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'독후감'에 해당되는 글 10건

  1. 2018.12.03 [독후감] 새로운 디자인 도구들 by 위승용 (uxdragon)
  2. 2018.04.09 [독후감] 날마다, 브랜드 by 이 재용
  3. 2018.01.22 [독후감] 그들이 어떻게 해내는지 나는 안다 (The productivity project) by 위승용 (uxdragon)
  4. 2017.10.26 [독후감] 꼭 필요한 만큼의 리서치 by 위승용 (uxdragon)
  5. 2017.09.07 [독후감] 터치를 위한 디자인하기 (2) by 위승용 (uxdragon)
  6. 2017.08.31 [독후감] 스케치 by 이 재용
  7. 2015.09.01 [독후감] 미친듯이 심플 Insanely simple by hanwong
  8. 2015.07.21 [독후감] 게임을 책으로 배웠어요 2편 - 누구나 게임을 한다 & 노력금지 by 김 명선
  9. 2015.06.19 [독후감] 게임을 책으로 배웠어요 1편 - 게이미피케이션 & 라프코스터의 재미이론 by 김 명선
  10. 2013.12.03 [독후감] 건강한 완벽주의자로 거듭나기 위한 노력 20% 줄이기 '노력의 배신' by 위승용 (uxdragon)
2018.12.03 07:50

[독후감] 새로운 디자인 도구들

시작하며

인사이트에서 새로운 책이 나왔다는 소식을 Facebook으로 듣고, 이 책을 접하게 되었다. 이 책은 싱가포르 국립대학교에서 서비스디자인과 경험 디자인을 가르치고 계신 이정주 님과 핀란드 알토 대학교에서 박사과정을 밟고 계신 이승호 님이 쓰신 책이다. 그리고 해당 책의 목차와 미리 볼 수 있는 링크를 보고 해당 책에 대해서 호기심이 생기게 되었다.

결론적으로 이 책은 UX를 업으로 삼고 있는 사람이라면 신입, 경력 상관없이 무조건 읽어야 할 책이라고 생각한다.

한 가지 재미있는 사실은 이 책을 읽는 독자의 유형을 퍼소나의 형태로 만들었다는 점이다. 단순히 표면적 퍼소나를 만든것이 아니라, 실제 잠재적 독자를 인터뷰하고, 어피니티 화 시킨 뒤 퍼소나를 제대로 제작했다는 점이 인상 깊었다.

'프로브(probes)' 챕터를 읽을 때는 심지어 감동적이기도 했다. pxd에서는 인터뷰를 통해 얻기 어려운 사용자의 맥락을 파악하기 위해 ‘사용자 다이어리’ 기법을 활용한다. 하지만 즐거움과 감성을 목표로 한 프로젝트에서 여러 이유로 프로브 기법을 적극적으로 활용하지는 않았던 것 같다. 또한 준비 과정의 어려움, 클라이언트의 협조 부족 등을 핑계로 ‘코디자인워크숍' 대신 '내부 아이데이션 워크숍'으로 대체했던 경우가 많았다. 많은 제약과 현실 속에서도 프로젝트의 이상적인 모습을 위해 관철해야 할 것이 무엇인지를 다시금 떠올리게 되었다.

이 책에서는 사용자 조사 도구들을 접하는 학생이나 실무자들의 문제점에 대해서 먼저 짚어나간다. 또한 사용자 조사 경험이 전혀 없는 초임 디자이너들에게 사용자 조사 툴킷들은 무용지물이거나 오히려 해악일 수 있다고 경고한다. 언급된 문제점은 다음과 같다.

1. 표면 복제

- 전략적인 가상의 사용자를 만들기 전에 반드시 거쳐야 할 현장 조사는 건너뛰거나, 실제 사용자 한 명만을 인터뷰 한 뒤 이를 전략적인 가상의 사용자로 채택하는 경우, 혹은 디자인 워크숍에서 사용자를 초대해서 그들이 내는 아이디어가 제품이나 서비스의 개발에 바로 활용될 수 있다고 믿는 경우가 이에 해당한다.

2. 정성적 도구를 정량적으로 사용하는 경우

- 사용자조사를 슈퍼마켓에 가서는 2분짜리 인터뷰를 100명과 진행하는 것은 설문조사를 구두로 진행한 것에 지나지 않는다.

3. 사용자 조사 도구에 빠져 실제 프로젝트에 유용한 통찰로 연결하지 못하는 경우

- 자신의 프로젝트에 적합한 도구를 채택하고, 제한된 시간과 상황에 맞추어 적절히 변화시켜 사용하는 요령이 부족하거나, 혹은 많은 정보를 한자리에 모아 통찰로 연결하는 훈련을 받지 못했기 때문에 생기는 상황


이 책에서는 새로운 디자인 도구들을 다섯 가지로 선정하였다. 그 근거는 수많은 새로운 디자인 도구들의 원형을 선정해 그 기원과 활용 원리를 설명하는 형태로 진행하였다고 한다. 새로운 디자인 도구는 다음과 같다.

[다섯 가지 새로운 디자인 도구들의 사용 목적과 핵심적 속성 표] (p.29)


새로운 디자인 도구들에 대한 요약 대신, 인상 깊은 구절을 공유한다. 상세한 내용은 책을 읽어보길 권한다.


1. 디자인 에스노그라피 _ design ethnography (관찰 도구)

새로운 디자인 도구들에 마인드세트를 제공하는 현장 관찰법

디자인 에스노그라피의 핵심은 사용자의 현장에서 그들과 충분한 시간을 함께 보내며 현장에 스며들 수 있는 자세라고 할 수 있다. 관찰하고 있는 자신을 외부의 객관적 관찰자로 여기기보다 관찰 대상의 사회와 환경에 몰입해 그들의 눈으로 상황을 보는 것이다.

- 디자인 에스노그라피는 관찰자의 마인드세트와 민감함이 그 효용성을 결정짓기 때문에 아무 준비 없이 도구함에서 꺼내어 바로 사용할 수 있는 도구가 아니다. 디자인 에스노그라피의 기본이 되는 철학과 마음가짐을 익혀 디자이너 스스로를 좋은 관찰 도구로 만들어야 한다. (p.33)

- 관찰이 눈에 보이는 것을 보는 것이라면, 통찰은 눈에 보이지 않는 것까지 보는 것이다. (p.33)

- 관찰 시작 전에 모두 같은 초점을 가지고 할지, 사람, 장소, 사물, 활동 등 초점을 나누어 할지 미리 상의한다. (p.49)

- 관찰자가 자신의 선입관을 인지할 수 있는 방법 중 하나는 관찰 전 자신이 어떤 배경을 가지고 있고, 관찰 대상에 대해 어떤 경험을 가지고 있고, 무엇을 알고 있다고 생각하는지 써보는 것이다. 자신의 관점에 영향을 미칠만한 것들을 적어 내려가는 과정을 통해, 자신이 어떠한 선입관과 가정을 가지고 있는지 깨닫게 된다. 이를 '자가 에스노그라피' 라고 부르기도 한다. (p.56)

- 디자인은 존재하지 않는 것을 만드는 작업이기 때문에 태생적으로 미래지향적이라고 할 수 있다. 현재에 대한 이해를 넘어 미래를 그려보고자 했던 디자이너와 연구원들은 '미래 현실에서의 에스노그라피' 라는 개념을 만들어 소개했다. (p.76)

- 이 아이디어들은 비용, 현실성 등 다양한 제약을 바탕으로 여러 번 걸러지거나 발전하는 과정을 거쳤다. (사이픽스, 인지 건강 마을 프로젝트 사례 중, p.87)

- 디자인 에스노그라피는 객관적 조사기법이라기보다 미래에 무엇이 가능한가 라는 질문을 마음에 담고, 그 실마리를 찾기 위한 활동에 더 가깝다고 생각한다. (전문가 Q&A : 잭 웨일런, p.97)


2. 프로브 _ probes (대화 도구)

사용자의 삶과 디자이너 스튜디오 사이의 대화

디자이너는 다양한 시각적, 발상적 과제들로 프로브 패키지를 구성하여 사용자에게 건네고, 사용자들은 그 과제들을 통해 자신의 경험과 상상력을 표현한다.

