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'혁신과 창의'에 해당되는 글 9건

  1. 2012.10.24 Jobs To Be Done (JTBD) (2) by 이 재용
  2. 2011.04.28 Apple 디자인 성공의 비밀과 UCD (9) by 이 재용
  3. 2011.04.26 [도서 내용 요약] Creative Thinking (원제 A Whack on the side of the head) - 로저 본 외흐 by Limho
  4. 2010.06.28 전략적 직관-어떤 방법론이 UI를 혁신시키는가에 대한 해답 (1) by 이 재용
  5. 2010.04.25 창조적 발상을 위한 도구 (1) by KyongHo
  6. 2010.04.18 기분 좋은 작은 혁신, 'Nudge'를 실천하는 디자인 (1) by 비회원
  7. 2010.02.02 생각의 창의성 TRIZ(트리즈) by 이 재용
  8. 2009.12.04 [독후감] Game Changer by 이 재용
  9. 2009.12.03 [독후감]이노베이션 신화의 진실과 오해 by 이 재용
2012.10.24 08:26

Jobs To Be Done (JTBD)

2010년경 고객으로부터 당시 고객 회사에서 사용하고 있는 방법론에 대해 소개를 받을 기회가 생겼다.
이른바 Jobs to be done 이라는 방법으로서 하버드 경영대학원 교수인 클레이튼 크리스텐슨(Clayton Christensen)의 일련의 저서에서 비롯된 것으로,

The Innovator’s Dilemma (1997, 혁신기업의 딜레마... 성공기업의 딜레마라는 번역서도 있는데 번역이 안 좋다고 함)
The Innovator’s Solution (2003, 성장과 혁신)
Seeing What's Next (2004, 미래기업의 조건)

등 3권이 가장 유명한 저서이다. 이 사람의 가장 유명한 말은 파괴적 혁신(disruptive innovation)인데 이 개념도 매우 흥미롭다. 이것은 따로 소개하기로 하고, Job이란 무엇인지부터 알아보자. (아래 글은 MIT 문서, 하버드비즈니스리뷰 문서, Worcester 문서 등 몇 개의 문서를 읽고 정리한 내용이며, 학술적인 인용 규칙을 따르지 않았다)

사람들이 왜 물건을 사는지는 단순히 데모그래픽등으로 설명될 수 없는 경우가 많다. 데모그래픽한 데이터는 사람들이 왜 영화관에 가거나 혹은 DVD를 빌려보는지에 대해 아무 것도 설명할 수 없다. 그것은 고객의 관점이 아니다. 전통적인 (데모그래픽 등에 근거한) 마켓 세그먼트나, 자사의 제품 라인업에 따른 구분은 혁신적인 제품을 만들어내는데 적합하지 않다. Needs에 근거한 것이 그나마 비슷할 수는 있지만, job기반 관찰은 '환경'에 더 집중하는 반면 needs 기반은 개별 소비자에 초점을 맞추기 때문에 근본적인 문제를 파악하는데 위험이 있어서 엉뚱한 문제를 해결할 수 있다.

Job이란 특정 상황에서 고객이 해결해야할 근본 문제이다.
(A "Job" is the fundamental problem a customer needs to resolve in a given situation)


어쩌면 쿠퍼의 Goal Directed Design과 비슷하다. 또한 시장을 단순한 데모그래픽에 의한 marketing segment로 나누지 말고 goal 과 행동 패턴에 따라 나누는 것도 퍼소나(Persona)와 비슷하다.

시장을 데모그래픽에 의해 구분하지 않고, 잡에 따라 구분하게 되면 기업은 전통적인 '포지셔닝' 패러다임에서 벗어날 수 있게 된다. '포지셔닝'패러다임을 따라하다보면 시장에서 독특한 제품(포지셔닝)을 내 놓아도 고객은 외면하기 일쑤이며, 받아들여진다고 해도 쉽게 모방이 가능하다.

하지만 진정한 혁신은 경쟁 제품사이에 포지셔닝을 넘어, 동일한 job을 해결할 수 있는 많은 간접/비경쟁 제품 사이에서 고객이 필요한 것을 만들어 내는 일이다.


시장을 Job 기반으로 볼 경우 가장 기본적인 5개의 질문에 답해야 한다.
1. 사용자가 해결하려고 하는 근본적인 문제는 무엇인가?
   
    [Customer] wants to [solve a problem] in [this circumstance.]

앞서 설명했듯이 전체적으로 퍼소나의 골(Goal)과 매우 유사하다. 혹은 피엑스디에서 Critical Characteristics를 만들 때 퍼소나의 기준이 되는 Key CC를 찾는 것과 매우 유사. 여기서 환경이 특히 중요하다. 구체적인 환경에서 각각 다른 구체적인 문제가 나오기 때문이다. 이것은 Context라고 볼 수도 있고, 주어진 제약 사항이라고 볼 수도 있다. IDEO의 How might we questions와도 유사하다.

2. 사용자가 해법을 평가하기 위해 어떤 지표를 사용하는가?
서로 다른 해법들 사이에서 고객이 무엇을 더 낫다라고 판단하는 것은 여러 가지 기준이 있으며 여기에는 감정적인 기준들도 포함된다.  

3. 해법을 내는데 있어서 장벽은 무엇인가?
해결하려고 하는데 있어서 현실적은 문제는 무엇인가? 주어진 제약 조건이라고 볼 수도 있고, 반대로 해결해야 할 문제라고 볼 수도 있을 듯.

4. 사용자는 어떤 해법을 고려하는가?
특정 job을 해결하기 위해 사용자가 선택할 수 있는 경쟁 상품/서비스는 어떤 것이 있는가?

5. 혁신적인 해법이 어떤 기회를 불러오는가?
중요한 job인데 해결되지 않았다면 매우 좋은 기회를 발견한 것이다.


Job를 구성하는 방법
1. 먼저 특정 도메인에서 해야하는 여러 개의 지표(objective)를 구성한다.
이는 Persona에서 Critical Characteristics와 매우 유사하나, 사람의 속성이라기 보다는 고객 입장에서 이루어져야 하는 기능 목록 혹은 고객이 중요하게 생각하는 요구 사항 목록이라고 보는 것이 더 적합하다. 이것들을 현존하는 해법에 대응하여 매트릭스로 살펴보는데, 이렇게 하면 블루오션전략의 전략 캔버스와 정확히 일치한다.

2. 여러 개의 job을 열거한 후 이를 하나로 정리한다.
고객이 이루어야하는 목표들인 job을 열거한 후 관련성 있는 것끼리 모아간다. 이 부분은 Affinity Diagram과 매우 유사하다. 아울러 최후의 1개의 job를 만들어 내는 것은 TOC(Theory of Constraints)에서 CRT(Current Realty Tree)나 EC(Evaporating Clouds)와 비슷하다.

3. 이를 이끌어내기 위한 방법으로 Brainstorming, Focus Group, Observation 등이 있다.
이는 UX 방법론과 정확히 똑같다. 아울러 
Analyzing Compensating Behaviors : 현재 적합한 해법이 없어서 사람들이 만들어낸 방법 연구
Customer Case Study Research : 고객 사례 연구
등의 방법도 UX에서 하는 거랑 똑같다.


어떻게 Job을 찾아내는가?
1. Where to Look
첫번째는 현재의 고객을 관찰하는 것(예를 들면
 Focus Group)이고, 두 번째는 비고객이나 경쟁사 고객을 관찰하는 것(예를 들면 Unfocus Group)이다.

기업 고객의 경우, 돈을 벌게 해 주면 되기 때문에 매우 쉽다. 반면 개인 고객의 경우 고객의 입장에서 일상의 경험을 살펴봐야 한다.

2. How to Look
Interview, survey, Observation, Empathic observation of compensating behaviors (대안 행동에 대한 공감적 관찰
), Coevolution(사용자 참여 디자인) 등의 방법으로 관찰함.

3. Synthesizing Insights
관찰한 후, Situation case (
시나리오 기법) 활용하여 발견한 사항들을 종합한다.


Job을 찾아낸 다음 할 일
I이렇게 찾아내고 나면, 이를 이용하여 좀 더 정밀한 고객 타게팅이 가능하고, 이에 맞는 혁신 제품 설계가 가능하다. 그 이후 기존 4P(Promotion, Products, Price, Placement)를 접목하여 마케팅도 할 수 있다.
 

 

토론
JTBD는 기존 마켓 세그먼트로 파악할 수 없는 사용자 요구를 파악하고 혁신 제품을 설계하는데 유리하지만, 신제품 기획 과정을 너무 단순화한 경향이 있다고 비판받는다.

그럼에도 불구하고 전체적인 구성이 UX의 여러 방법론과 매우 비슷하게 연결되고 있으면서 UX 방법론을 익히면서 조금씩 연결이나 설명이 부족하다고 느껴지는 부분을 경영학 관점에서 훌륭하게 보충하여 설명하고 있는 것으로 느껴진다. UX 방법론으로 혁신을 이루려 한다면 꼭 한 번 검토해야할 방법론이다.


