2011. 8. 26. 19:00ㆍUI 가벼운 이야기
행동경제학이 심리학과 경제학의 접점에서 시작되었듯이...
행동경제학과 관련된 몇 개의 책들을 살펴봄으로써, UX 디자인과의 접점과 디자이너들에게 시사하는 바를 찾아보고자 합니다. 연재할 내용은 아래와 같습니다.
1. 행동경제학_경제를 움직이는 인간 심리의 모든것
2. 왜 똑똑한 사람이 어리석은 결정을 내릴까?_의사결정에 관한 행동경제학의 놀라운 진실
3. 당근과 채찍_목표로 유인하는 강력한 행동전략
4. 스위치_손쉽게 극적인 변화를 이끌어내는 행동설계의 힘
5. 하버드 비즈니스 리뷰 6월호 - A Guide to Making Great Strategic Decisions_대니얼 카너먼 글.
두번째로 연재할 내용은 의사결정과정에서 이루어지는 사용자의 잘못된 판단 과정의 원인을 알아보고, 올바른 의사결정 방법에 대해 소개하는 '왜 똑똑한 사람이 어리석은 결정을 내릴까?' 입니다. 아래는 책의 주요 내용을 요약한 것입니다.
왜 똑똑한 사람이 어리석은 결정을 내릴까?
마이클 모부신 지음 / 김정주 옮김
"외부 관점의 중요성을 깨닫게 되면 당연히 사람들이 이를 이용할 것이라고 생각하지만 실제로는 그렇지 않다. 대다수 사람들은 자기가 다른 이와 다르다고 생각하거나 더 낫다고 여기기 때문이다."
긍정적 착각과 지나친 낙관은 피하라
- 이렇게 상반된 견해를 갖는 것은 우리가 외부 관점(outside view) 보다는 내부 관점(inside view)을 선호하기 때문이다. 내부 관점은 문제를 고려할 때 특정 문제에만 초점을 맞추고 가까이에 있는 정보만 이용하며, 편협하고 특별하게 제공된 정보를 토대로 예측을 한다.
- 반면에 외부 관점은 판단하는 데 사용할 만한 비슷한 상황의 통계적 근거가 있는지 묻는다. 그리고 어떤 문제를 독립적으로 보기보다는 혹시 비교할 만한 다른 문제가 있는 건 아닌지, 만일 있다면 어떤 문제가 있는지 살펴본다.
사람들이 주로 하는 세가지 착각
- 세가치 착각을 소개하기에 앞서 다음 질문들에 '그렇다' 또는 '아니다'로 솔직하게 대답해 보자.
▷ 나의 운전 실력은 평균 이상이다.
▷ 나의 유머 감각은 평균 이상이다.
▷ 직장에서의 실적으로 봤을때, 나는 회사에서 상위권에 속한다.
- 만일 당신이 다른 대다수 사람들과 비슷하다면, 이 세가지 질문에 모두 '그렇다'라고 대답했을 것이다. 사람들은 자기 자신에 대해 비현실적일 만큼 긍정적이다. 이처럼 자신이 남보다 우월하다고 착각하는 것이 첫번 째 착각이다. 당연히 모든 사람은 평균 이상일 수 없다.
- 두 번째는 낙천적인 착각이다. 대다수 사람들은 자신의 미래를 다른 사람들의 미래보다 밝을 것이라고 전망한다.
- 마지막은 통제의 착각이다. 사람들은 우연한 사건에 관해 마치 그것이 그들의 통제 아래 있는 것처럼 행동한다.
낮은 성공률, 나만 예외일까?
- 많은 전문가들이 매우 중요한 결정을 할 때도 결과를 제대로 예측하지 못하는 내부 관점에 의존하는 경우가 많다. 대다수 사람들은 세가지 착각에 빠져 있어서 자신들이 올바른 판단을 하고 있다고 생각하며, 그 결과는 만족스러울 것이라는 믿음을 갖는 것 뿐이다.
