라고 강조한다.
1. 고객이 여러분이 풀려는 문제를 인지하고 있나?
2. 해법이 있다면 고객이 살까?
3. 고객이 그것을 우리 회사에서 살까?
4. 우리가 그 문제의 해결책을 만들 수 있을까?
제품 개발의 일반적인 경향은 고객에게 문제가 있는지 확인하기 전에 네 번째 질문으로 바로 건너뛰어 해결책을 만드는 것이다. (p59 참고)


Lean Startup이란?
Lean Startup / Lean UX는 Michael Shilman님이 2011년에 피엑스디 토크에 와서 알려주었고, 그 이후로 꾸준히 관심을 가지고 있었다. 최근 실리콘 밸리의 주류 방법론이 되었다고 한다. Lean UX도 그 바람을 타고 있는 듯 하다.

린스타트업의 기본 개념은, 거창한 계획에 따라 완성된 제품을 만드는 것이 아니라, 가설을 가지고 최소한으로 만들어 빨리 소비자의 반응을 측정하고, 거기에서 배워 재빨리 다음 제품을 만드는 방식으로 사업을 전개하는 것을 말한다. (위키피디아에서 찾아보기)

이를 위한 기본 준비로서 다음과 같은 것들이 필요하다.
-애자일한 개발 환경 + 지속적인 배포 + 작은 배치 순환 주기
-제품 개발보다 고객 개발(Customer Development) 먼저
-최소 요건 제품(Minimum Viable Product, 최소 기능 제품

기본 순환은 다음과 같다.
(아이디어)->만들기->(제품)->측정->(데이터)->학습->(아이디어) 순환을 통해 전체 시간을 최소화한다.

출처: 린 스타트업 p.71

MVP (Minimum Viable Product)
첫 단계는 최소 요건 제품(Minimum Viable Product, MVP)을 되도록 빨리 만드는 것이다. 일반적으로 MVP가 제품의 핵심을 갖고 있어야한다고 오해하는데, MVP는 최소 노력과 개발 기간으로 만들기-측정-학습 순환을 완전히 돌 수 있게 하는 제품 버전이다. MVP에는 기능이 대부분 빠져 있다. 나중에 필수라고 평가받을 기능까지 말이다. 중요한 건 1. 영향을 측정할 수 있어야 하고, 2. 그 평가는 고객으로부터 나와야 한다. real customer feedback 이 없으면 무효! 그러나 진화에서 배울 수 있는 중요한 직관은 그 최초 단계 조차 가치가 있어야 한다는 점이다. minimum "Viable"에 주목하자. (p73 참고)

전혀 날 수 없는 아기 새들이 비탈을 오르는 것을 고속 카메라로 촬영해보면, 1/10 날개, 1/4 날개, 1/2, 3/4 날개등 완전한 형태를 갖추기 전의, 즉 진화 과정에서 중간 단계의 날 수 없는 날개도 모두 강한 이득이 있었다는 것을 알 수 있다. 스타트업이나 신규 사업도 그렇다. 완성된 모습에서만 생존 능력이 있고, 초기 단계에서는 스스로 생존할 수 없는 모델이라면 즉시 포기하는 것이 옳다. (EBS 다큐프라임, 생명, 40억년의 비밀, 제2부 깃털 이야기)

가치 가설과 성장 가설이 중요하다. 가치 가설에서 중요한 것은 그것이 가치 창조적인지(아이튠즈) 가치 파괴적인지(냅스터)가 중요하다. 성장 가설에서 중요한 것은, 성장 동력이 무엇인지 정확히 이해하지 않으면 가치 파괴적인 성장을 하게 된다. p81


Lean UX
사실 새로운 부류의 디자이너들은 린 사용자 경험(Lean UX)이라는 개념아래 완전히 새로운 기법을 개발하고 있다. 그들은 고객 원형(customer archetype)이 가설이지, 사실이 아님을 깨닫고 있다. (p86 참고) 따라서 리서치를 통해 만든 고객 모형(persona라고 생각해보자)을 반드시 MVP를 가지고 검증해 보아야 한다. 만약 당장 검증해 볼 MVP 조차 없다면? 그래도 가능하다.

초기에는 문제들을 기술적으로 푸는 것을 거절하고, 오즈의 마법사 테스트로 문제를 푸는 척 했다. 오즈의 마법사 테스트에서 고객들은 자신이 실제 제품과 상호작용하고 있다고 믿지만 그 뒤에서는 사람이 이 일을 한다. 이를 이 책에서는 컨시어지 MVP라고 부르고 있다. 이러한 접근방식은 엄청나게 비능률적이지만, 고객이 원하는 핵심 가치가 무엇인지, 거액의 시스템 개발 비용을 들이지 않고도 알 수 있게 한다. (p103 참고)

즉 여기서 향후 사용자 경험 설계(UX)의 핵심 아이디어가 될 수 있는 "제품 개발보다 고객 개발(customer development)을 먼저하라"는 생각을 확인할 수 있다.