2010년 최초 작성, 2012년 수정.
[참고]
Innosight : Christensen이 공동 설립한 회사로, 그의 이론을 바탕으로한 전략/혁신 컨설팅을 제공하는 컨설턴시.
Jobs To Be Done : InnoSight에서 설명하는 JTBD

[참고##혁신과 창의##]

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2011.04.28 01:45

Apple 디자인 성공의 비밀과 UCD

누구도 부정할 수 없는 사실은, 디자인 혁신에서 가장 앞서있는 기업이 Apple (애플)이라는 사실이다. 그러나 애플은 제품에 대해 철저히 숨기는 것 만큼이나 제품 개발 과정에 대해 직원들의 대외 노출을 막는 것 아닐까 생각이 들 정도로 많이 알려지지 않았다. 일반적인 사용자 중심 디자인(UCD, User Centered Design) 방법을 사용하지 않는다. 특히 Focus Group을 무시한다 정도?(Innovation:Lessons from Apple, Economist)

그런데 지난 CACM(Communications of ACM)誌에 이 주제에 관한 기사가 실렸다. 이를 계기로 기사에서 언급한 내용을 살펴보려고 한다.(기사는 CACM 2011년 4월호인데 ACM회원이 아니면 볼 수 없다. 따라서 출처는 모두 원문 블로그로 밝힌다.)


CMU(Carnegie Mellon University) 컴퓨터과 교수인 Jason Hong은 2010년 7월 21일자 ACM Blog에 Why is Great Design so Hard라는 글을 싣고, Microsoft는 개발자:UI 디자이너 비율이 50:1 정도로 그 어떤 기업보다 높은 편인데 왜 디자인이 구리냐라고 질문하면서 혹시 '디자인'에 대한 이해가 전혀 없는 개발자들이 이상한 자기들만의 문화를 만들어가면서 실질적인 힘도 없는 디자이너를 프로세스 후반에 넣어 개발하다가 결국은 아무도 책임지지 않는 구도로 가니까 그런 거 아닐까라고 추측을 해 본다. (우리나라 대부분의 회사들도 피해가기 어려울 것이다. 간혹 '개발자'대신에 '상품기획'이나 '마케팅'으로 바꾸어 읽어야 하는 회사가 있긴 하다.) 그는 다시 Part 2에서 애플이 다른 것은, 조직 전체에, 일상 과정 전체에 '디자인'이 퍼져있다는 점을 지적한다. 그것도 위에서 아래로. 그러면서 소개하길, 제품 디자이너가 이렇게 만들자라고 제안했을 때, 개발팀에서 '안된다'라고 말하니, 제품 디자이너가 '안된다는 걸 증명해봐라'라고 해서 개발팀이 그걸 증명하기 위해 노력하다보니 원 디자인의 90% 정도는 구현할 수 있었다는 일화를 들었다.

(우리 나라 대부분의 '개발자'와 '개발자 중심 회사'와 일하면 정반대의 상황이 펼쳐진다. 개발팀에서 '안된다'고 하면 그걸로 끝이다. pxd에서는 반대로 '그것이 된다'라는 걸 증명하기 위해 소스 코드를 검색하고, 다른 개발자의 자문을 얻어서 방법을 알아내 개발자에게 알려주는 경우가 잦다. 그러다 보니 지친다. 정말 UI에 관심을 갖고 구현하려고 노력해 주는 개발자는 네오위즈-첫눈 시절 몇 명, 개발회사로는 유비벨록스가 유일했던 것 같다.)

특히 애플은 표준적인 HCI(Human Computer Interaction) 즉 UCD 기법을 사용하지 않는다. 대신, 1. Subject Matter Expert를 활용한다. lead user 혹은 IDEO의 unfocus group이라고 볼 수 있는, 전문 사용자(극단적 사용자)를 살펴본다. 생활동영상 편집 프로그램인 iMovie를 만들기 위해, 동영상편집전문가를 만나보는 것이다. 2. 근본적인 해결이 나올 때까지 치열하게, 오랫동안 고민한다. 3. 자료에 근거하지 않고, 철학에 근거해 디자인한다. 저자는 애플 제품이 많은 경우 '세계 최초'가 아니었다면서 디자인 역량이 있는 경영자들을 중심으로 '문제 해결'을 위해 오랫동안 끈질기게 고민하는 디자인 문화가 애플을 만든 것이라고 주장한다.

(결국 1번은 요즘 많은 agency들이 하고 있는 흔한 방법이라 쉬운데. 2번은 우리 나라 기업들이 도전해 볼 만하다고 믿고 싶다. 3번-디자인 철학을 가진 리더-을 할 수 있는 건 운이니까.)

Tog도 비슷한 이야길 한다. 2010년 4월 그의 블로그에 Mac & the iPad라는 제목으로 역사는 반복된다고 주장하면서, 애플은 맥 시절부터 제품 최초 출시에는 아주 작은 팀이 엄청난 집중력으로 (일주일에 90시간씩) 일하면서 핵심 개념에 유기적으로 연결된 제품을 만들어 내고, 확장할 때는 대규모 팀이 붙는 형식을 취한다면서, 작은 팀이 끈질기게 문제 해결을 한다고 강조한다. 그러다보니 초기 맥, 초기 아이폰에 실리는 기본 프로그램들은 매력적이고 유기적이고 일관되지만, 개수는 매우 적을 수 밖에 없다. 물론 여기에 두려움 없는 리더, 잡스의 역할도 크다. 제품의 핵심을 해치는 것은 초기에 일부러 배제한다. 폐쇄적인 시스템과 비밀스런 조직을 운영한다.

Pragmatic Marketing에 실린 You Can't Innovate Like Apple이라는 기사에서는 디테일에 엄청난 신경을 쓰면서 대단한 아이디어를 대단하게 포장하는 등, 애플은 디자인을 '선물'로 생각한다고. 크리스마스 선물을 트리 밑에 두고 참고 참다가 크리스마스날 열어보면서 기뻐할 수 있도록. 그리고 픽셀단위로 정확한 목업을 10개 이상 만든다. 다른 기업에선 완성품이라고 할 완전히 서로 다른 디자인의 목업을 10개 만들고, 그 중에 3개 골라 또 만들고, 다시 1개 골라 만드는 동안(10 to 3 to 1) 엄청난 돈과 노력이 투자된다. 디자인 작업의 90%를 버린다-라고 한다.

이 글 역시, 시장 조사를 하지 않지만 소비자에 대해 잘 아는 것이 중요하다는 점, 좋은 리더, 집중, 작은 팀, 세계 최고 수준의 훌륭한 사람들(+엄청난 보상)이 아주 작은 디테일까지 끈질기게 노력하는 것을 지적한다. (brainstorming-production pair meeting과 pony meeting같은 기술적인 언급도 들어있다)

결국!

애플 혁신의 힘은,
1. 소비자를 잘 아는 훌륭한 리더와 경영층, 그리고 조직 전체에, 일상에 퍼진 디자인 중심의 문화
2. 천재들로 구성된 작은 팀이 핵심을 오랜동안 끈질기게 해결하고, 아주 작은 디테일까지 최선을 다하는 장인 정신(일주일에 90시간 일하고, 작업의 90%를 버린다) + 이에 따른 유무형의 보상

으로 요약해 볼 수 있다. 그러면 표준적인 UCD가 필요없는 건 당연하다. 

[참고-영문]
Innovation:Lessons from Apple (Economist, 2007)
You Can't Innovate Like Apple (Pragmatic Marketing, 2008, Alain Breillatt)
Apple's design process (BusinessWeek, 2008, Helen Walters)
Mac & the iPad (AskTog, 2010, Bruce Tognazzini)
Why is Great Design so Hard, Part 2 (ACM Blog, 2010, Jason Hong)
8 Things to Know About the Company Culture at Apple (ux movement, 2011, anthony)
How Apple works: Inside the world's biggest startup (Fortune Tech,2011, 번역있음)
기타
90 Hours a week and loving it (Folklore, 1983, Andy Hertzfeld)
The Secret of Apple Design (Technology Review, 2007, Daniel Turner)
Apple: America's best retailer (Fortune, 2007, Jerry Useem)

[참고-한글]
애플은 어떻게 돌아가고 있는가? (Fortune Tech, 2011)
"애플, 발명한 건 없다… 단지 찾고 조합했을뿐" (머니투데이,2011)

[참고##UCD##]

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2011.04.26 12:44

[도서 내용 요약] Creative Thinking (원제 A Whack on the side of the head) - 로저 본 외흐


누구나 구매해 놓고 쉽게 손이 가지 않는 책이 있을 텐데 이 책이 본인에게 그랬다.
책이 쓰여진 지 20년이 넘었다는 사실을 구매 후에 알고는 '구식일거야'하는 선입견에 더욱 그랬다. 지금은 저자에게 굉장히 미안하게 생각한다.
또, 책 제목이 새삼 진부해 보였기 때문이기도 했는데, 역설적으로 책 제목 때문에 샀기도 했다. 아놔;;

'창의,창조적 사고'에 관한 책이라면 제목부터 남달랐어야 하지 않냐는 어쭙지 않은 생각 중에 아무 곳이나 한번 넘겼다가 책제목 따위는 잊고 재밌고 유익하게 읽은 책이 되었다.

책 도처에 호기심을 자극하는 퀴즈가 있어서, 왠지 풀어 줘야 할 것 같고 답을 생각해 내기 위해 '잠깐!' 하면서 놓아 주지 않게 되면서 꾸준히 읽게 되는 책이다.

각 장 마다 요약이 잘 되어 있어서 그것을 읽어도 되지만, 이해를 돕는 사례들을 정리하여 각 장들을 요약했다.

00. 머리 한 쪽을 회초리로 내려쳐라

'회초리'란 판에 박힌 생각을 벗어나 '다른 생각'을 하게 되는 어떤 자극이나 계기를 비유한 말이다.
- 에디슨은 전보에 관심이 많았으나 굴드가 '효율적인 전보시스템을 개발'(회초리)하면서 관심사를 다른 데로 돌려 무수히 많은 발명품을 만들게 되는계기가 되었다.
- 수영장 보수공사(회초리)로 뿔뿔이 흩어져 연습하게 된 수영선수들은 다시 모이게 되었을 때 다양한 훈련기법들의 아이디어를 쏟아냈다.