- 프로브는 사용자가 특정 주제에 대해 자신의 경험, 의견, 감정, 바람 등을 그들의 실제 생활 공간에서 생각해보고 직접 표현할 수 있게 하는 방법이다. 일상적 경험이나 생각을 기록할 수 있는 다이어리, 사진 촬영 도구, 이미지 콜라주를 위한 도구, 엽서, 스티커 등으로 프로브 패키지를 구성하여 사용자에게 전달하면 사용자는 일정 기간 동안 자신의 일상 안에서 프로브 과제를 수행하고 기록한다. 작성 기간이 끝나면 디자이너는 프로브를 회수해 디자인 영감을 얻기 위한 해석을 시작한다. (p.105)

- 사용자는 그림 그리기, 이미지 콜라주, 사진 촬영, 일기 등의 활동을 수행하면서 자신의 감정과 주관적 경험, 상상력을 표현하고, 디자이너는 암호를 풀듯이 그 결과물을 해석한다. 그 후 디자이너와 사용자가 만나 사용자가 작성한 프로브 결과물을 함께 해석하며 그 의미를 찾아 나간다. 이런 면에서 프로브는 사용자가 단순히 자신의 일상과 감정을 기록하여 디자이너에게 제공하는 사용자 다이어리와는 다르다고 할 수 있다. (p.106)

- 즐거움과 감성을 목표로 디자인할 때는 기존의 사용자 조사와는 다른 접근 방식이 요구된다. '즐거움과 감성'이 목표일 때는 내부의 문화에 대한 공감적 이해가 더 필요하기 때문이다. (p.133)

- 프로브의 시각적 결과물들을 해석하면서 디자이너는 '이러면 어떨까?'(what if?)라고 미래 디자인 해결책에 대해 구상해볼 수 있다. (p.135)

- 지나치게 친절한 프로브를 만들면 안 된다. 프로브가 가지고 있는 도발적인 특성을 잊지 말아야 한다. 그래야 참여자의 깊은 내면을 자극할 수 있고 그들의 상상력에 노크할 수 있다. (전문가 Q&A : 뚤리 마뗄마끼, p.170)

- 프로브 활용의 핵심 목적은 참여자와 디자이너가 주제에 대해 열린, 창의적 해석을 할 수 있도록 함으로써, 새로운 디자인 방향의 가능성을 열기 위해서이다. (전문가 Q&A : 뚤리 마뗄마끼, p.171)


프로브를 만들 때 특히 고려할 점

1. 열림과 닫힘의 균형 : 상상력과 영감을 강조하는 열린 질문들과, 하루의 일과를 기록하게 한다거나 하는, 어느 정도 초점이 있는 질문들을 동시에 포함하도록 신경을 쓴다.

2. 창의성과 명확성의 균형 : 감성과 창의성을 자극하되, 이해하기 쉽고 다루기 쉽도록 만든다.

3. 질문들이 특정 주제에 직접적으로 국한되지 않도록 함 : '초점 잡기'를 위해 질문의 범위를 좀 더 넓게 잡는 것이 좋음 (전문가 Q&A : 뚤리 마뗄마끼, p.169)


3. 코디자인 워크숍 _ co-design workshop (협력 도구)

서로를 이해하고 함께 디자인하기

사용자들을 디자인의 초기 단계부터 참여시켜 함께 해결책을 구상한다. 사용자뿐만 아니라 다양한 분야의 전문가 간의 협력을 돕는 데도 코디자인 워크숍은 매우 유용하다.

- 코디자인 워크숍은 사용자가 직접 디자인 과정에 참여한다는 점과 다양한 이해관계자의 상호 이해를 돕는다는 점에서 다른 디자인 도구들과 차별화된다. (p.173)

- 워크숍 2주 전에 그들에게 유명인이나 위인 그리고 만화나 영화의 등장인물 사진들을 보내고 '디자인 팩토리가 가져야 할 DNA'를 뽑아와 달라고 부탁했다. (핀란드 알토 대학교의 디자인 팩토리 프로젝트, p.193)

- 코디자인 워크숍을 두세 차례로 나누어 첫 워크숍은 사용자들과, 두 번째 워크숍은 공급자들과 진행할 수도 있다. (p.202)

- 실제 워크숍에서 반응을 예측하기 어려운 참여자 그룹일 경우에는 프로젝트 팀원들이 모여 워크숍의 진행 순서를 따라가며 리허설을 해보는 것도 좋다. (p.222)

- 이렇게 현장에서 기록되지 않고 잊혀질 수 있는 이야기들을 포착할 수 있는 가장 좋은 방법은 각 그룹에 디자이너를 배치해 참여자들이 나누는 이야기를 관찰하고 '현장 기록' 하는 것이다. (p.224)

- 참여자들은 제공된 플레이모빌 인형과 다양한 공작 재료를 활용하여 모형을 만들었다. (환자 중심의 뇌졸중센터 디자인, 디자인케어, p.251)

- 이 프로젝트의 경우에는 참여자들의 발표 장면을 촬영하고 편집해 약 1분 30초 정도의 퍼소나 비디오를 만들었다. (전문가 Q&A : 끼르시까 바야깔리오, 핀란드, 살기 좋고 매력적인 지역 사회 창조하기 프로젝트 중, p.256)

- 워크숍 진행 상황을 예측해 간단한 스케치를 하곤 한다. '시작 단계에서는 이러이러한 레이아웃으로 탁자와 의자를 구성하고… 그다음에는 사진과 그림을 벽에 붙이는 활동을 할 테니 이런 식으로 세부 그룹을 구성하고…’ 일종의 시나리오이자 공간 구성 스케치를 한다. (전문가 Q&A : 끼르시까 바야깔리오, p.259)


성공적인 코디자인 워크숍을 위한 마인드세트 (p.212~213)

1. 코디자인 워크숍에는 모든 참여자가 평등하다.

2. 위계 구조에서는 벗어나되, 고유의 경험과 전문성은 유지 : 스스로를 묘사하는 프로파일 만들기를 하여 각 참여자의 역할을 되새기게 하는 것도 좋은 방법이다.

3. '이게 맞나?’ 가 아니라 '이런 건 어떨까?' 라는 마음가짐


4. 어피니티 다이어그램 _ affinity diagram (해석 도구)

연결 지어 해석하기

수많은 정보의 조각을 그 의미에 따라 연관 지음으로써 개별로 보았을 때는 생각지 못했던 새로운 연결점들을 찾아 통찰을 얻게 하는 도구다.