내가 세운 계획에는 오류가 있다
- 사람들은 일이 얼마나 오래 걸릴지, 얼마만큼의 경비가 들어갈지 같은 문제들을 추정하는 것을 어려워 한다. 그것이 틀리는 경우, 보통은 시간과 경비를 과소 평가했기 때문이다. 심리학자들은 이것을 '계획의 오류'라고 부른다.
- 대학생들에게 과제를 마치는데 얼마나 걸릴지 질문을 했다. 이때 이들은 50, 75, 99%라는 세가지 수준의 각기 다른 가능성을 가진 답을 제시했다. 그러자 실험 대상자들은 다음주 월요일까지 마칠 가능성은 50%이며, 수요일까지 마칠 가능성은 75%, 그리고 금요일까지 마칠 가능성은 99%라고 대답했다. 마칠 가능성이 50%라고 했던 마감일이 되었을 때, 실제로는 13%의 학생들만이 과제를 제출했다.
- 이 연구가 흥미를 끄는 것은 잘 알려진 대로 사람들은 자기 자신의 계획에 대해서는 언제 끝마칠지 추측하는 데 매우 서툰 반면, 다른 사람들에 대한 추측은 꽤 잘한다는 점이다.
- "외부 관점의 중요성을 깨닫게 되면 당연히 사람들이 외부 관점을 이용할 것이라고 생각한다. 그러나 사람들은 실제로 그러지 않는다" 왜냐하면 대다수 사람들은 자기 자신은 주변의 다른 사람들과는 다르다고 생각하거나 더 낫다고 여기기 때문이다.
외부 관점으로 판단하는 방법
1. 준거집단을 선택하자. 당신이 직면한 판단을 분석하는 데 도움이 될 만큼 연관성 있는 그룹이나 준거집단을 찾아라.
2. 결과의 분포를 평가하자. 평균적인 결과를 포함하여 가장 일반적인 결과의 분포를 연구하고, 비정상적인 성공과 실패를 체크해 본다. 준거집단이 타당성을 갖기 위해서는 성공과 실패의 통계 비율이 시간을 초월하여 납득할 만큼 안정적이어야 한다. 또한 아주 작은 동요로도 대규모의 변화가 생길 수 있으므로 구조 외적인 문제도 관심을 가져야 한다.
3. 예상을 하자. 당신은 지나치게 낙관적인 예측을 할 가능성이 높다. 당신이 적합한 준거집단을 찾았는데, 성공률이 썩 높지 않았다면 성공률을 높이기 위해서 다른 사람들과는 다른 뭔가를 해야만 한다.
4. 예측의 타당성을 평가하고 세부적인 조정을 하자. 내부 관점과 외부 관점으로부터 배운 주요 사항은 사람들이 판단을 하는 경우에 그 문제를 유일한 문제인 것처럼 생각하는 경향이 있지만, 최고의 판단은 주로 동질성에서 유래된다는 것이다.
2장. 선택의 폭 열어두기 - 55p
"우리는 단어와 문장의 의미, 그것들이 표현하는 진술의 중요성 그리고 지식을 토대로 판단한다. 가능성에 대해 생각할 수 있는 모든 것을 사용하지만 우리는 결국 받아들이기 좋은 가능성만 고려하여 판단을 내린다."
편견을 일으키는 생각의 습관
- 기준점 설정은 판단을 내릴때 실수를 불러 일으키곤 한다. 이것을 뭉뚱그리면 터널비전(시야 협착증)이라고 할 수 있다. 선택의 폭이나 가능성을 인정하지 않는다면, 의학적 진단이 빗나가는 것은 물론 재정적인 부분에서 지나친 자신감을 갖게 되어 비참한 결과를 초래할 수 있다.
- 사람들은 약간의 전제 아래 받아들이기 좋은 가능성만 고려하여 판단을 내린다. 결과적으로 사람들은 자신들이 믿는 것이 잘못되었을지도 모른다는 것을 간과한다.
- 사람들이 문제를 보는 방법이 문제를 푸는 방법까지 결정한다. 우리는 논리적으로 따지는 능력이 부족하기 때문에 문제를 풀때 그 문제의 표현에 좌우되는 경향이 있다.