창조적인 사람들은 만물박사이길 원한다. 언제 어떤 지식이 새로운 발상에 도움이 될 지 모르기 때문.

쿠텐베르크는 포도주 짜는 기계와 동전압인기로 인쇄기를 만들었다.

그레이스 호퍼는 나노초(10억분의 1초)를 설명하기 위해 빛이 1초에 가는 거리 30만km와 비교하여 30센티 끈을 보여주며 "이게 나노초다" 라고 설명했다.(포장용 끈과 슈퍼컴퓨터는 다른 분야이다.)
피카소는 버려진 자전거의 안장과 핸들로 소머리를 만들었다.(안장은 앉는 것이라는 규칙위반)

Q1 : 로마숫자 VII에서 선하나를 그어 8을 만들어 보라.   답->  VIII
Q2 : 그렇다면 9를 뜻하는 IX에서 선하나를 그어 6을 만들어보라.  답-> SIX

왜 우린 좀더 자주 다르게 생각하려 하지 않는가? 우리가 하는 일 대부분 창조적일 필요가 없고 창조적이 되도록 교육받지 못했기 때문, 그리고 10가지의 '정신적 감옥'에서 빠져나오지 못하기 때문.

정신적 감옥 10가지
1. 정확한 답
2. 그것은 논리적이지 않다.
3. 규칙을 준수하가
4. 실용적이 되라.
5. 놀이는 하찮은 것이다.
6. 그것은 내 분야가 아니다.
7. 중의성을 피하라.
8. 바보 같은 짓은 하지 마라.
9. 실수는 나쁜 것이다.
10. 나는 창조적이지 않다.

01. 정확한 답

대부분 우리 교육은 학생들이 정답을 찾도록 조정한다.
삶은 모호하기에 많은 정답들이 있고 당신이 찾고자 하는 것에 따라 달라진다.
칠판에 분필로 쿡 찍은 자국은 무엇인가?  학생들은 전부다 '점'이라고 했다.
유치원생들은 '올빼미 눈, 별, 짓눌린 벌레 등 50가지가 넘는 얘길 했다.
풀은 풀색인가? 밤에보면 검정색, 태양역광에서는 회색으로도 보인다.

당신이 단 하나의 생각을 가지고 있을 때 가장 위험하다.

특이하고 이상해 보이더라도 창조적으로 문제를 해결하는데 정말 필요해 보인다면 또하나의 정답인 것이다.

좋은 생각을 얻는 최상의 방법은 여러 관점에서 여러 생각을 해보는 것이다(사진 작가는 단 한장의 사진을 건지기 위해 수백장을 찍는다)

요령: 질문을 바꿔 봐라
수세기 전 리투아니아의 전염병은 죽었다고 판명났다가도 며칠 후에 다시 살아나기도 하는 병이어서
결과적으로 생매장되는 경우가 있었다. 논의 끝에 2가지 안이 나왔다
- "만약 산채로 매장했다면 우리는 무엇을 해야 하는가?" - 관에 숨구멍을, 관 안에 음식을 넣고 빠져 나올 수 있도록 매장하자.
- "우리가 매장한 사람이 모두 죽었다는 것을 어떻게 확신할 것인가?" - 관뚜껑에 칼을 꽂아 관을 덮음으로서 의식을 마치자.

 

02. 그것은 논리적이지 않다.

세상에는 두가지 유형의 사람이 있다. 모든 것을 둘로 나누는 사람과 그렇지 않은 사람이다.

유연한 사고를 가진 사람은 사물들 간의 유사성과 연관성을 찾는데 노력하는 반면 냉철한 사람은 한 면을 집중조명한다. (두 가지의 면이 다 필요하다.)

창조의 과정은 상상적 단계(여러방향으로 생각)와 실용적 단계(발상을 평가 실행)가 있다.

상상적 단계의 목표는 '다르게 생각하기'로 유연한 사고가 필요한 시점이다.
실용적 단계의 목표는 '실행하기'로 냉철한 사고가 적절하다.

공교육은 논리력을 우수한 것으로 여기기 때문에 유연한 사고를 열등한 것으로 여긴다.
지능검사만 하더라도 음악 미술 요리 등의 능력에 대해서는 문제를 내지 않는다.
가장 안타까운 것은 논리적이지 않다는 이유로 '직감'에 전혀 귀를 기울이지 않는다는 것이다.
직감이야 말로 가장 유연하고 가치있는 창조행위중 하나이다.


요령 : 낯선 것을 익숙하게 만들기 위한 비유법 사용하기
시간의 흐름,먹이사슬, 사고의 비약, 도덕적 파산, 도시의 심장부 이들단어들 모두 비유법을 쓴 단어들이다.
비유적 사고의 핵심은 유사성이어서 낯선 것을 익숙하게 하는 데 사용된다.
비유는 문제의 다른 측면을 이해하는데 도움이 된다. 즉 다르게 생각하기에 유용하다.

예 : "돌비 사운드는 소리세탁소와 같습니다. 신호를 손상시키지 않고 오염된 소음을 제거합니다"

우리가 사용하는 어휘의 상당부분이 비유법으로 되어 있다.
"배움의 토양인 학교에서 학생은 학습능력의 씨앗을 심고 선생의 가르침이라는 햇빛을 받아 호기심뿌리를 튼튼히 하여 성장하게 됩니다"
"시장이 범람하다, 세탁된 돈, 유동자산, 자금동결 등등"

 

03. 규칙을 준수하라

1 4 9 16 25 36 49 의 패턴은 뭔가? 자연수의 제곱이다.

인간은 현상에서 규칙을 발견하는 것에 능숙하다. 지능으로 평가받는 대부분이 이런 패턴발견 능력이다.
밤하늘의 별을 보고도 동물모양을 생각해 낸다. 이런 패턴들이 우리의 생각을 지배한다.

모든 창조행위는 파괴행위에서 시작한다. - 피카소

새로운 패턴을 만들기 위해선 기존의 패턴을 파괴해야 한다.
- 알렉산더는 풀리지 않는 매듭을 칼로 잘랐다.
- 베토벤은 교향곡의 규칙을 깨고 작곡했다.
- 독일 롬멜장군은 기갑부대로 기습공격을 했다.

어려운 문제에 부딪혔을 때 깨도 되는 규칙이 무엇인지부터 찾아봐라.

우리는 규칙을 준수하도록 배웠고 그런 문화속에서 산다.
학생이 칭찬 받는 때는 규칙을 준수할 때이다.
규칙을 깨라는 얘기는 탈법이나 비도덕, 비윤리적이어야 한다는 얘기가 아님을 경고한다.

아슬란현상 : 필요에 의해 만든 규칙이 후에 상황이 변화하여 의미가 없어졌음에도 지켜지는 현상.

Qwerty자판은 타이프라이터의 꼬임을 방지하기 위한 자판배열이나 지금까지 고수됨.

이전에 사랑하던 사고방법과 헤어져야 새로운 생각을 찾아 자유로울 수 있다.

새로운 제품을 디자인할때 제품의 개념과 최초발상의 이유에 대해서 생각해보고 그 이유들이 아직 존재하는가를 자문해 보라.

 

04. 실용적이 되라

'만약에..?'라고 질문하고 그 질문과 답을 디딤돌로 삼아 생각해 보기가 이 장의 주제이다.

그저 '만약에..?'라고 질문하고 그에 대한 대답만 생각해 보면 된다.
- 만약에 세상에 3가지 성이 있다면? (어떤 영화스토리가 나올까?)
- 만약에 잠을 안자도 된다면?
- 한손에 손가락이 7개라면? 등등
- 인생의 주기를 거꾸로 올라간다면, 즉 늙게 태어나서 자궁속에서 10개월을 지내다 누군가와의 사랑스런 눈빛으로 사라진다면.
- 월트디즈니가 고등학교 교장이라면 교육과정은 경험과 시각 위주의 즐거운 학교를 생각할 것이다.

요령1 : 당신이 그 아이디어 자체라고 상상해 보라.
내가 토스터라면 빵을 어떻게 받아들이고 내뱉을 것인가
내가 진열품의 씨리얼이라면 어떻게 사람들의 이목을 끌려고 할 것 인가

창조적 사고는 마술과 다를바 없다.

요령 2 : 만약에 질문이후에 그 질문과 답변을 가지고 디딤돌 삼아 다른 질문과 답변을 이끌어 봐라.

만약에 페인트칠을 순식간에에 벗겨낼 수 있다면? -> 페인트에 화약성분을 넣어 확 태우면 되겠군
-> 페인트에 일정물질에 잘 반응하는 성분을 넣어보자

쓰레기통에 쓰레기를 버리도록 하기위해 쓰레기를 버리면 돈이 나오는 쓰레기통은 어떨까?
-> 무엇이든 보상할 수 있는 방법은 없을까? -> 쓰레기를 버리면 유쾌한 농담이 랜덤으로 나와서 즐겁게 해주자 등등

사람들은 새로운 사고를 대할 때, 사고를 자극하는 회초리가 될 수 있는 부분을 비판하는 경향이 있다.

 

05. 놀이는 하찮은 것이다.

발상은 필요할 때 떠오르긴 한다. - 필요는 발명의 어머니
흥미로운 것은 다른 일을 하고 있을 때, 맥주 마실 때, 샤워할 때 떠오른다고 하는 사람들이 많다 - 놀이는 발명의 아버지

아이들은 뭐든지 가지고 놀면서 배운다. 축구공 하나로 갖은 놀이를 고안하여 다 한다.