- 경험이 많은 디자이너를 관찰하면 공통점이 있는데, 바로 현장에서 얻은 정보의 조각들을 한자리에 모아 살펴보면서 의미하는 바가 유사하거나 디자인 아이디어에 영감을 주는 정보들을 서로 가깝게 위치시키고, 이를 통해 패턴을 발견하고 상위 개념을 도출하는 것이다. (p.272)

- 어피니티는 사전적으로 '좋아함, 서로 잘 맞음, 밀접함, 유사점, 인척 관계, 친화성' 등을 의미한다. (p.272)

- 어피니티는 그 외형이 꽤 간단해 보이기 때문에 이를 깊이 이해하지 못하고 활용하는 경우도 적지 않다. (p.274)

- 완성된 어피니티 다이어그램은 사실 그 과정을 배워야 하는 초보자에게 큰 도움이 되지 않는다. 또한 바쁜 실무에서 유기적으로 변화하는 어피니티 다이어그램의 과정을 일일이 기록하고 그 변화를 설명하는 일이 어렵기 때문에 이런 자료는 정말 드물 수밖에 없다. (p.274)

- 어피니티 다이어그램을 오랜 시간 사용해 온 전문가들은 소위 파란 레이블이 만들어지는 과정이 가장 중요하다고 조언한다. 파란 레이블 이란 가장 보편적으로 쓰이는 접착식 메모지가 노란색이고, 그룹에 이름을 붙일 때는 구분을 위해 파란색 접착식 메모지를 사용하는 것에 기인한 것이다. (p.293)

- 만들어진 어피니티 그룹 중 정보의 양이 가장 많은 그룹이 보여주는 내용을 사용자들이 전반적으로 지향하는바 혹은 문제를 해결할 가장 중요한 단서라고 오해한 나머지, 그것에 집중한 디자인 제안을 내놓는 것이다. (p.296)

- 어피니티 그룹을 만들 때 어떤 그룹에도 속하지 않는 메모지들이 있는 경우가 허다하다. 종종 이들을 모아두고 '기타 등등’ 이라고 이름 짓는 경우가 있는데, 이는 귀중한 현장의 정보를 휴지통에 내다 버리는 것과 같다. (p.296)

- 처음에 구성해 놓은 어피니티 다이어그램이 프로젝트 기간 내내 변화하지 않고 그대로 있다면 그것은 제대로 된 어피니티 다이어그램이 아니다. 그룹핑을 바꿔보고, 새로운 문장을 만들어보고, 정보를 추가하거나 요약해보는 과정을 수없이 반복해야 한다. 어피니티 다이어그램은 지속적으로 변화하는 살아있는 문서이자 그 자체로 창의적인 문제 해결 프로세스이다. (전문가 조언, 박남춘, p.312)

- 각 그룹의 개념을 대표하는 문장 만들기나 이름 붙이기는 분류된 카테고리의 제목을 정하는 것이 아니다. 대개 그룹핑을 한 후에 그 내용을 대표하는 제목을 키워드로 뽑지만, 그것은 표를 정리할 때나 필요한 카테고리의 이름이지, 그룹핑을 대표하고 창의적인 문제 해결에 도움을 줄 만한 통찰이 아닌 경우가 많다. (전문가 조언, 박남춘, p.312)

- 사용자 조사를 통해 얻은 이미지라든가, 브레인스토밍을 통해 도출한 다이어그램 등 다양한 시각적 자료를 추가할 수 있다. (전문가 조언, 박남춘, p.313)


어피니티 다이어그램을 통해 얻을 수 있는 효과 (p.283)

1. 현장에서 관찰한 현상들을 공유하면서 프로젝트에 유의미한 자료와 정보들을 팀원들 모두가 이해할 수 있게 된다.

2. 그 정보들을 의미가 밀접한 것들이나 프로젝트의 목적 혹은 디자인 방향에 시사점을 주는 것들끼리 모으고 연결하면서 핵심적인 문제가 무엇인지 파악하고 이를 해결하기 위한 아이디어들을 도출할 수 있다.

3. 이 아이디어들이 유효한지 다시 현장에서 관찰한 현상들에 비추어 검증할 수 있다.


어피니티 다이어그램 정리 방식 중 하나인 P.O.I.N.T 분석 (p.288)

- 무엇을 접착식 메모지에 적을 것인가가 막막하게 느껴진다면, 데이터를 바라보면서 어떤 테마가 두드러지는지를 중심으로 생각해보면 도움이 된다. 이들의 영단어 앞자를 따서 P.O.I.N.T 분석이라고 부른다.

- 문제(Problem)는 사용자 연구 중 드러난 문제 상황, 사용자가 당면하는 어려움과 문제점, 구조적 제약사항 들을 의미한다.

- 기회(Opportunity)는 디자인 해결안으로 연결될 수 있는 기회 요소들을 의미한다.

- 통찰(Insight)은 관찰 도중 깨닫게 된, 사용자나 디자이너가 미처 몰랐던 새로운 발견 점들을 의미한다.

- 필요(Needs)는 사용자들이 당면하는 문제를 해결하기 위해 필요한 것들을 의미한다.

- 테마(Theme)는 사용자 연구 중 두드러지거나, 모은 정보 중에서 두드러지는 주제를 의미한다.


5. 퍼소나 _ persona (활용 도구)

사용자 정보를 공감적으로 활용하기

퍼소나는 실제 관찰을 통해 얻은 통찰을 효율적으로, 또 공감적으로 활용하기 위해 만든 가상의 인물이다. 새로운 디자인이 제공할 기능이나 상황에 어떻게 반응할지 공감적으로 예측하는 데 유용하게 사용될 수 있다.

- 디자인에서의 퍼소나는 타깃 사용자 그룹을 연령대, 소득수준 등과 같은 정량적인 정보로 나타내는 것을 넘어서 맥락, 상황, 태도, 행동, 고통 그리고 목표와 같은 항목에 주력한다. 이러한 항목들에 대해 고민함으로써 '평균적인 문제’가 아니라 사용자의 '구체적인 문제'에 접근할 수 있다. (p.317)

- 가상의 이름 및 프로젝트의 서비스나 제품을 사용하는 목표와 필요 그리고 그와 관련해 평소에 느끼는 불편함 등의 내용이 포함된다. 좀 더 구체적으로는 개인적이고 사회적인 동기, 의도, 습관, 직감, 기대, 희망, 흥미 등의 내용이 포함된다. (p.320)

- 변인을 선택하는 기준은 프로젝트와 연관해 특정 변인이 사용자의 행동과 동기에 영향을 주는가 하는 점이다. (p.323)

- 정확한 위치보다는 상대적인 위치에 무게를 두는데, 정확한 수치보다는 참여자의 목적을 시각화하는 것이 목적이기 때문이다. (p.324)

- 퍼소나를 만들 때 가장 중요한 것은 사용자가 어떤 목표를 가지고 있는지 정의하는 것이다. 여러분이 진행하고 있는 디자인 프로젝트의 목적이 바로 퍼소나의 목표를 달성할 수 있게 도와주는 것이기 때문이다. 퍼소나의 목표는 인생의 목표, 업무상의 목표, 단순히 처리해야 할 일로서의 목표 등으로 그 경중이 나뉠 수 있다. (p.325)

- 전문가들은 별명을 지어주는 것은 되도록이면 피하라고 조언하는데, 농담처럼 '박원칙 부장' 혹은 '김장수 할머니' 같은 별명을 지어주면 퍼소나가 지어낸 인물이라는 느낌이 들어 그들에게 공감하기 어렵기 때문이다. (p.333)

- 퍼소나는 대변된 사용자의 목소리다. 퍼소나를 단지 제품이나 서비스의 기능을 파악하고 우선순위를 정하는 데만 사용하기보다는 사용자의 행동과 목표, 성격 그리고 그들이 느낄 어려움과 고통을 상상해보고 그들을 감동시키기 위한 디자인을 한다는 태도를 가져보자. (p.333)