그럴듯한 것에 만족하기
- 터널 비전은 수많은 실수의 원천이며, 우리로 하여금 기준점 설정과 조정의 휴리스틱에 관한 것만 보게 하며, 또 첫눈에 갖게 되는 편견과 관계가 있다.우리들 대다수는 일단 그럴듯해 보이거나 무난해 보이는 가치에 도달하면 조정하기를 멈춰버린다.
겉표지로 책을 판단하지 마라.
- 기억속에서 쉽게 찾아낼 수 있는 사항을 기초로 하여 사건의 빈도나 가능성으로 판단하는 휴리스틱의 유효성을 판단하는 데는 큰 모험이 뒤따른다. 우리는 최근에 본 적이 있거나 마음속에 생생하게 남아 있는 것들에 대해 지나치게 많은 비중을 두는 경향이 있다.
- 어떤 사람을 외모만 보고 판단한 적이 있는가? 비행기 추락에 관해 들은 후 비행기 타는 것을 두려워한 적이 있는가? 만일 이에 대한 대답이 '예'라면 여러분은 보통 사람이다.
한결같고 싶은 인간의 욕구
- 인지부조화는 다음에 등장하는 실수인, 내적으로나 외적으로 일관되기를 원하는 선천적인 인간의 욕구에 으레 따라오는 고지식한 일면이다. 우리는 자신의 행동을 정당화하는 방법을 찾아냄으로써 자주 불편을 떨쳐버린다. 예를 들면 안전벨트를 매는 것이 더 안전하다는 것을 알지만, 안전벨트를 매지 않는 사람이 있다. 그는 부조화를 줄여나가기 위해서 아마도 안전벨트를 매는 것이 불편하다고 지적하거나 자신의 운전실력이 자신을 지켜줄 것이라고 주장할 것이다. 그러나 만일 이해관계가 크다면, 자기 합리화는 커다란 문제가 될 수 있다.
보고 싶은 것만 보고, 듣고 싶은 것만 듣는 '확증편향'
- 인지부조화가 내적 일관성에 관한 것이라면, 확증편향은 외적 일관성에 관한 것이다. 확증편향은 개인이 정보를 얻는 과정에서 선행하는 믿음이나 견해를 확인하거나 무시하려고 할 때, 또는 그에 반대되는 증거를 확인하지 않을 때 발생한다.
- 심리학자 대니얼 시몬스와 크리스토퍼 샤브리스는 한팀은 흰색 셔츠를 입고 다른팀은 검정 셔츠를 입은, 유명한 32초짜리 비디오를 만들었다. 각 팀은 농구공을 이리저리 패스하는데, 학생들에게 흰색 옷을 입은 팀이 몇번 패스하는지 세어보라고 지시한다. 선수들이 계속 움직이기 때문에 패스하는 걸 세는 것은 쉬운 일이 아니다. 학생들은 뭔가 함정이 있을 것이라는 점을 염두에 두고 세는데 열중한다. 바로 거기에 함정이 있다. 대략 비디오 중간 정도에 고릴라옷을 입은 여자가 화면 가운데로 걸어들어가 가슴을 치고는 걸어나간다. 60% 이하의 학생들만이 고릴라를 보았다고 대답한다.
- 만일 한 가지 과제에 주의력을 전부 사용한다면, 다른 곳에 사용할 수 있는 주의력은 남아 있지 않을 것이다. 따라서 핵심 문제의 해결과 폭넓은 맥락 사이에 균형을 맞추기 위해서 주의해야 한다.
터널비전의 함정을 피하는 요령
1. 분명하게 대안을 고려하자.
2. 이의를 구하자. 첫번째는 당신의 견해에 반대될 만한 대답을 도출해낼 수 있는 질문을 하는 것이다. 그런 후 그 대답을 주의 깊게 듣는다. 당신의 결론과는 다른 결론을 제시할 수 있는 신뢰할 만한 자료를 찾아보자. 두번째로 가능하다면 주위에 반대 의견을 갖는 사람들을 두자. 이 방법은 정서적으로나 이성적으로 매우 어려운 방법이지만, 대안을 마련하는 데는 매우 효과적이다.