뫼비우스띠는 종이를 꼬아 가지고 놀다가 우연히 만들어진 띠이다 - 후에 컨베이어벨트를 뫼비우스띠처럼 꼬아 전체의 면을 써서 벨트의 수명을 연장시켰다.

놀이를 통한 웃음과 유머는 자신과 상대방의 긴장을 풀게 하여 창조력을 자극한다.

유머는 일반적으로 관련없어 보이는 것들도 연관시켜 생각하게 하는 여지를 준다.

유머는 문제를 덜 심각하게 받아들이도록 하여 엄숙한 문제를 푸는 데 있어서도 유용한 도구다.

즐거운 업무환경은 생산성이 높인다.

어느 CEO의 채용기준은 '똑똑한가 능력이 있는가'가 아니라 '얼마나 좋아하는가. 무엇이든 열심히 하는가'이다.

"존 로가 딸을 낳았습니다"라는 메일에 어떤 이는 "아기이름 짓기 대회" 라는 쓰레드를 만들어 놀이화 한다.


 

06. 그것은 내 분야가 아니다.

태양전지생산을 담당하는 연구자가 전지절단과정에 문제가 생겼는데, 남편이 나무종류에 따라 톱질속도를 달리 하는 것을 보고 전지절단속도를 조절하여 문제를 해결했다.

지식을 다른 영역으로 옮겨놓기만 해도 창조적일 수 있다.

전문화는 창조적 사고에 있어서 위험한 전략이다.(그것은 내 분야가 아니라는 태도를 갖게 할 수 있으므로)
"그건 기술적 문제야","그건 마케팅 문제야" 등등

정형외과 의사는 사람을 뼈의 집합체로, 심장병전문의는 건강한 심장을 가진자와 그렇지 못한 환자로 사람을 본다.

경영학을 전공한 어떤 이는 그림 스케치하는 과정에서 사업프로세스와의 연관성을 찾았다.(구도를 잡고 간략한 선을 긋고 전체적인 세부묘사)

스티브잡스는 현대무용 수업을 듣고 인간의 움직임과 지각에 대해 배웠다.

1차세계 대전 군사 디자이너는 피카소와 바로크 미술에서 위장술을 개발했다.

포커테이블에서의 행동을 분석하여 경제학의 '게임이론'이 나왔다.

참고소스 :
마술 - 상징적 행위를 보고 제품판매와 설명에 응용
벼룩시장 - 물건의 가치를 평가하는 방식을 알 수 있다.
연극수업 - 연출자와 배우들간의 격려와 충고 속에서 인생의 교훈을 얻다.
낡은 과학 잡지 - 당시에는 재료가 없어 실현되지 않은 꿈의 보고다
구인광고 - 사람들이 원하는 것과 버리고 싶은 것이 뭔지 알 수 있다.
스포츠 - 감독이 선수들의 동기를 어떻게 유발하는 지 알 수 있다.
역사 - 시베리아 진격 프로젝트 관리에 실패한 나폴레용, 게릴라전은 광고전략 중 하나가 되었다.
자연 - 벨크로(찍찍이), 느릅나무 씨앗은 헬리콥터와 풍차의 원조다.

모든 소설은 당신의 상상력을 자극하는 훌륭한 도구다.

 

07. 중의성(모호성)을 피하라

우리는 그동안 커뮤니케이션을 오류때문에 중의적 언어를 쓰지말라고 교육받았다.
하지만 '다르게 생각하기' 의 효과적인 방법이 중의적(모호한) 표현이다.

문제를 모호하게 내면 여러가지 답이 나올 것이다.
"의자를 디자인 하라" vs "균형잡히지 않은 자세를 그리고 그것을 지지할 수 있는 장치를 만들어 보라"
(지나치게 정확하고 상세한 것은 상상력을 말살시킨다)

역설적인 사고를 해봐라
"물리학자가 원자에 관해 아는 것은 티끌만큼이다" - 조지월드
"우리는 우연을 우연에 맡길 수 없다" - 심슨
"예술은 진실을 깨닫게 해주는 거짓말이다"- 피카소

오로지 직관에만 의지하여 생각해보라.
인디어 주술사는 사냥지도를 만들 때 종이를 구기고 구겨진 선을 그냥 '길'이라 하고 그 위에 점을 몇개 찍어주고는 사냥지도이니 가서 사냥해라 했다고 한다.

아무 책이나 가지고 '247쪽 여섯번째 단어"를 가지고 아이디어를 내봐라.
이렇게 임의로 선택된 단어와 아이디어들의 연관성을 억지로라도 찾아보라.

무작위로 선택된 것들이 상상력을 자극한다.
얼마나 실용적인지 논리적인지는 걱정하지 마라. 뭐든 나온다.

당신이 자면서 꾸는 꿈에 귀기울여라(계시일지도 모른다)
19세기 발명가 엘리아스 오우는 구멍이 뚤린 창으로 공격받는 꿈을 꾸고 재봉틀을 발명했다.
내 아내는 영화관에 있는 꿈을 계속 꾸다가 관객에서 합창단원으로 대역배우로, 스타배우로, 지금은 작가로 변했다.

 

08. 바보 같은 짓은 하지 마라

사람들은 보통 다른 사람과 다르길 원치 않는다. 이것이 창조력을 방해한다.
TV프로 몰래카메라에서 엘리베이터를 탄 모든 사람이 문을 등지고 서있자 새로 탑승한 사람도 어리둥절해 하며 타자마자 돌아섰다.

새로운 아이디어는 남들을 따라해야 하는 환경에서는 떠오르지 않는다.
잘 모르는 기계를 쓰는데 옆사람을 보고 따라하면 그렇게밖에 못쓰지만 옆사람이 없다면 자기만의 방식을 찾아내려고 노력하게 되고, 새로운 방식의 기계가 탄생할 수도 있다.

옛날 왕들은 곁에 광대를 두고 조언을 구했다. 광대의 말들이 습관적이고 관습적인 사고에서 벗어나도록 자극했기 때문이다.

광대들은 일반적인 가정에 의문을 갖고 전도시키거나 때론 무례하고 상황을 재구성하기도 하고 좋은 것을 나쁘다 나쁜 것을 좋다고 하기도 한다.

5년전 가장 바보스럽다고 생각했던 아이디어들이 지금 실현되기도 한다.

내 경험상 참석자들이 모두 광대같아졌을 때 가장 창조적인 회의가 가능했다.

천연두를 연구하던 에드워드 제너는 천연두에 걸린 사람들을 연구하는 대신, 걸린 적이 없는 사람들의 연구하여
공통점('우두'라는 약한 병에 걸린 이력이 있음)을 발견하여 백신예방법을 고안했다.

1334년, 전쟁 중 포위된 오스트리아성의 성주는 장기전쟁으로 식량이 부족해 지자 남은 식량을 모두 상대진영에게 보냈다. 똑같이 식량이 부족했던 공격군은 성안에 식량이 많은 것으로 착각하고 철수했다.

퓨즈는 전체시스템을 보호하기 위해 일부러 고리를 약하게 만들었다.

우리가 광대에게 질문하면 광대는 뭐라고 얘기할까를 상상해 보라
Q: 상사가 놀라지 않도록 보고체계를 정비해야 하지 않나?
A : 상사는 놀라는 걸 좋아하고 재밌어 한다.

Q : 우리는 최고의 상품을 디자인 할 것이다.
A : 최고의 상품은 최고의 문제를 만든다. 지금은 빨리 베껴 출시하고 다음의 기회를 노리자.

 

09. 실수는 나쁜 것이다.

홈런왕은 거의 다 삼진왕이다.
우리는 밖에서 실수하지 말라고 배웠다. 주변에는 실패가 두려워 시도하지 않는 사람들이 수두룩하다.

에디슨은 전구만드는데 실패하는 방법 1800가지를 알고 있다.

신입사원은 성공하는 것을 배울 때까지 계속해서 시도하고 실패하도록 교육되어야 한다.

자연은 수많은 시행착오를 거쳐 진화했다.

많은 안전기준들은 사고를 거쳐 만들어졌다.

해고당해 본 사람들은 해고 이후에 자신의 장단점을 정확하게 파악할 수 있었다 한다. (나가수의 김건모?)

성공은 좋은 것인가?
- 소련이 아프가니스탄을 잔인하게 공격하면 항복할 것이라 생각해서 성공적인 공격들을 퍼부었으나 아프가니스탄 사람들은 더 맹렬한 군인이 되었다.
- 각 분야에서 성공적이었던 명상법이 때론 선수들을 안정시켜 팀내 경쟁구도를 약화시켰다.
- 고속열차를 만들어 주었더니 낭만이 없다고 관광객이 줄었다.

실패하지 않는다면 전혀 새로운 것을 시도하지 않고 있다는 신호이다.

 

10.  나는 창조적이지 않다.

창조적이지 않은 대부분의 사람들이 이런 생각을 가지고 있다.(자기암시의 영향이다)
최고판매원은 아침마다 거울을 보며 "나는 혁신자! 오늘 대단한 일을 성취할 나의 얼굴"이라고 외친다고 한다.

최고 수영 선수는 매일매일 자기가 우승하는 과정과 세러모니까지 상상한다.

자신이 창조적이라고 생각하지 않는 사람들은 창조력을 이용해야 하는 상황들을 피하려고 한다.