- 퍼소나를 만들때 적합한 목표를 설정해야 한다. 이런 관점에서 목표를 인생의 목표, 최종 목표, 경험 목표로 나누어 생각해 볼 수 있다. (p.334)

- 모든 프로젝트에 퍼소나의 기술 레벨이 필요한 것은 아니지만, 많은 부분에 디지털 기술과 인터넷이 사용되는 현재에 퍼소나의 기술 레벨은 크고 작은 디자인 결정에 영향을 미친다. 천편일률적인 상-중-하로 기술 레벨을 나누어 디자인 결정에 잘못된 영향을 주는 것을 조심하자. (p.337)

- 모든 프로젝트에 늘 퍼소나를 써야 하는 것은 아니다. 프로젝트가 비교적 간단하고, 한 눈에 파악이 된다면 말이다. 이미 크게 성공한 제품이나 서비스를 소폭 개선하는 작업에 퍼소나는 크게 도움이 되지 않을지도 모른다. (p.343)


퍼소나를 만들때 주의할 점 (전문가 조언, pxd 이재용, p.373~374)

1. 퍼소나는 쌍으로 만든다 : 퍼소나의 핵심은 사용자를 자신만의 관점으로 나누어 보는 것을 말한다. 즉 '분할, 비교, 배제' 이 세 가지가 중요하다. ‘무엇인가' 보다 '무엇이 아닌가' 에서 배울 것이 더 많다. 핵심이 되는 축을 중심으로 분할되어야 진짜 퍼소나이다.

2. 퍼소나는 구체적이어야 한다 : 신변잡기적인 스토리 나열이 아니라, 그 사람을 구성하는 ABC, 즉 태도, 행동, 맥락이 Pain point와 함께 설명되어야 진짜 퍼소나인 것이다.

3. 퍼소나는 생생해야 한다 : 사진을 넣고, 이름을 포함하는 DEF, 즉 디테일, 인용구, 사진 등 몇 가지 ‘장식’ 을 하는데 사람들은 왜 이러한 장식이 중요한지 이해하지 못한다. 퍼소나는 기본적으로 공감에 의한 증진 도구이기 때문이다.

4. 퍼소나는 목표가 정확해야 한다 : 목표를 너무 좁거나, 높게 잡아도 안 된다. 적절한 목표 설정이 되어야 혁신적인 제품 혹은 서비스를 만드는데 실질적인 도움이 된다.


정리하며

'지은이의 글' 에 보면 이 책의 속성을 정의하는 인상 깊은 구절을 발견할 수 있다.

"누군가 이 책의 역할이 무엇이냐고 묻는다면 ‘현란한 베이킹 레시피가 쏟아지고 있는 시점에 나온, 다양한 빵 반죽의 기본을 다룬 책' 과 같다고 말하고 싶다."

"물론 따라 하기만큼 효과적인 연습 방법은 없다. 처음에는 잘 이해하지 못하더라도 여러 번 시도해 보고 다양한 상황에서 반복해 본다면 언젠가는 내 것으로 만들 수 있다."

마지막으로 이 책은 각각의 프로젝트와 목적과 제약을 고려한 디자인 도구들을 선별적으로 그리고 상황에 맞게 변형하고 재창조해서 사용(p.381) 하라고 조언한다. 또한 방법론을 이해하는 것은 중요하지만, 결국 그 방법론을 뛰어넘어야 진정한 전문가가 된다고 강조한다. (p.391)

먼저 사용자 조사 도구의 기본을 여러 번 시도해 보고, 이후 프로젝트의 목적과 제약에 따라 변형하고 재창조하는 것. 그것이야말로 새로운 디자인 도구를 제대로 활용할 수 있는 방법인 것이다. 선배의 검증된 사용자 조사 방식을 베끼기만 해서는 결코 성장도 없다.

그리고 이 모든 도구에 앞서 무엇보다 중요한 것은 ‘마음가짐’ 임을 명심해야 할 것이다.



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2018.04.09 07:50

[독후감] 날마다, 브랜드

날마다, 브랜드

우리나라 브랜드 경험 디자인을 리드하는 플러스엑스의 수석 기획자가 전하는 내밀한 브랜드 이야기
임태수 지음


교보문고에서 책을 둘러보다가 우연히 예술 분야 순위에 들어있는 이 책을 보게 되었다. 사두고 한참 못 보다가 어느 일요일 오후에 집어 들어 단숨에 읽게 되었다.

이 책은 브랜드에 대한 지식을 나열하지는 않는다. 물론 꼼꼼히 읽어 보면 저자가 오랫동안 경험한 여러 가지 숨은 지식과 지혜를 배울 수 있지만, 적어도 겉으로 그것을 나열하고 있지는 않다.

이 책을 다 읽고 난 다음의 느낌이라면 한 마디로, '임태수'라는 브랜드를 책을 통해서 경험했구나- 라는 것이었다. 브랜드에 관한 지식을 주는 책이라기보다는, 한 편의 수필집을 읽은 것 같은 여유로운 느낌이었다.

책은 브랜드 경험 디자이너답게 매우 꼼꼼하게 독자가 어떤 경험을 할지를 치밀하게 설계해 두었다. 그러나 그 치밀한 설계는 밖으로 드러나지 않고, 겉으로는 '뭘 가져가든지 말든지'하는 여유로운 느낌이 든다. 그의 주장대로, '좋은 브랜드는 싸우지 않는다' 경쟁 브랜드와 싸우지도 않지만, 독자들과도 싸우지 않는다.

책장을 넘기는 소리를 들어 볼 수 있게 비워 놓은 페이지라든지, 큰 글씨로 천천히 읽게 만들어 놓은 페이지, 또 가끔 나오는 저자의 솔직한 목소리가 초등학교 문제집 퀴즈 답안처럼 페이지 하단에 거꾸로 씌어 있는 것이나, 전체 차례의 구성 등이 모두 세밀하게 '임태수'라는 브랜드를 경험하도록 장치된 책이다. 보통의 '추천사'가 있는 자리에 책에 대한 추천이라기보단, 생각을 같이하는 사람들의 브랜드에 대한 '동의'를 담은 것도 특이하다. 서체의 선택이나 편집 디자인, 그리고 삽화까지 모두 하나의 목소리를 내고 있다.

그래서 꼭 무언가의 '주장'이나 '결론'을 기대하기보단, 그냥 '임태수가 생각하는 좋은 브랜드'에 대해 작은 공간에서 독자 서너 명이 함께 이야기를 나눈 느낌이다. 그는 항상 모임은 네 명 이하로만 하려고 한다 하니, 나는 두 번째나 세 번째 참여 독자쯤이면 좋겠다.


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2018.01.22 07:50

[독후감] 그들이 어떻게 해내는지 나는 안다 (The productivity project)

그들이 어떻게 해내는지 나는 안다 (The productivity project)

크리스 베일리 지음 | 황숙혜 역


왜 나는 열심히 일하는데 맨날 야근할까?


pxd에서 다양한 업무를 빡빡하게 진행하다 보니 어느새 업무 효율성, 생산성에 관심이 생겼고 자연스레 이 책을 접하게 되었다. 해당 책은 크리스 베일리라는 사람이 학교를 졸업하고 1년 동안 여러 가지 생산성 실험을 한 결과에 관하여 기술한 책이다. 이론 중심의 책이 아닌 경험담(혹은 무용담?)에 대해 다뤄 상당히 재미있게 읽었다.