3. 기존의 판단에 대해서도 끊임없이 정보를 수집하자. 우리는 일단 사건이 해결되면, 이미 결과를 잘 알고 있었던 것처럼 믿는 이상한 경향이 있다.
4. 감정적인 상황일 경우에는 판단을 피하자. 사람들은 다양한 심리학적 이유로 판단을 할 때 너무 좁게 보는 경향이 있다. 많은 경우, 가장 명백해 보이는 선택이 올바른 선택임을 명심하자. 이해관계가 매우 큰 판단이라면 당신이 혹시 터널 비전을 취하고 있는 건 아닌지 자문하기 바란다.
4장. 긍정적 의사결정의 적 - 111p
상황이 판단을 좌우한다.
- 상황은 판단에 막대한 영향을 미친다. 잠재적 압력에 직면해 좋은 판단을 내리는 데는 상황에 대한 상당 수준의 지식과 자의식이 요구된다. 우리를 둘러싼 사람들은 우리의 판단에 영향을 미친다.
- 연구자들은 작은 국기와 함께 프랑스 와인과 독일 화인을 옆에 나란히 진열해 둔다. 2주 후, 과학자들은 음악을 프랑스의 아코디언 연주로 대체하고, 독일식 맥주 판매대를 설치한 후 결과를 지켜보았다. 프랑스 음악이 연주되자, 프랑스 와인이 판매의 77%를 차지하게 되었다. 반면 독일 음악이 연주되었을때는 소비자의 73%가 독일 와인을 선택했다.
상황의 힘을 극복하는 4가지 요령
1. 상황을 깨닫자. 과정에 집중함으로써 자신의 환경을 의사결정에 긍정적인 환경으로 만들고, 스트레스의 수위를 수용 가능한 정도로 유지하며, 사려깊은 선택설계자가 되고자 하고, 부정적인 행동을 조장하는 세력을 분산시키도록 하는 것이다.
2. 상황을 먼저 고려한 뒤 개인을 고려하자. 다른 사람의 판단을 평가할 때 상황으로 시작해서 그 다음에 개인을 생각해야 한다. 대부분의 사람은 다른 사람이 판단을 내리는 것을 볼 때 상황의 역할을 확실히 과소 평가 한다.
3. 제도적 관행을 조심하자.
4. 타성을 피하자. 주기적으로 의사결정 과정을 되돌아 보고, 그것이 목적을 위해 제 기능을 하고 있는지를 묻자. 조직은 때때로 긍정적인 변화를 방해하는, 결정된 관례와 구조를 택한다. 우리는 스스로를 사실에 의거하며, 대안을 고려하고, 최선의 행동 방향을 선택하는 괜찮은 의사결정자라고 생각하고 싶어한다. 불행히도 현실은 우리의 예측을 단호하게 부정한다. 우리를 둘러싼 행동은 모두 우리 의식 너머의 방법으로 우리가 어떻게 판단하는지에 빈번하게 중요한 영향을 미친다.
에필로그. 의사결정을 즉각적으로 바꾸는 방법 - 234p
다른 사람의 입장이 되어보자
- 다른 사람들의 견해나 경험을 고려하는 것은 더 나은 판단을 가능하게 해주는 가장 강력한 방법중 하나다. 이런 사고 방식은 여러가지 차원에서 필수적이다. 첫째는 외부 관점을 수용하는 것이다. 우리가 직면하는 많은 판단들이 우리에게 흔치 않은 일일지 몰라도, 많은 사람들에게는 이미 겪었던 일들일 경우가 많다. 이렇게 누적되는 경험들을 통해 여러분의 선택을 안내해 줄 수 있는 준거집단이 만들어 진다.
실력과 운의 역할에 관해 깨닫자
- 비즈니스와 투자, 스포츠와 같은 영역에서 우리가 보게 되는 결과는 실력과 운의 결합이다. 그러나 대다수 사람들은 그 둘의 상태적인 공헌을 제대로 고려하지 않는다. 그러나 운으로부터 실력을 구별해는 것은 결과를 평가하는데 매우 중요하다.