 

11. 머리의 다른 쪽을 회초리로 쳐라

아이디어 실행을 위한 직접적인 조언
ㄱ. 불만을 가져라
ㄴ. 당신 목표에 대한 구체적인 계획을 세워라
ㄷ. 아이디어가 실현되기를 기다리지 말고 실행하라
ㄹ. 장애물을 없애라 (목표에 방해가 된다면 배수진을 쳐서 도망갈 곳과 도구를 없애라)
ㅁ. 위기에 처하게 하라 (천적을 넣은 양식 물고기가 건강하다)
ㅂ. 지지를 얻어라 (당신의 새로운 아이디에 대한 지지자들이 있을 때 더 창조적이 되기 쉽다)
ㅅ. 용기를 가져라
ㅇ. 스스로에게 마감기한을 줘라
ㅈ. 싸워라(어떤 저항이 예상되는가? 어떻게 저항을 극복할 수 있겠는가?)
ㅊ. 끈기를 가져라(크림통에 빠진 개구리가 살려고 발버둥 칠 때 크림이 버터가 되어 빠져나올 수 있다)


[참고##혁신과 창의##]





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2010.06.28 12:44

전략적 직관-어떤 방법론이 UI를 혁신시키는가에 대한 해답

제7의 감각- 전략적 직관
Strategic Intuition : The Creative Spark In Human Achievement
콜롬비아 경영대학원 윌리엄 더건 교수 지음


요약:
인류가 만들었던 획기적인 성과들은 창의력이나 상상력에 의해 만들어진 것이 아니라, 기존의 것들을 새롭게 조합하는 '발견'에 의존한다. 즉 과거의 성과들을 잘 기억해 두고 있다가 필요할 때 적절히 조합하면 된다.

"이렇게 단순한 생각으로 책 한 권을 쓸 수 있는 저자의 뻔뻔함이 놀랍다" - 라고 책을 읽는 내내 생각하다가, 최근 LG S UX Retrospective 회의를 하던 도중 이 책이 지적하는 똑같은 방식으로 '번뜩'하는 것이 생겨 결국 책을 처음부터 다시 읽게 되었다.

이 책을 읽을 때 만약 필자와 똑같이 '이런 단순한 생각으로...'라는 느낌이 든다면, 이 책에서 하지 말라는 것은 무언가를 잘 살펴보면서 읽으면 놀라운 결과를 얻을 것이다. 마치 우리가 퍼소나를 만들 때 항상 쌍으로 만들어야 설득이 잘 되는 이유와 같다.

------------------

토마스 쿤의 '과학 혁명의 구조'에 따르면 획기적인 성과는 그것이 속한 과거의 일부이자, 그것부터 시작되는 미래의 일부라고 한다.(p46) 즉 완전히 새로와 보이는 것 조차도 과거의 성과를 적당히 조합한 것이라는 점이다. 과학적 진보는 사고의 도약을 통해서 발생하는 것이 아니라, 구체적인 성과를 조합해서 이루어진다 (p52) 그런데 이러한 조합은 확고한 방법론에 의하여 차근차근 이루어지는 것이 아니라, 섬광과 같이 이루어진다. 저자는 계속 이 '섬광'을 강조하지만, '섬광'은 언제 올지 모르는 거고, 내 입장에선 어떻게 준비해야 '섬광'이 올 수 있는 조건이 되는가가 더 중요하다고 생각했다.

이 섬광의 순간을 조금 더 생각해 보자. '머릿속의 파편들이 새로운 방식으로 정렬' 되었고, '조각들이 갑자기 새로운 방식으로 정렬되면서 합쳐'졌다는 표현을 토마스 쿤이 사용하였는데, 이것이 매우 정확한 단어라고 저자는 역설하고 있다.(p54)

섬광같은 통찰력을 통해 기존의 요소들을 조합하는 것이 전략적 직관의 본질이다(p58)

그렇다면 우리가 준비해야하는 것은,
1. '파편' 혹은 '조각'들을 많이 준비하는 것.
2. 좀 색다른 '파편'이나 '조각'들을 준비하는 것. (다르게 조합해 볼 수 있는)
3. 다르게 조합해 볼 수 있는 '방법'을 많이 시도해 보는 것

이렇게 요약해 볼 수 있다. 이렇게 하면서 '섬광'의 순간이 오면 다행이고... 안 오면 할 수 없고...

장군이라면 전투 사례를 많이 알고 있어야 한다. UI 전문가라면 남들은 UI 문제를 어떻게 해결했는지, 다양한 문제와 다양한 솔루션을 많이 머릿속에 가지고 있어야 한다.

많은 '창의성' 증진 방법이 이와 같은 방식을 지지하고 있다.
예를 들어 우리 회사가 하는 Cross-Pollinator Research도 마찬가지다. 좀 더 넓은 범위에서 파편이나 조각을 준비해 보는 것이다. 기존에 출간된 기사나 논문을 읽어보는 것도 과거의 사례, 현재의 사례를 모아보는 방법이다. 사용자 조사를 통해서도 평소에 내가 생각하던 것 이상의 파편이나 조각을 모아 보는 과정이다. 이렇게 최대한 많이 모았다면 그 다음에는 정리를 해야한다.

그런데, 이 정리의 방법에서 이 이론이 지지하는 방법들은 (예를 들면 퍼소나처럼) 기존의 조각이나 파편들을 다르게 조합해 보는 것이다. 퍼소나가 혁신적인 결과를 이루는 가장 큰 이유는 바로 여기에 있다. Critical Characteristic 상에서의 요소들을 이리 저리 다르게 움직여 가면서 완전히 새로운 종류의 조합, 즉 지금까지 지원되지 않던 새로운 종류의 사용자 모습을 만들어 낼 수 있게 되는 것이다. 미래에 나올!

또 다른 방법으로 Affinity Diagram 이다. 역시 벽면 가득 포스트잇을 붙여 놓고서 우연적인 조합을 만들어 합치고는 그것을 블루로, 그린으로 만들게 된다.

이상과 같은 방법들의 공통점이 있다. 하나는 많은 '조각-데이터'를 모은다는 것, 둘째는 '조합'한다는 것, 그리고 마지막으로 '우연'에 기댄다는 것이다. 세번째 부분에 대하여 나는 항상 왜 우리 방법론은 그 설명할 수 없는 '우연'이라는 부분이 있는지에 대해 불만이었는데, 사실은 이 '우연'이 저자가 이야기하는 '섬광'이며 그것이 없는 방법론은 혁신과 거리가 멀게 된다는 점을 잊지 말아야 한다.

크리베이트사의 아이디어 카드도, 오스본의 브레인스토밍도, 드보도의 여섯 개의 모자도 모두 우연에 기대고 있다. 하지만 중요한 건, 단지 '섬광'이나 '우연'같은 단어가 아니라 그 전에 해야할 일이다. 부처님도 그 전의 갖은 고행 경험이 없었다면 아무리 보리수 나무 아래 앉아도 깨달음이 올리 없다는 것이다.

그렇다면 어떤 방법이 '혁신'을 방해하는가?
예를 들면 현재 상태의 우리 회사 Problem Driven Solution이 그렇다. (앞으로 훌륭한 방법론으로 성장하리라 생각하지만 지금 현재에선 그렇다). 문제를 찾아 해결하고, 다시 문제를 찾아 해결하고... 또 문제를 찾았다면 좀 더 근본적인 문제를 찾고, 또 그 문제보다 더 근본적인 문제를 찾고... 이렇게 하면 모든 것이 짜 맞춘듯이 더 좋은 결과, 더 혁신적인 결과로 나아갈 것이다.라는 주장인데 왜 이 방법론이 잘 안되는가? 바로 우연적인 요소가 없기 때문이다.

책에서는 '조미니'의 나폴레옹 전술 분석을 예로 들고 있다. 우선 현재 지점(A)을 파악한다. 다음 목표지점(B)를 정하고, 파악한다. 그 다음 A에서 B로 갈 수 있는 방법을 찾는다. 저자는 이 방법을 '전략기획'이라고 칭한다. 이 방법은 클라우제비츠의 '전략직관'- 목표 지점 없이 가장 중요한 요충지를 찾는 방법-에 대비된다. 그러나 대부분의 현대인들은 '전략기획'의 방법을 선호하고, 이것이 유일한 방법이라고 생각한다.

즉 차근차근 한단계 한단계 파악해 간다면 근본 문제 (요충지)를 찾을 것 같지만 그렇게 되지 않는 다는 것이다. 그것은 '섬광'과 같이 오기 때문에...

또 다른 예로, 매우 흔하게 발생하는 잘못된 퍼소나를 만들거나, Affinity를 잘못 한 걸 들여다보면, 모두 바로 이러한 부분을 찾을 수 있다. 우연에 기대도록 완전히 엉뚱한 포스트잇을 모아서 그룹을 만들어야 Affinity는 성공하는데, 그렇게 하는 대신, 자기 머리속에 있는 기준에 따라 분류를 해 버린다면 Affinity는 정리만 될 뿐 아무런 혁신을 제공해 주지 않는다. 퍼소나 역시 마찬가지다. 수많은 사용자 데이터를 모아서, 기껏 이미 자기 머리속에 있던 사용자 유형대로 구분해 버리고 나면, 매우 평범한 퍼소나들이 나올 것이고, 퍼소나의 장점은 사라져 버릴 것이다.

블루오션의 Strategy Canvas도 이종 산업의 성과를 가져오는 부분이 없다면 새로운 전략 축을 ERRC 하기는 매우 힘들겠다. 다만 ERR (C빼고)을 가지고 이것 저것 장난쳐보다가 '섬광'이 올 수는 있겠다. 하지만 주의해할 점. 역시 이것 저것 해 보다가 오는 '섬광'은 통째로 온다는 것이다. 세트로.

TOC (Theory of Constraint)의 갈등 해소법 (Evaporating Clouds or Current Reality Tree) 도 마찬가지이다.