이 책에서 기술하는 생산성의 세 가지 요소는 (1) 시간, (2) 에너지, (3) 주의력이다. 이 세 가지 요소가 충족되어야 생산성을 극대화할 수 있다는 것이다.


‘시간’ 시간을 얼마나 지혜롭게 사용하고 하루 동안 얼마나 많은 일을 해냈는가?

‘에너지’ 얼마나 많은 추진력과 동기, 에너지를 가졌는가?

‘주의력’ 무엇에 집중했으며 얼마나 깊이 집중했는가?


저자는 이 책에서 생산성을 향상할 수 있는 과제를 제시하였으며, 주제에 따라 일곱 가지 카테고리로 설명하고 있다. 물론 이 책에서 이야기하는 모든 것들을 다 지킬 수는 없을 것이며, 본인에게 적합하지 않은 과제도 있을 것이라고 생각한다. 하지만 직장인으로서 오래 가기 위해서는 생산성이라는 가치를 간과해서는 안 될 것이다. 아무쪼록 Work life balance가 있는 삶으로 조금은 나아가길 기대하며…


이 책의 챕터는 다음과 같다.

1. 가장 가치 있는 일이 무엇인가

2. 시간을 갉아먹는 유혹의 씨앗

3. 오래 일하지 마라

4. 사유의 공간 비우기

5. 마음의 고요 찾기

6. 주의력 근육 단련하기

7. 에너지 재충전하기


이 책에서 인상 깊은 내용 및 주요 구절은 다음과 같다.

1. 가장 가치 있는 일이 무엇인가

일을 하는 데 있어서 우선순위는 굉장히 중요하다. 일의 경중을 따져 우선으로 수행할 3가지의 일을 골라 처리하고, 하루 혹은 한 주를 마칠 때 3가지 성취가 얼마나 현실적이었는지 검토해야 한다는 이야기이다.

실제 업무를 할 때는 급한 업무를 우선 처리해야 하므로 중요한 일보다 이런 업무들을 우선으로 쳐내기 바쁜 경우가 있다. 이럴 때 목표를 생각하고 가치 있는 일에 집중해야 할 필요가 있다. 일할 때에도 내가 집중할 수 있는 시간에 중요한 일을 처리해야 한다는 점도 배울 수 있었다. 한 가지 재미있는 사실은 저자가 실험한 ‘아침형 인간’ 도전이 실패로 끝났다는 것이다. 아침형 인간은 모두에게 적용되는 것이 아니다!

내가 배운 모든 것들이 시간이나 주의력, 에너지 가운데 어느 것 한 가지를 더 잘 관리하는 문제에 직결되더라는 것이다. (p24)

가장 생산적인 사람들은 수도승과 주식 트레이더 사이에서 적정한 속도로 일한다. 처리해야 할 일을 모두 해낼 수 있을 만큼 충분한 속도를 갖춘 동시에 일의 경중을 따져 신중하고 의식적으로 일할 수 있을 만큼 느긋하다. (p22)

업무량이 많아진 만큼 최선의 출발점은 보다 생산적이어야 하는 일이 무엇인가를 결정하는 것이다. 가장 가치 있고 의미 있는 업무가 무엇인가를 먼저 따져보지 않으면 시간과 주의력과 에너지를 통제하는 데 쏟은 노력은 아무런 결실을 이루지 못할 것이다. (p26)

아침형 인간과 올빼미족 사이에 사회경제적 지위의 차이가 전혀 없다는 점도 발견했다. 사람들의 생체 리듬은 제각각 다르고, 어느 한 가지 일상이 다른 것보다 본질적으로 우월하다고 볼 수는 없다. (p33)

일의 경중을 따지는 법 (p52)

1. 직장에서 맡은 모든 업무의 목록을 작성하라

2. 목록 작성 후 그 목록 가운데 매일, 하루 종일 한 가지 일만 할 수 있다면 어느 업무를 처리하겠는가?

3. 목록 가운데 하루 종일 두 가지 일을 더 할 수 있다면 동일한 시간 안에 성취도를 가장 높일 수 있도록 하는 업무는 무엇인가?

하루가 다 지나갈 때 성취하고 싶은 세 가지 일이 무엇인가? 그러고는 결정한 내용을 적어둔다. 주간 단위로도 매주 초에 같은 원칙을 적용한다. 하루 중 각각의 업무를 언제, 어디서 그리고 어떻게 이행할 것인가를 생각해보라. 하루 동안 처리하고 싶은 그 밖의 사소한 업무들을 골라보자. 하루 혹은 한 주를 마칠 때 세 가지 성취가 얼마나 현실적이었는가를 점검해보라. (p56, 63)

하루 일과 중 에너지가 어떻게 상승과 하락을 반복하는가를 관찰하면 가장 영향력 있는 업무를 생물학적 황금 시간대, 즉 최고의 에너지와 집중력을 발휘할 수 있는 시간대에 처리할 수 있다. (p69)

단순함으로 인해 복잡함을 보다 쉽게 다루고 쇄신하고 전개할 수 있다. (p61)


2. 시간을 갉아먹는 유혹의 씨앗

우선순위를 정한다 하더라도 일을 미루게 되면 생산성이 저하된다. 일하기 싫은 수많은 이유로 일을 미루게 되는데, 이럴 때일수록 업무의 중요성을 다시 상기하고 일을 수행해야 한다. 때로는 미루기 목록을 만들어 관리하는 것도 방법이다.

일을 미루게 하는 업무 특성은 무척 간단명료하다. 성격을 제쳐놓고 업무나 프로젝트가 흥미롭지 않을수록 뒤로 미룰 여지가 높다. 상대적으로 미루게 할 여지가 높은 여섯 가지 업무 성향이 있다. (p84)

"지루하다"

"짜증 난다"

"어렵다"

"체계적이지 못하거나 모호하다"

"개인적인 의미가 부족하다"

"업무 자체의 보상이 부족하다"

미루는 일을 하기 위해서는 미루기 목록을 만들고, 미루기로 인해 발생하는 비용을 열거해보고 무조건 일을 시작해본다. 아이러니하게도 당신을 가장 생산적이게 하는 업무는 가장 골치 아픈 업무다. (p98)

인터넷은 흥미롭고 자극적이지만 거의 매번 가장 영향력 있는 업무 처리에서 손을 떼도록 유혹한다. (p112)

미래의 자신에게 편지 보내기. 미래의 기억 만들기를 통해 미래의 자신과 현재의 자신을 일치시켜야 한다. (p105)


3. 오래 일하지 마라

당연하겠지만 일단 생산성을 높이기 위해서는 일을 오래 해서는 안 된다. 저자의 극단적인 생산성 실험에서 주 90시간 일한 것과 주 20시간 일한 것의 차이가 별로 나지 않았다는 것에 주목해야 한다. 그런데도 우리는 여러 가지 내/외부의 영향에 따라 야근을 하게 된다. 이럴 때에도 마감 시간을 설정하고 알람을 설정하는 등 단시간에 집중적으로 일하기 위한 여러 가지 보조장치를 활용해야 한다. 이 책에서는 자잘한 할 일들은 목록을 작성해 일괄적으로 처리하는 방법도 소개하고 있다.