그런데 '품질이 낮은' MVP에서 문제는 나름 한 개발 한다는 개발자, 한 디자인 한다는 디자이너, 한 경영 한다는 경영자가 모여 창피한 제품을 내놔야 하는데, 명성은 커녕 사용자도 없는 스타트업에게도 힘든 일이지만 이미 브랜드가 있는 대기업에서는 더욱 하기 힘든 일이다. 그러나 개발에 돈과 시간을 들일 수 없어서 대충 눈속임으로 만든 기능을 고객들이 더 열광하며 좋아하는 경우가 많다. 생태계가 그렇듯이 언제나 진화는 예측하지 못 하는 '변이'에서 시작되기 때문이고, 대부분의 '변이'는 이상하게 생겼다. 몇 번의 '선택'을 거쳐야 제대로 된 모습이 된다. (p104-105 참고)

실제로 피엑스디에서 직접 이러한 방식으로 내 놓은 몇몇 제품들(프로세스 북, 애뉴얼 리포트, 날씨 앱 등 꾸준히 개선할 생각으로 내 놓은 첫번째 버전들)은 엉성한 부분을 갖고 있고 피엑스디에 대해 실망한 분들도 있었다. 괴롭다. ㅠㅠ 


성장(Scale-up)
코호트 분석(cohort analysis)에서는 일반적인 상승 곡선이 보여주는 잘못된 정보 대신에 사용자들이 얼마나 더 서비스에 몰입해 오는가를 일련의 사용자 행동(flow)이라는 모습을 통해 보여준다. p122 그래프.



사업이 한계에 부딪혔다고 생각할 때 할 수 있는 고객 전환은 줌인 전환(부분적인 특정 기능에 집중), 줌아웃 전환(좀 더 기능 추가하여 폭넓은 상품으로), 고객군 전환, 고객 필요 전환(골동품 가게 주인이 손님을 더 끌고자 샌드위치를 팔다가 샌드위치 가게로 전환), 플랫폼 전환, 사업구조 전환(고가시장->저품질저가), 가치 획득 전환(수익모델 전환), 성장 엔진 전환, (판매/유통) 채널 전환, 기술 전환 등이 있다. p175-178

가장 중요한 질문은 어떤 행위가 가치를 만들어내는가?이고, 팀 전체가 이것을 공유하는 것이 다음이다. 조직이 커져도 속도와 유연함을 잃지않고 성장하는 방법이 있다. 성장의 엔진은 유료고객(paid) 전파(viral) 재방문(sticky) 세 가지다. P187

사람들은 가능하면 한 번에 하는 일의 양을 늘려 주욱 같은 일을 하고 다음 일을 해야 효율적이라고 생각한다. 사용자 조사 다~ 한 다음에 전략 세우고, 화면 설계 다~ 한 다음에 디자인하고, 디자인 다~한 다음에 개발하고. 물론 중간에 겹치는 구간이 있기는 하지만 이것이 Waterfall(폭포수) 방식의 기본이다. 이렇게 하면 잘못된 것을 찾을 때까지 시간이 너무 걸린다. (p189 참고)


세 가지 성장 엔진
성장은 기존 고객의 행동 (입소문, 다른 사람 앞에서 제품 사용, 광고, 반복 구입이나 사용)에서 나온다. p214

재방문에 의한 성장 엔진(p216) :
재방문에 의한 성장 엔진을 쓰는 회사는 자연 감소율 attrition rate이나 가입 해지율churn rate을 주의 깊게 추적해야한다. (가입 해지율은 일정 기간 회사 제품을 쓰지 않는 사람을 말한다) 즉, 신규 고객 유치율이 가입 해지율을 넘어서면 제품은 성장할 것이다.

바이럴 성장 엔진 :
한 사람이 사용하면 그걸 보고 더 많은 사람들이 사용하게 된다고 할 때, 그 비율이 1보다 크면 성장하게 된다.

유료 성장 엔진 :
고객 당 1달러를 쓰든, 10만 달러를 쓰든 비율은 똑같다. 고객 당 수익을 높이거나 신규 고객 유치 비용을 낮추어야 한다.

그 후 그는 도요타에 의해 시작된 5 Whys 로 근본적인 문제를 찾는 방법을 소개하고 (5 whys는 UX 연구에서도 많이 쓰는 방법이다) 기존 기업 내에서 혁신 조직을 운영할 때 생기는 문제를 블랙박스 vs 샌드박스 개념으로 설명하고 있다.