이제 왜 일련의 UI 방법론들이 혁신을 이끄는지가 규명되었다. 어떤 방법론들이 혁신을 방해하는지도 규명되었다. 혁신의 핵심은

1. 많고 다양한 조각 모으기 2. 색다른 조각 모으기 3. 새로운 방법으로 조합하기. - 그 과정에서 '섬광-우연'이다.

[참고##혁신과 창의##]

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2010.04.25 12:27

창조적 발상을 위한 도구 (1)

요즘 혁신, 창조성, 아이디어 이런 이야기를 많이 하고, 그런 인재를 기업이 요구한다.
당신은 어떤 사람인가? 아이디어를 많이 내기 위해서 머리를 쮜어짜낼 필요없다.
여러 가지 도구를 이용하면 훨씬 쉽게 창조적 아이디어를 낼 수 있다.

자유로운 발상의 기본 원리는 "끊임 없이 새로운 자극으로 뇌를 움직이는 것", "기존 요소를 새롭게 조합하는 것" 이
라고 생각한다. 그래서 기본적으로는 많이 보고, 경험하고 해야 한다. 창조란 없고, 기존의 경험과 지식의 재조합만 있을 뿐이다. 이런 것이 바탕이 되어 있다면 그것을 끄집어 내고, 정리하고 다른 시각으로 보는데 다음의 툴이 도움이 될 것이다.

여기서 그 몇 가지 툴에 대해서 소개하려고 한다.

1. 연상법
연상이란? 하나의 생각에서 사고의 가지를 뻗어, 한계까지 생각의 폭을 넓혀가는 방법이다.

 "논리적으로 생각하지 않고, 엉뚱한 생각이라도 무조건 적는다", 

연상법을 도와주는 2가지 툴도 같이 소개한다.

Conceptdraw

                                                    (이미지 출처www.filetransit.com)

Mindjet Mind manager

                                         (이미지 출처: http://www.softpedia.com)

2. K-J Method, Affinity Diagram
기존 자료 재정리 및 새로운 관점 찾기
키워드등을 적고, 그룹핑을 통해서 비슷한 것을 하나로 묶고 그룹을 대표할 수 있는 새로운 Keyword를 생성하는 방법


3. 브레인 스토밍
여러 명의 사람이 모여서 주제에 대해서 자유롭게 이야기 하는 것
다음은 일반적으로 이야기하는 브레인 스토밍의 원리에 대해서 적어보았다.
우리 회사에서는 이것을 액자로 만들어서 회의실에 걸어놓았다. 브레인스토밍을 하다보면 잊어버리는 경우가 많기 때문일까? :)

 - Go for Quantity
 - Deter judgement
 - Encourage Wild Ideas
 - Build on the ideas of others
 - Stay focused on the topic
 - One Conversation at a time
 - Be Visual


크게 3가지 방법으로 정리하였는데, 이것들을 응용한 다른 도구들도 많다.도해를 해본다던가, 잠자기 전에 많은 생각을 해서 무의식 속에서도 계속 작업을 하게 하는 것이 그것이다. 최근에 Flow(몰입)이라는 것으로 유행했던 방법이 그것인데 집중력을 높여서 의식뿐 아니라 무의식에서도 해당 문제를 고민하게 하고 답을 찾아내는 방법이다. 아마도 다들 경험이 있겠지만, 아하..이렇게 하면 되겠지 하며 문득 떠오르는아이디어, 그러나 조금 지나면 다시 생각나지 않는 아이디어...:) 가 무의식에서 나온 아이디어가 아닐까? 그런 점에서 아이디어를 끄집어내는 것도 필요하지만, 그에못지 않게 떠오른 아이디어를 적절히 기록하는 능력도 훈련해야 할 영역이 아닌가 생각한다.

[참고##혁신과 창의##]

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2010.04.18 23:44

기분 좋은 작은 혁신, 'Nudge'를 실천하는 디자인


서비스나 제품에서 '혁신'이란 사용을 유도하는 각성 요소이기도 하지만 사용을 저해하는 장애 요소이기도 합니다. 이에 'Nudge'라는 작은 혁신을 통하여 디자이너와 사용자간의 간극을 최소화하며, 사용자를 리딩하는 것이 매우 중요해지고 있습니다. 따라서 이를 실천한 몇 가지 디자인 사례를 가볍게 살펴볼까 합니다.



첫번째 Nudge 사례 - 김준현의 'A Precise Stapler'

사진 출처: 김준현

위의 디자인은 MUJI Design Award에서 한국인 최초로 동상을 받은 작품입니다. 여기서 디자인한 부분은 단지 종이가 고정되는 모서리 한 부분에 불과합니다. 하지만 실제 이 디자인이 가지는 가치는 스테이플러 전체를 새로 디자인한 이상의 가치를 가집니다. 모서리에 맞추기 위해 사용자가 소모하는 에너지와 그것에 기인하는 불쾌감 그리고 새 인터페이스를 익히는 수고가 없기 때문입니다. 'Nudge'를 실천하는 대표적인 디자인 사례라고 생각됩니다.



두 번째 Nudge 사례 - 박진선과 박성근의 'Last Drop'



위의 디자인은 용기의 바박에 홈을 만들어 주어 마지막 한방울까지 손쉽게 사용할 수 있는 컨셉입니다. 첫 번째 사례와 마찬가지로 샴푸를 사용하는 인터페이스는 동일하면서도 기존의 제품처럼 바닥에 남은 샴푸를 쓰기위해 용기 자체를 뒤집꺼나 뚜껑을 열어야하는 수고로움이 없습니다.   



세 번째 Nudge 사례 - 김준현의 'Flat bulb'


에디슨에서 시작된 전구는 100년동안 구의 형태를 유지하고 있었습니다. 그리고 그 형태의 특성때문에 사용자는 전구가 굴러서 깨지는 것에 대하여 항상 주의를 기울여야만 했습니다. 하지만 2008년 도쿄 디자인 위크에 소개된 'flat bulb'는 기존 구형의 1/3 정도로 납작해지는 것만으로도 패키지 및 운송 비용을 낮출 수 있으며, 굴러서 깨지는 사고까지 막아주는 효과를 가지고 있습니다. 게다가 더욱 놀라운 것은 기존의 전구와 동일한 경험으로 사용할 수 있다는 것입니다.



네 번째 Nudge 사례 - 교보문고의 택배박스


컨셉 디자인 외에도 실제 사용되고 있는 사례에서도 'Nudge'사례를 볼 수 있습니다. 다름아닌 교보문고의 택배박스입니다. 포장테이프 대신 접착식으로 바꾼 작은 변화만으로도 주소명세서 및 박스 개봉을 원터치로 할 수 있는 효과를 얻을 수 있었습니다. 이것이 사용자에게 기분좋은 경험으로 전달되는 것은 원터치라는 손쉬움도 있지만 기존의 박스에 대한 경험에서 크게 벗어나지 않았기 때문입니다.

지금까지 제가 생각하는 'Nudge'사례에 대해 간단하게 몇 가지 살펴보았습니다. 현재 측정하기 힘든 불쾌감 또는 쾌감에 대한 비용들이 서비스와 제품을 결정하는 중요한 요소로 자리잡고 있습니다. 이 때, 'Nudge'는 새로움에 수반되는 위험을 효과적으로 대응할 수 있는 매력적인 관점임은 분명한듯 합니다. 다음에는 소프트웨어에서 이러한 'Nudge'사례를 살펴보겠습니다. 






[precise a stapler], [flat bulb]  이미지 출처: 김준현
[last drop] 이미지 출처: http://www.w-market.co.kr/bbs/
교보문고 택배박스 이미지 출처: http://deepnite.tistory.com/entry/


[참고##혁신과 창의##]

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2010.02.02 19:00

생각의 창의성 TRIZ(트리즈)

생각의 창의성 TRIZ(트리즈)
Theory of Inventive Problem Solving TRIZ


김효준(삼성종합기술원)

트리즈는 러시아의 겐리히 알츠슐러(Genrich Altshuller)라는 발명가가 러시아 특허청에 등록된 20여만건의 특허 출원 기록을 특허의 질에 따라 5단계로 나누고, 수준 3,4의 발명을 어떻게 생각하게 되었는가를 보면서 공통 원리를 추출한 것이다.
수준 1,2는 단순한 기존의 약간의 개선이며, 수준 5는 발명이라기 보다는 발견(라듐, 페니실린)이라서 엄청나게 운이 좋거나 지극 정성의 결과물인데 반해, 수준 3, 4는 매우 창의적이며 효과가 큰 아이디어이면서도 체계적인 방법으로 생각해 낼 수 있을 만큼 반복하여 같은 방법으로 문제를 해결한 것들이라는 사실을 발견한 것이다. 수준 3, 4는 대략 발명의 20% 정도를 차지하고 있으며 트리즈는 이것에 집중하고 있다. 수준 3-4의 경우 대략 시행착오로 발견하기 위해서는 100회~10000회 정도의 회수가 필요하다고 한다.

모든 혁신은 모순을 극복하는 것이다.
뭐 일단 정확한 모순을 찾는 것이 중요할테고, 잘 찾았다면 두 가지로 정리된다.
-기술적 모순(두 개의 기술적 요소가 부딛히는 것. 강력한 기능을 구현하면 쓰기가 어려워지고, 단순한 기능을 구현하면 쓰기가 단순해지는 사례)
-물리적 모순(하나의 기술적 요소가 서로 다른 값을 가져야 하는 것. 터치에서 목록은 한 번 클릭에 실행하게 하면 쉽지만 편집이 어렵고, 한 번 클릭에 선택되게 하면 편집은 쉽지만 쓰기가 어려움)

이 때 물리적 모순에 대한 해결책은 세 가지 방법이 있다.
- 시간에 의한 분리
- 공간에 의한 분리
- 전체와 부분에 의한 분리

즉 위의 터치 목록 문제는
- '편집'버튼을 넣어서 시간/공간적으로 분리하든지
- 부분을 분리(편집 버튼을 각 목록의 우측에 조그맣게 넣음)
하면 된다.