한 주씩 90시간과 20시간 근무를 묵묵히 버텨낸 뒤 실험 일지를 들여다봤을 때 나는 숨 막히는 사실을 발견했다. 주 90시간 일했을 때 성취한 것이 20시간 일했을 때보다 고작 쥐꼬리만큼 많을 뿐이라는 점이다. (p129)

연구 결과에서는 주 35~40시간 이후부터 한계 생산성이 떨어지기 시작하는 것으로 나타났다. (p134)

생산성은 한마디로 규정하기 어려운 개념이다. 매일 얼마나 많은 것을 성취하는가를 파악하기 어렵기 때문에 얼마나 바쁜가를 보는 것으로 생산성의 정도를 손쉽게 판단하지만, 이는 즉흥적이고 교묘하며 대개 부정확하다. (p131)

중요한 일에 사용할 시간을 제한할 때 다음과 같은 일이 발생한다. 별도의 마감 시간을 정하게 된다. 일을 해치울 시간이 제한적이기 때문에 업무에 대해 다급해진다. 일을 미루게 하는 요인 중 일부를 떨쳐낸다. (p132)

어떤 일을 처리하는 시간을 제한할 때 내가 선호하는 방법은 업무 처리에 예상되는 시간의 절반가량 지나는 시점에 휴대전화 알람에 설정하는 것이다. (p136)

할 일이 생길 때마다 목록을 작성해 다음 일요일 아침에 한꺼번에 처리했다. 역시 효과가 있었다. 나는 더 짧은 시간에 더 많은 일을 해냈다. 이후 나는 계속 이 같은 일상을 유지하고 있다. 나는 이걸 대청소 날이라 부른다. 나의 대청소 날은 믿기 어려울 정도로 단순하고 효과적이다. 장보기부터 손톱 깎는 일까지 성과가 낮은 잡일들을 모두 모아두었다가 한꺼번에 해치우는 것이 전부다. (p152)


4. 사유의 공간 비우기

업무를 수행하는 데 있어 중요한 업무도 있지만, 상대적으로 보조적인 업무도 분명 존재한다. 이러한 보조적인 업무를 수행하기 위해서는 해당 일 처리에 대한 시간, 주의력, 에너지를 축소해야 한다. 해당 업무를 줄이거나, 다른 사람에게 위임하거나 없애는 것도 방법일 수 있다. 이메일 확인 같은 업무들도 미리 시간을 정해두고 처리하여 하루에 집중하는 빈도를 줄일 수 있다.

허드렛일과 마찬가지로 이런 성과가 낮은 일을 처리하는 최적의 방법은 더 빨리 더 열심히 하는 것이 아니다. 터무니없이 오랜 시간 일하는 것도 물론 아니다. 애초에 일 처리에 소모하는 시간과 주의력과 에너지를 얼마나 축소하는가가 관건이다. (p164)

잡일을 처리하면서 우리는 스스로 생산적이라고 생각한다. 숨 돌릴 틈 없이 바쁜 건 사실이기 때문이다. 하지만 이런 일들은 성취도를 떨어뜨린다. (p169)

모든 보조 업무는 예외 없이 줄이거나 다른 사람에게 넘기거나 심지어 완전히 없애버리는 일도 가능하다. 상당한 시간과 주의력이 소모되는 일이 있다. 지극히 제한적인 가치를 창출하는 이런 영향력이 낮은 일들은 특별하게 대응하지 않고 다른 사람에게 넘기는 것이 좋다. (p170, 183)

이와 별개로 진행된 보다 과학적인 조사에서는 대다수 사람이 약 15분마다 이메일을 확인하는 것으로 드러났다. 이메일이 중요한 보조 업무일 수 있지만, 하루에 32번이나 확인해야 할 이유는 없다. 이메일과 같은 보조 업무가 시간과 생산성에 미치는 영향을 줄이기 위한 최선의 방법은 하루 동안 이 일에 집중하는 빈도를 제한하는 것이다. 나는 이메일 알람을 아예 꺼버리고 아침, 점심시간 전 그리고 업무를 마치는 시간 등 구체적인 시간대를 정해 하루에 몇 번만 확인한다. 이메일과 같은 보조업무는 발생할 때마다 혹은 충동을 느낄 때마다 처리하는 것이 아니라 미리 시간을 정해두고 처리하면 여러 가지 효과를 볼 수 있다. (p172-174)

더 나은 자질을 갖춘 사람에게 더 높은 급여를 지급하는 것을 주저해서는 안 된다. 시간대가 다른 지역에 사는 사람을 채용하는 것은 종종 이득을 가져다준다. 도우미를 채용할 때는 항상 추천인을 확인해야 한다. (p185)

닥치는 일을 모두 떠안는 것이 아니라 가치가 없는 일에 ‘노’를 선언하려 애쓴 결과 나는 엄청난 양의 시간을 절약했다. (p186)

자신의 책무와 의무를 파악하는 데 가장 효과적인 방법은 영향력이 낮은 일을 점검한 뒤 그 일을 하는데 어떤 자원의 투입이 필요한가를 파악하는 일이다. (p189)


5. 마음의 고요 찾기

이 모든 일은 사람이 하는 일이기 때문에 마음이 안정되었을 때 더 많은 일을 수행할 수 있다. 처리해야 할 업무가 너무 많다면 업무를 목록으로 정리해 표면화시킨다던가, 달력에 기록하여 더 이상 신경 쓰지 않도록 할 수 있다. 때로는 새로운 아이디어를 내거나 생각을 정리하기 위해 산책이나 명상 같은 방법을 사용할 수도 있다.

처리해야 할 업무들을 하나의 목록으로 정리해 표면화시킨다. 약속이나 회의를 달력에 기록해두면 이후에는 이에 신경 쓰지 않아도 된다. 적정 시점에 관련 사안들을 상기할 수도 있다. 쇼핑 목록도 표면화할 수 있다. (p197)

생산성 프로젝트에서 내가 배운 가장 큰 교훈은 도전 과제가 작을수록, 특히 삶과 업무 방식에 변화를 일으켰을 때 성공적으로 성취할 가능성이 높다는 점이다. 만약 운동하는 습관을 기른다면 하루 운동 시간을 5분으로 제한해보라. (p214)

이 책을 쓰는 지금도 나는 그 어느 때보다 생각이 방랑할 수 있도록 시간을 더 많이 할애하고 있으며 그 결과 책에 소개할 수백 가지 아이디어를 얻었다. (p235)

내가 즐겨 쓰는 방식은 펜과 노트를 가지고 산만해지거나 방해받지 않을 장소에 가서 타이머로 15분을 맞춰두고 생각하는 것이다. (p239)


6. 주의력 근육 단련하기

일을 수행할 때에는 주의력이 분산되지 않도록 해야 한다. 필자도 잘 하지 못하는 부분 중에 하나인데... 새로운 이메일, SNS 알림 등 주의력을 분산시킬 수 있는 장치를 제거하여 집중력이 깨지지 않게 해야 한다. 누군가와 대화를 할 때도 주의력이 분산되지 않게 핸드폰을 끄고 대화 상대에 집중하면 좀 더 대화가 즐거워질 것이다.