피드백을 구하자
- 만일 여러분이 자신의 판단을 향상시키는 것에 진지하고 피드백에 개방적이라면, 매우 간단하고 효과적인 방법이 있다. 바로 의사결정 일기를 쓰는 것이다. 중요한 판단을 할때면 언제든지 결정한 것과 그로 인해 발생하기를 기대하는 것에 대해 기록하자.
사전 분석을 실시하자
- 많은 사람들이 이미 결과가 나타난 후에 판단을 분석하곤 한다. 판단을 내리기 전에 발생할 수 있는 것들에 대해 사전분석을 해봐라. 먼저 자신이 미래에 있으며 스스로 내린 판단은 실패였다고 가정하라. 그런 다음 그 실패에 대한 그럴듯한 이유를 제시하라. 사실 여러분은 자신의 판단이 왜 좋지 않은 결과를 가져올 수도 있는지에 대해 판단하기 전에 밝혀내려고 노력할 것이다.
- 의사결정 일기에서 개인 혹은 그룹으로서의 사전분석을 추적해 나갈수 있다. 발생 가능한 실패의 출처를 관찰하는 것은 문제의 초기 징조를 밝혀내는 좋은 방법이다.
자신이 알 수 없는 것이 무엇인지를 파악하자
- 일상생활에서 대부분의 판단은 인과관계가 상당히 분명하다. 그러나 많은 부분의 상호작용을 고려해야 하는 판단에서는 인과관계가 불분명하게 연결되는 일이 빈번하다.
- 워렌 버핏이 "뜻밖의 일은 거의 모두 유쾌하지 않다"고 말한 것을 기억하자. 즉, 최악의 경우에 대한 시나리오를 고려하는 것이 필수적인데 일반적으로 모든 일이 잘될 때에는 이것이 간과되게 마련이다.
이상으로 의사결정과정에서 발생하는 실수들과 실수들을 방지하기 위한 방법들에 대해 책에서 언급한 내용들을 간략하게 정리해 보았습니다.
끝마치면서...
이책은 누구나 의사결정시 실수를 할 수 있다는 것에서 부터 이야기를 시작합니다. 다시말하면 자신의 의사결정이 항상 옳다는 낙관적인 생각에서 벗어나 판단실수에 대한 가능성은 항상 존재할 수 있다는 인식을 가져야하며, 그 실수를 반복하지 않고 최소화하기 위해선 어떤 방법들이 있는지를 말하고 있는 것이죠. UX와의 접점을 찾는다면....
1. 사용자의 의사결정과정과 비합리적인 의사결정 결과를 이해하는데 도움을 제공하고,
2. 실제 프로젝트를 진행함에 있어서 수많은 의사결정에 노출된 UX디자이너들에게 의사결정시 주의사항을 환기시켜 줍니다.
UX 관련 의사결정시 의미 있다고 판단되는 부분을 체크리스트로 정리해 보았습니다. 판단 실수를 줄이는데 조금이나마 도움이 되었으면 합니다.
□ 긍정적 착각과 낙관적인 생각만을 가지고 판단하지는 않았습니까?
□ 자기 자신에 대해 비현실적인 만큼 긍정적이지는 않았습니까?
□ 우연한 사건이나 결과를 보고, 전체를 검토한 것으로 판단하지는 않았습니까?
□ 기억속에 남아 있거나, 최근에 본적이 있거나, 마음속에 생생하게 남아 있는 것들에 의해
시야가 좁아지지 않았습니까?
□ 자기 합리화를 하고 있지는 않았습니까?
□ 정보를 얻는 과정에서 보고 싶은 것만 보고, 듣고 싶은 것만 듣고 있는지 않았습니까?
□ 감정적인 상황에서 판단을 하고 있지는 않았습니까?
□ 상황이 주는 압박에 판단이 흔들리지는 않았습니까?
다음 세번째 연재에서는, 사용자가 수립한 목표를 달성하는데 실패하는 원인을 알아보고, 목표를 달성하기 위한 방법을 소개하는 '당근과 채찍'을 살펴 보겠습니다.