문제는 물리적 모순은 쉬운데, 기술적 모순은 40가지의 발명 원리로 설명하는데, 이 대부분 물리/화학에 근거한 원리라는 점이다.
따라서 UI에 적용되려면 UI 만의 발명 원리 정리가 필요하다. (뭐 어차피 디자인 패턴과 매우 유사할 수 있겠다)

트리즈에서 강조하는 것은, 절대 '개선'하지 말라는 점이다. 기존의 관성으로 쉽게 개선해 버리려고 하는 것이 있는데, 그것보다는 근본 모순을 찾아버리면 개선 보다 혁신이 이루어진다는 점이다.

조금씩 개선해서 최적해(Best Solution)를 찾지 말고, 모순을 찾아 제거하여 이상해(Ideal Solution)를 찾아라-그것이 메시지이다.

일반적으로 과학에 관심이 많은 사람이라면 UI 하고 상관없이 읽어보아도 흥미로운 책이다. 퀴즈를 풀어보는 것도 재미있다. 이런 문제는 어떻게 해결할까? 마치 맥가이버가 되는 느낌이다. 해결방법이라는 것이 대부분 매우 간단하면서도 놀라운 것들이 많고, 이런 것도 특허가 되나!? 하는 것들이 많은데, 문제를 받은 산업계의 사람들에게는 너무나도 골치거리였던 것이 많았다고 한다.

우리 UI 업계의 골치 거리라면 어떤 것이 있을까?

예를 들어 위에 언급한 터치 목록의 원클릭 실행 vs. 원클릭 선택 문제가 있다. 정말 반복하여 나타나는 문제였는데 아이폰 이후로 그냥 아이폰을 따라하는 중이다.
또 다른 반복 문제 중에 전체 조절-부분 조절 문제가 있다. 전체 볼륨과 특정 기기의 볼륨이 별도로 존재한다고 할 때, 특정기기의 볼륨을 아무리 높여도 전체 볼륨이 0으로 세팅되어 있다면 아무리 부분 볼륨을 올려도 동작하지 않는 문제이다. (이와 유사한 확장으로 전체 선택-부분선택 문제가 있다)

이렇게 반복하여 나타나는 문제들에 대해 정답을 정해 두는 것이 아니라 생각하는 원리를 정해두는 작업이 절실하다. 디자인 패턴에서 해결하기 보단 그 이상의 문제인 것 같다.

[참고##혁신과 창의##]


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2009.12.04 16:19

[독후감] Game Changer

Game Changer
- How You Can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation
(번역서: 시장을 통째로 바꾸는 게임 체인저)

P&G 혁신을 이끈 A.G. Lafley 회장과 Ram Charan 교수가 함께 저술한 이 책은 어떻게 P&G와 다른 기업들이 혁신을 이끌었는지를 알려준다.

게임 체인저는 다른 사람들이 만들어 놓은 규칙을 따르지 않고 스스로 새로운 게임의 규칙을 제시하여 혁신을 이끄는 사람을 말한다.

전체적으로 책의 전반부는 퍼소나 사례집과 같은 분위기다. IT계열이 아닌 풍부한 오프라인 퍼소나 사례들이 대다수이다. 단 한 번도 퍼소나라는 말은 사용하지 않고 있지만 반복하여 퍼소나 성공 사례들을 제시한다.

메모---

Our Goal
책을 통해서, 혁신이 경영의 일상 과정이 되도록 생각하는 방법을 제공하고자 한다.

Chapter 1.
Eight Drivers of customer centric innovation game changing
1. Motivating purpose and values
2. Stretch goals
3. Choiceful strategies
4. Unique core strengths
5. Enabling structures
6. Consistent and reliable systems
7. Courageous and connected culture
8. Inspiring leadership

Chapter 2.

p21 (definition of) An innovation is the conversion of a new idea into

revenues and profits.

Chapter 3.

p34 "our business is pretty simple," I told employees in one town hall meeting after another during my first months as CEO. "The consumer is our boss, and we have to win with her at two moments of truth day in and day out. We face the first moment of truth at the store shelf, when she decides whether to buy a P&G brand or a competitor's. If we win at the first moment of truth, we get a chance to win at the second, which occurs at home when she and her family use our products and decide whether we've kept our brand promise. Only by winning at both moments of truth-consistently, every day - do we earn consumers' loyalty and sustain the company's growth over the short and the long term. ... "

p34 The most essential component to game-changing innovation is deeply understanding your consumer at both the rational and the emotional levels.

p35 심장약 Prilosec을 처방없이 팔 수 있게 되자, Joanne 이라는 이름을 가진 소비자를 만들었다. (실물 크기의 카드 보드 사진과 함께) 토론 중에도 논쟁을 멈추고 "What would Joanne think?"를 물어보았다.

p36 P&G는 소비자를 좀 더 넓게 본다. 하나의 전체적 인간으로서, 사람으로서, 삶으로서.

p37 멕시코 소비자 Carlos and Marta 부부 이야기. 농축 세제를 팔 수 있을 거라고 생각(공간이 절약되므로)했지만, 거품이 나지 않아 빨리는 것 같지 않음. Ling It 프로그램으로 직원들이 함께 살면서 관찰. 물이 부족하다는 것을 알고, 쉽게 헹궈지는 세제 (Downy SIngle Rinse) 개발.

p40 노키아가 인도 시장에 들어가면서 시장을 이해하려고 노력하는 것과 동시에 인도 사람들을 본사에 데려와 교육도 시킴.

p45 Articulated 와 unarticulated 모두를 이해하는 것이 중요하다. L'Oreal이 일본시장에 들어가려고 했을 때, 짧은 눈썹인데 마스카라가 왜 필요하냐는 반응이었지만, 길어보이는 마스카라를 만들자 엄청ㅇ나게 팔렸다. As CEO Jean-Paul Agon otld the Financial Times, "We never would have seen [the potential] in a focus group."

p47 시장 조사 조직을 고객 이해의 발전소로 삼고 고객 관련 인사이트를 생성하도록 했다. 2002년에서 2007년 사이 고객 이해 연구에 빌리언 달라 이상을 투자했고, 매년 4백만면을 조사하므로서, 전통적인 일방 거울 포커스 그룹(traditional, behind-the-mirror focus groups)에서 보다 깊숙히 조사하는 기술로 옮겨갔다.

p48 P*G의 Living It 프로그램 Working It 프로그램 왜 이런 몰입 프로그램이 효과가 있을까?
-최고위 경영층이 직접 참여하고, 직원들을 항시적으로 참여하도록 한다. 모든 신입 사원들에게 의무적으로 시킴으로서 입사 첫 날 부터 고객이 왕이라는 것을 실감하게 한다.
-직원들은 더 만족감을 느낀다. 소비자와 연결되어 있는 느낌
-실제 컨텍스트에서 더 풍부하고 실현가능한 인사이트가 발견된다.
-발견해서 시장에 상품화되는 것에 대해 알아준다.

p52 더 정확히 목표 혁신을 이루기 위해 분류한다 (Segmenting the who to more precisely target innovation) 화장실용 휴지 고객으로 만든 Mindy(아이들을 위해 부드러운 것이 중요하고 돈을 쓰지만, 별로 돈을 쓰고 싶지는 않은)와 Jacqueline(아이나 남편으로부터 쉴 수 있는 자기만의 공간이라 충분히 투자하고 싶은)

p53 남성 향수 Hugo-Boss에서 나온 두 개의 퍼소나 Boss (전통적인 승자형 리더)와 Hugo (자기만의 개성형 리더) ... Hugo is more fashion forward, a little edgier.

p55 2002년 Brad Anderson이 Best Buy의 사장이 되었을 때, 제조사(공급사)에 의존하던 판단 중심을 고객 쪽으로 옮기고 싶었다. 연구 끝에 6개의 고객 그룹을 찾았다.
(부유한 전문직종으로 최신 기술과 최상의 서비스를 즐기는) Barry, (기술과 여흥을 즐기는 젊은 남자) Buzz, (가정에 충실한) Ray, (기술로 가정을 풍요롭게 만들고 싶은)Jill, 그리고 자영업자들. 이를 근거로 'belly-to-belly innovation'이라고 부른 일상 인터랙션 프로그램 시작. 세일즈 맨들은 고객 유형을 기억하고 고객 요구에 맞는 제안을 한다.

p62 SK-II 는 총괄적인 경험을 제공한다.

p65 청소년 대상으로 생리대(tampon) 사용자 조사할 때, 친구집처럼 꾸미고, 피자 시키고, 언니처럼 보이는 사람이 질문을 진행. 또 poetry jam(시나 짧은 에세이를 쓰게 하는 것)을 실시.

Chapter 4

p80 P&G가 내 놓은 혁신적인 제품들

p90 IDEO Shimano "coasting" bike 이야기 -자전거가 가장 중요한 취미가 아닌 사람들을 타겟으로 한.

Chapter 5

p103 디자인의 중요성

p106) I believed the design thinking approach could open up new innovation possibilities for P&G. Design thinking is a methodology for problem solving or identifying new opportunities using tools and mind-sets taught in design schools. While business schools tent to focus on inductive thinking (based on directly overvable facts) and deductive thinking (logic and analysis, typically based on past evidence), design schools emphasize abductive thinking - imagining what could be possible.