결론
결론에 이르러 그는 20세기 초, 테일러의 이론을 소개하면서 그가 인간을 너무 부품화한 부분은 극복하는데 오래 걸린 낡은 생각이지만, 인간 활동의 비효율적인 부분을 측정하고 개선하여 시스템의 효율화를 추구하는 과학적인 사고 방법을 제시한 데 대해서 100% 공감하면서 현대 사회에도 여전히 같은 문제에 직면하고 있다고 진단한다.

[참고]
린스타트업 참고 사이트 모음 (Dobiho 블로그)
린스타트업의 에릭 리스 인터뷰 후기 (에스티마의 인터넷이야기)

[참고##Lean UX##]



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2013.02.07 03:13

새해 복 많이 받으세요. 설날카드

pxd의 Probetyping Labs에서 만든 연하장 앱을 소개합니다. pxd에는 UI팀과 GUI팀과 별도로 pxd 내부의 아이디어와 UI를 실험해보는 팀인 Probetyping Labs가 있습니다. 보통 디자인의 후반부 검증 단계에서 주로 사용되는 prototyping을 변형한 팀이름은 프로젝트 진행 초기부터 사용자 정보를 얻는데(probe) 프로토타이핑을 활용하여 UI디자인에 애자일 방법을 도입하겠다는 의미를 담고 있습니다.


실패에서 태어난 앱

보다 빨리 자주 실패해서 배우자는 것이 팀의 모토인 것처럼 이번 설날카드앱도 실패에서 태어났습니다. :) Amazing Kids Box의 크리스마스 프로모션 페이지에 예상외로 많은 사람들의 댓글과 좋아요가 달려서 살펴보니 사실은 홍보용 이미지를 크리스마스 카드로 착각하고 사용하고 계시더라구요. 앱 홍보에는 완전 실패했지만 사람들이 어떤 부분에 관심이 있는지 배우는 기회가 되었습니다. 유아용 앱의 사진 스티커 기능을 특화한 스핀오프로 한달 안에 만들 수 있는 앱을 만들어보기로 하고 나온 것이 설날카드입니다. 앱의 심의 기간까지 생각해서 실제로는 2-3주가 걸렸습니다. 

lean 디자인 프로세스
보통 기획과 화면설계가 완료되고 나서 화면디자인과 개발이 진행되는 것과 달리 카드앱은 핵심이 되는 얼굴 사진을 템플릿에 매칭시키는 기능을 중심으로 MVP(minimum viable product) 프로토타입을 만들고 개선을 반복하는 과정으로 진행되었습니다. 이전 앱에도 사용되었지만 이런 얼굴 사진 합성 유형의 앱에서는 카메라 미리보기에 템플릿을 얹어서 적당히 피사체의 위치를 맞춰 찍는 방식이 주로 사용되고 있습니다. 이런 UI는 단순하고 직관적이라는 장점이 있지만 문제는 아이들을 찍으려면 마음에 드는 좋은 표정이 나오질 않아요. 아이들이 한시도 가만히 있지 않아서 맞춰 찍기도 어렵고요. 전면 카메라를 이용해서 화면을 보면서 찍으면 아이들이 관심을 보이기는 하는데 카메라가 옆에 달려있으니(아이패드를 가로로 했을때) 사진을 찍고 나면 다 시선이 딴데를 보고 있고요. 이런 문제를 해결하려고 아이들 사진 찍을때 장난감이나 딸랑이를 흔드는 것처럼 촬영 버튼을 누르면 미리보기를 없애고 렌즈쪽으로 시선을 유도하도록 귀여운 애벌레가 꿈틀거리면서 지나가는 프로토타입도 만들어보았습니다. :) 이런 방법들도 꽤 효과가 있었지만 최종적으로는 얼굴인식 기술을 사용해서 위치와 크기를 자동으로 맞춰주고 사용자는 좋은 표정을 얻는데만 집중하도록 하는 방식을 택했습니다. 사진을 불러오는 경우에도 리사이징하고 위치 맞추는게 좀 많이 번거로웠거든요.
프로토타입을 만들어서 사용자 테스트 피드백을 통해 몇 차례 개선이 있었지만 아직 좀 아쉬운 점이 있습니다. 앱 자체가 설에 한번 사용되는거라 실제 사용자의 피드백을 얻기도 어려울 것 같다는 한계도 있고요.


요즘 명절에도 스마트폰으로 인사를 전하는게 일상이 되는 것 같아 한편으론 아쉬운 마음도 들지만 가까운 분들과 함께 즐거움을 나누는데 도움이 되었으면 좋겠습니다. 새해 복 많이 받으세요. 
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