새로운 이메일이나 휴대전화 문자, 트위터나 페이스북 알림이 들어올 때마다 주의력이 떨어진다. 이건 매우 큰 생산성 손실이다. 특히 복잡한 이메일을 처리하고 있을 때일수록 생산성 손실이 크다. (p250)

멀티태스킹은 생산성을 떨어뜨린다. 여러 가지 일을 한꺼번에 하면 실수가 잦게 마련이고, 업무에 대한 스트레스가 높아지는 한편 여러 업무를 오가는 사이에 시간과 주의력을 소모하는 탓에 업무 처리가 더 오래 걸리기 때문이다. 심지어 기억력에도 영향을 미친다. (p264)

뽀모도로 기반으로 일하라. 누군가와 만날 때 내가 가장 먼저 하는 일 중 하나는 휴대전화를 완전히 끄고, 눈앞의 대화에 전념할 수 있는 여건을 조성하는 일이다. (p267)

지금 이 순간에 더 많은 주의력 공간을 만들어 처리 중인 일에 전적으로 몰입하게 만드는 것이 마음 챙김이다. (p273)


7. 에너지 재충전하기

생산성은 에너지 소모를 필요로 하고 이에 따라 에너지를 재충전하는 것이 중요하다. 이 책에서는 저자의 카페인 제한 실험이 흥미로웠다. (필자는 아마 수행하기 어려울 것 같다) 카페인을 섭취한 이후에는 에너지를 소모하기 때문에 창의력을 요구하는 업무를 처리하기 전에는 카페인 섭취를 주의해야 한다. 숙면을 위해서 잠들기 전에도 가급적 카페인을 제한해야 한다. 이 외에도 물을 많이 마시고, 운동을 통해 스트레스를 줄여야 하겠다. 필자는 작년부터 수영을 시작한 뒤로 지금까지 수영을 하고 있다. 운동을 꾸준히 한 결과 확실히 스트레스가 줄어들고 업무 생산성이 향상되는 경험을 했다. 또한, 큰 프로젝트 종료 후에는 본인에게 맛있는 음식을 사주는 등의 보상을 하면 생산성에 투자하는 과정에서의 습관에 도움이 될 수 있다.

카페인을 섭취한 뒤 8~14시간이 지나면 신체는 이를 시스템 바깥으로 배출하는 대사 작용을 하는데 이 때문에 에너지가 급격하게 떨어진다. (p308)

설탕이나 알코올이 첨가된 카페인 음료는 마시지 않는다. 창의력을 요구하는 업무를 처리하기 전에 카페인 섭취를 주의한다. 잠들기 전 8~14시간 이내에는 가급적 커피를 마시지 않는다. 생산성 측면에서 타당하다면 오전 9시 30분에서 11시 30분 사이에 카페인을 섭취한다. 좀 더 나은 카페인 공급원을 찾는다. (녹차나 말차 등), 에너지가 급격히 떨어지는 것을 전략적으로 활용한다. (p312)

물은 명상과 유사하다. 지극히 단순하지만, 너무도 순수하고 강력하다. 한 연구에서는 아침에 일어나 가장 먼저 물을 마시면 신진대사가 24% 향상되는 것으로 나타났다. (p314)

생물학적으로 말하면 운동은 뇌가 더욱 생산적이고 통제된 형태로 스트레스와 싸우도록 한다. 운동은 스트레스 해소뿐 아니라 더 많은 것을 성취하게 하는 데도 효과적이다. 운동은 뇌로 유입되는 혈류량을 늘려 정신적 성과와 창의성을 향상시킨다. (p322)

밤 시간 수면을 위해 청색 빛의 노출을 줄여야 한다. (p337)


정리하며

사실 생산성 관련된 실험들은 직접 수행해보기 전까지는 나에게 맞는 것인지 맞지 않는 것인지 알기 어렵다. 이에 작은 것 하나라도 직접 해보고 나에게 맞는 효과적인 방법을 적용하길 바란다. 생산성을 높이기 위한 해당 과정들은 자칫하면 나 자신을 몰아세워 생산성을 저하하는 원인이 되기도 한다. 결국, 내가 행복할수록 더 생산성을 높일 수 있다는 이야기이다. 나 자신에게 관대해지고, 때로는 쉬어갈 수 있는 계기를 마련해야 할 것이다. 그리고 평소에 감사하는 습관을 들인다면 험난한 이 업계에서 롱런 할 수 있지 않을까?


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2017.10.26 07:50

[독후감] 꼭 필요한 만큼의 리서치

꼭 필요한 만큼의 리서치

에리카 홀 저, 김기성, 이윤솔 역


에리카 홀의 이 책은 '리서치'의 종류 및 방법에 대해서 저자의 경험 및 사례를 세세하게 다룬 책이다. 이에 리서치를 앞두고 있거나 직접 리서치를 해야 하는 현업의 주니어 & 시니어들이 전과(全課)처럼 해당 챕터를 읽어보고 진행해보면 좋을 것 같다.

관련해서 '컨텍스트를 생각하는 디자인'이나 '인간 중심 UX 디자인' 같은 유사한 유형의 책을 읽고 나서 이 책을 읽을 경우에는 생각보다 새로운 인사이트가 적을 수도 있다. 결국, 해당 업계의 저자들 경험이나 노하우들이 비슷비슷한 것 같다.


이 책의 인상 깊은 부분은 다음과 같다.


p7. 현실 세계에서 예산은 제한적이고, 일정은 터무니없다. 그리고 무엇이 가치 있는 리서치를 이루는지에 대한 내부적인 기준도 거의 존재하지 않는다.

이러한 경우 내부적인 기준을 수립하기 위해 더더욱 리서치를 수행해야 할 것이다. 리서치를 수행함으로 인해 결과적으로 의사 결정에 도움이 되어 후속 업무를 더 빠르게 진행할 수 있다.


p22~23. 리서치는 단순히 사용자에게 무엇을 좋아하는지 묻는 것이 아니다. 리서치는 정치적인 도구가 아니다. 응용 리서치는 과학이 아니다.

때로는 인터뷰 대상자 수를 마케팅에서 일반적으로 수행하는 정량평가 수준으로 요구하는 경우가 있는데, 이럴 경우 설득이 굉장히 어렵다. 이 책에서는 그럼에도 불구하고 제한된 정성평가를 통해 유용한 통찰력을 뽑는데 집중하라고 충고한다.


p60~61. 시간을 가장 효율적으로 활용하고, 꼭 필요한 만큼의 리서치를 수행하기 위해 우선순위가 가장 높은 질문을 확인해보자. 당면한 문제점을 해결할 수 있을만한 만족스러운 '찰칵' 소리가 들릴 때까지 리서치를 수행하라.

리서치는 시간이 걸리기 때문에 풀고자 하는 문제의 '핵심'에 집중하여 진행해야 한다. 조사자는 조사를 진행하는 동안 문제 해결의 확신이 들어야 한다. 회사에서 프로젝트를 진행하다 보면 문득 이런 확신이 들어야 하는데, 확신이 안 들거나 팀원들끼리 의견이 일치하지 않을 때 어김없이 프로젝트가 어려워졌다.


p70. 스크리너는 엄청나게 중요하다. 도움되지 않는 참여자를 섭외했을 경우 빨리 인터뷰를 종료하라.

스크리닝을 엄격하게 하면 할수록, 조건에 맞는 사용자를 찾기가 어렵다. 반면 스크리닝을 포괄적으로 하면 조사 관점에 어긋난 사용자를 찾을 확률이 커진다. 프로젝트에서 보상금을 노린 '가짜 사용자(Cheater)'를 경험해 본 적이 있는데 이때도 스크리닝 기준이 매우 엄격했었다.


p93. 스테이크홀더 인터뷰. 프로젝트 성공에 필수적인 역할을 하는 사람을 모두 조사대상에 포함한다. 실무자, 경영진, 관리자, 분야별 전문가가 이에 포함된다. p110. 스테이크홀더 인터뷰 분석 보고서에는 프로젝트의 문제, 목표, 성공 척도, 완료 기준, 범위를 포함하여야 한다.