Design은 P&G가
-고객 이해를 개선할 수 있게 해 주었고
-전체적인 경험으로 고객과 밀착되게 해 주었고
-시장에 물건을 내 놓는 방식을 완전히 바꾸었고
-좋은 디자인은 확장가능하고,
-디자인으로 새로운 브랜드나 사업 모델 혁신을 가능하게 했다.

p107 Claudia Kotchka를 패키지 디자인 담당으로 발령. 회장인 자신에게 직보하도록 했고, 150명의 경력 디자이너 채용, P&G 문화를 바꾸도록 했다. (신입을 뽑는 대신 경력을 채용한 것은, P&G 문화에 동화되기 보단, P&G 문화를 바꾸게 하기 위해서)

p108 외부 시각 영입을 위해 디자인 자문 위원회를 1년에 3번 여는 등의 노력을 함.

Chapter 6

p117 This section also describes in detail the practical framework for operationalizing innovation - from generating ideas to go to market.

Chapter 7

p156) People in Honeywell's Automation and Control Soultions (ACS) business, for instance, thought they did a good job listening to customers, but in many cases they were listening to "the voice of the last sale we lost," meaning salespeople could tell you very specifically what a customer had wanted that Honeywell didn't provide.

Chapter 8

p192 3개의 면도날을 가진 (기술적인) 점을 강조하는 메시지에는 반응하지 않았지만, 소비자들은 면도 후 느낌이 너무 좋았다고 대답했는데, 녹화 테이프를 다시 보면서 그 점을 찾아 내어 퍼포먼스 위주로 메시지를 다시 구성함.

p209 A.G Lafley가 실패한 혁신 11개

Chapter 9, 10 - 메모없음

[참고##혁신과 창의##]


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2009.12.03 16:04

[독후감]이노베이션 신화의 진실과 오해

마이크로소프트 IE 팀에 있던 스콧 버쿤(Scott Berkun)이 2008년에 쓴 이노베이션(혁신)에 관한 책이다.

각 장마다 이노베이션에 관한 신화를 소개하고, 왜 그런 생각이 퍼졌는지, 그리고 진실은 무엇인지를 설명한다. (각 장의 제목은 '신화'를 말하는 것이므로 책의 메시지는 반대로 읽으면 된다.)

1장 : 에피파니(Epiphany:직관으로 알아챔)의 오해와 진실
에피파니는 퍼즐의 마지막 조각을 맞추는 순간에 불과하다.(p44) 그 전에 오랜동안 많은 노력이 기울어진 결과이며, 신화를 위해 그 부분만 강조된 탓에 사람들은 그 내용만 기억한다. 지식은 소화되고 숙성되는 시간이 필요하며, 그것이 '노는 시간'이다.(p49) 20세기의 대부분의 중요한 발견들은 에피파니 없이 만들어졌다.(p52)

2장 : 우리는 이노베이션의 역사를 알고 있다.
역사는 완벽한 것처럼 보이지만 실제로는 문제 투성이었다. 시간이 지나면서 작은 문제들은 없어지고 큰 성과들만 사람들 기억에 남은 것이다.

(p73) 인터넷이나 자동차, 그리고 휴대 전화들은 이 시점의 인간 발명사에서 꼭 필요하고 피할 수 없는 발명이었단 말인가? 많은 사람들이 그렇다고 생각한다. 이런 생각들은 이른바 '기술진화주의(techno-evolutionism)'라는 멋진 이름을 가지고 있지만, 단시 우리가 소망하는 생각에 불과할 뿐이다.

(p76) 휘발유 엔진과 자동차가 성공한 것은 이들이 우리를 가장 좋은 길로 인도했기 때문이라거나 혹은 이것들이 당시의 문제를 푸는데 가장 적합한 해법이었기 때문은 아니다. 자연선택처럼 이들은 당시의 여러 가지 상황이 합쳐진 결과의 대세로 등장한 것이다.

3장 : 이노베이션을 위한 특별한 방법이 있다

이노베이션의 씨앗
1. 어떤 특정한 방향에서 기울인 노력
2. 노력과 방향 전환
3. 호기심
4. 부와 돈
5. 필요성
6. 조합

p100 이노베이션은 체계화 할 수 없다 - 스티브잡스

이노베이션의 도전
1. 아이디어를 찾아라
2. 해결책을 개발하라
3. 후원과 자금 줄
4. 복제
5. 잠재적인 고객에게 다가가라
6. 경쟁자를 이겨내라
7. 타이밍
8. 계속 집중하라

4장 : 사람들은 새로운 아이디어를 사랑한다
p123 벨이 웨스턴 유니언에서 전화기 아이디어를 거부당한 사연, 래리 페이지와 세르게이 브린도 알타비스타와 야후 등에서 거절당했고, 조지 루카스의 스타워즈도 여러 군데서 거절당했다.

p124 사람들이 새로운 아이디어를 사랑한다는 생각은 신화일 뿐이다.

p127 이노베이터가 종종 접하는 이노베이션에 대한 부정적인 반응
-글쎄 이런게 작동할까?
-이런 걸 필요로 하는 사람이 있을까?
-실제 생활에서는 무용지물이 아닐까?
-사람들이 이런 걸 이해할 수 있을까?
-이건 원래 해결할 문제는 아니었던 것 같은데.
-해결할 문제이긴 하지만, 아무도 관심을 갖지 않을 것 같군.
-문제이긴 하고 사람들도 관심을 갖겠지만, 이미 해결된 문제 아니던가?
-문제이고, 사람들도 관심을 갖겠지만 도대체 수익을 얻어낼 수 있을까?
-문제가 있는 해결책은 아닌가?
-이 사무실에서 당장 나가!

로저스의 이노베이션 수용 속도
1. 상대적인 장점
2. 공존성 (전환 비용)
3. 복잡성 (적은 학습)
4. 시험가능성 (쉬운 접근)
5. 눈에 띌만한 가치

5장 : 외로운 이노베이터
대부분의 혁신은 단독 발명가로 기억에 남겨지지만, 실제로는 굉장히 많은 사람들의 통시적인 동시적인 노력의 결과이다.

p162 디킨스 "발명가가 어떤 물건을 위한 최초 아이디어를 낸 사람이 되야 하는가, 최초로 그 물건을 작동하게 만든 사람인가, 아니면 그 발명을 최초로 상업적으로 성공시킨 사람이 되야하는가에 대한 질문의 답은 늘 열려있다. 한가지 명확한 것은 어떤 새 기술이 실용화되로면 이 세 가지가 모두 고려되야 하는데, 어떤 바깥의 힘들이 작용하지 않는 자연적인 상황에서는 이 세 가지는 결코 한 사람에 의해 동시에 이뤄질 수 없는 것이다"

p168 http://www.banbricklin.com/history/vcexecutable.htm (VisiCalc 초기 버전)

6장 : 좋은 아이디어는 찾기 어렵다

p185 좋은 아이디어를 죽이는 아이디어 킬러들
-이건 우리 예산 밖이야, 시간이 부족해, 이건 해 본적이 없어, 이미 시도해봤어, 지금은 할 수 없어. 절대 가능하지 않을꺼야, 별로 흥미롭지 않은데, 경영자라면 절대 그렇게 하지 않을거야, 내 역량 밖이야, 대다수 사람들이 그렇게 하기를 원하지 않을거야, 많은 돈이 되는 일이 아니야, 왜 이렇게 어리석니? 너는 말만 안 하면 중간이라도 갈텐데

p187 자신이 혁신적이다라고 생각하는 100명의 사람들을 대상으로 설문을 실시한 결과, 70% 넘는 사람들이 자신의 전문 분야가 아닌 곳을 탐구할 때 아이디어가 나온다고 대답했다. (이외 브레인 스토밍, 저널이나 잡지, 공동 연구, 시제품 제작 등의 순)

오즈번의 브레인 스토밍 법칙
사실 찾기 -> 아이디어 찾기 -> 해결 방법 찾기

1. 가능한 많은 아이디어를 내라 (양으로 승부하라)
2. 아이디어들을 정돈되지 않게 마구잡이로 발전시켜 가라
3. 서로의 아이디어들을 엮으며 발전시켜 가라
4. 일시적인 판단은 피하라


7장 : 당신의 상사가 당신보다 이노베이션에 관해 더 잘 알고 있다.

이노베이션을 위한 5가지 도전 과제
1. 아이디어가 살아날 수 있도록 해야한다.
2. 아이디어를 위한 환경 (열린 비평과 자유로운 토론)
    p212 이노베이션은 온실 속에서 번창한다 - IDEO 톰캘리
3. 보호 - 경영자가 해야 할 일
4. 실행
5. 설득

8장 : 좋은 아이디어가 이긴다
사람들은 좋은 아이디어가 언제나 이길 것이라고 믿지만, 늘 그런 것은 아니다.

이노베이션 채택에 영향을 미치는 7가지 요인
문화 - 지배적인 디자인 - 상속과 관례 - 정치:누가 이익인가? - 경제 - 좋다는 것은 주관적인 것이다. -단기적인 생각과 장기적인 생각

9장 : 문제와 해결책

문제의 본질을 이해하고, 문제를 잘 정의하는 것이 중요하다.

p258 유명한 프로젝트들과 그들의 목표
애플 IIe, 오리지널 IBM PC, 팜 파일럿, 37 시그널즈 백팩

10장 : 이노베이션은 항상 좋다

이노베이션은 중립적이고, 결과적으로 좋을 수도 있고, 나쁠 수도 있다. 예측하기 어렵다.

[참고##혁신과 창의##]



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