프로젝트의 의사결정권자가 다양하거나(주로 대규모의 조직) 프로젝트의 목표가 불분명한 경우 스테이크홀더 인터뷰는 매우 유용하다. 프로젝트의 범위와 완료 기준 및 범위를 구체화하는데 도움이 된다. 실제로 프로젝트의 실무자와 의사결정권자의 목표가 다른 때도 있었는데 스테이크홀더 인터뷰에서 이러한 점을 조기에 파악할 수 있었다.


p130. 인터뷰. 질문 목록은 대본이라기보다는 체크리스트로 봐야 한다.

해당 책에서는 에스노그라피에 기반을 둔 인터뷰 스킬을 자세하게 다루고 있다. 상세한 내용은 해당 책을 참고 바란다. 그중에서도 인터뷰 질문 목록을 '체크리스트'로 봐야 한다는 관점은 오랜 경험을 수행한 저자의 통찰력이 느껴졌다. 또한, 사용자의 컨텍스트를 왜곡하기 때문에 '포커스 그룹 인터뷰'의 불필요함을 기술하고 있다.


p142. 경쟁자 리서치. 사용자 인터뷰에서 반복적으로 언급된 제품이나 서비스, 비슷한 유형의 문제를 처리하고 있는 업체 중 리더라고 생각하는 곳을 비교 대상에 추가하라. p144. 경쟁자 분석뿐 아니라 자신의 브랜드도 상세히 살펴야 한다.

해당 챕터가 인터뷰 다음에 나온다는 점이 일단 신기했다. pxd에서는 대부분 경쟁자 리서치를 프로젝트 초반(인터뷰 수행 전)에 수행한다. 해당 챕터가 뒤로 간 이유는 추측건대 사용자 조사를 통해 사용자 입장의 직/간접적인 '핵심' 경쟁사를 파악하기에 도움이 되기 때문이며, SWOT 분석을 하기에 일정 데이터가 수집이 되어야 하기 때문이라고 생각한다.


p154. 휴리스틱 평가(전문가 평가). 휴리스틱 분석의 장점은 빠르고 저렴한 비용으로 잠재적인 문제를 발견할 수 있다는 것이다. 단점은 지나치게 단순하고, 문제점을 모두 발견하지 못할 가능성이 있다는 것이다. 또한 평가자가 다르면 찾아내는 문제들도 달라진다.


p165~166. 사용성 테스트. 사용성 테스트를 수행할 때 관찰자는 참여자의 반응, 과제 완성 시간, 실패, 장애물이 된 용어에 대해서 알아야 한다. 사용성 테스트의 목적은 해결해야 할 주요 문제를 파악하는 것이다.

사용성 테스트 대상 섭외 시 임의로 하는 것이 아니라 퍼소나 혹은 목표 사용자 유형별로 섭외해야 한다. 이 책에서는 테스트의 기록을 위해 영상보다는 음성 녹음을 추천하는데 그 이유는 기록된 자료를 볼 수 있는 편의성에 기반을 둔다. 그리고 테스트 보고서에 실제 유저의 멘트나 멘트 영상을 첨부하는 것이 효과적이라고 한다. 또한, 사용성 테스트를 A-B 테스트 같은 정량 조사의 형태로도 진행할 수 있다.


이 외에도 이 책에서는 분석 단계에서 활용할 수 있는 어피니티 다이어그램, 퍼소나, 멘탈모델 다이어그램, 과제 분석 (Task analysis) 등을 어떻게 수행할 수 있는지 자세히 기술되어있으므로 궁금하신 분들은 읽어보시기를 권한다.


추가로 이 책에 대한 이재용 님의 의견을 덧붙인다.

"꼭 필요한 만큼의 리서치"에서 재미있게 읽었던 부분은 세 가지인데,

1. 우선 41쪽, 리서치를 하려고 할 때 다른 부서에서 반대하는 경우에 대하여 여러 가지 이유를 예를 들어 설명하고 있다. 그중에서도 특히 반대 의견 뒤에 숨겨진 진짜 이유를 살펴봐야 한다고 이 책에서 언급하고 있는데, 실제로 회사에서 어떤 일을 추진하다 보면 이와 같은 상황을 많이 겪게 된다.

대부분의 사람은 어떤 일에 대해 반대할 때 '이성적인 이유'를 내세우지만 많은 경우 그 뒤에는 감정적인 이유가 버티고 있다. 대개 귀찮음 혹은 두려움이 대표적인 감정들이다. 잘못될까 봐 혹은 잘못이 드러날까 봐 두려워하거나, 자기가 하게 될 일이 많아지거나 복잡해질 것을 귀찮아하는 것이다.

다만 이런 사람들을 설득할 때, 이 사람이 갖고 있는 감정에 그대로 부딪힌다면 해결하기 어렵다. 감정에 대해서 이해하면서 그것이 해소될 것 같은, 그럼에도 이성적으로 보여서 그럴 듯해 보이는 퇴로를 만들어 주면 설득되는 경우가 많다.

2. 49쪽에는 애자일 개발 방식과 사용자 리서치를 어떻게 조화롭게 운영할 것인가에 대한 조언이 있다. 저자는 제프 패튼의 논문을 인용하여, 가장 높은 가치를 지닌 사용자들에 집중하여 자료를 얻고 즉시 처리하며 분석 과정에 팀을 포함시키는 방식을 제시하고 있다. 스타트업에서라면 해 볼 만하다.

3. 마지막으로 50쪽 사용자 연구에서 간혹 '엄밀성'을 추구하는 사람들이 있다. 특히 대학이나 연구소에서 기업으로 옮겼거나, 에이전시/대기업에서 스타트업으로 옮긴 사람들은 상대적으로 더 이런 성향으로 느껴진다. 중요한 편향이 무엇인지 알고 있다면 그것을 적절히 제거하는 정도로 염두에 두고, 엄밀성으로부터 좀 더 자유로워질 필요가 있다.



[참고##조사 방법##]


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2017.09.07 07:50

[독후감] 터치를 위한 디자인하기

'터치를 위한 디자인하기'를 읽고

#조시클라크 #북어파트 #웹액츄얼리 #UI실무서 #모바일


1. 해당 도서는 단순히 '터치 인터페이스'만을 위한 것은 아니었던 것 같다. 본 도서는 루크로블르스키의 ‘모바일 우선주의’의 연장선 격인 책인데, 조금 더 최신 사례를 다루고 있다. 글 중간중간에 해당 인터페이스 구현(코딩)에 대한 부분이 있었다. 개인적으로는 해당 내용은 건너뛰면서 읽었다. 해당 도서는 UI 기획에 관심이 있는 학생들이나 신입들에게 강력히 추천한다.


2. 인터페이스의 '물리적 특징' 설명 사례에서 1963년 ‘벨’ 직원들이 푸시 버튼을 적용한 전화기 연구에서 보인 다양한 레이아웃이 흥미로웠다. 당시 '벨' 사의 직원들은 새로운 인터페이스를 적용하기 위해 다양한 레이아웃을 테스트하였으며, 오늘날 원형 인터페이스에서도 참고할만한 재미있는 인사이트를 제공하고 있다. 해당 인터페이스에서 어떤 레이아웃이 선택되었는지 비교해 보는 것도 흥미롭다. (하단 이미지 참고)


3. 모바일 화면에서는 (왼손, 오른손잡이와 무관) 주로 엄지손가락으로 터치를 수행하기 때문에(관련해서 조시 클라크의 이 글을 참고) 주요 액션 버튼(내비게이션 버튼)을 하단에 배치해야 한다는 점을 알 수 있었다. 다만 안드로이드 OS는 예외인데, 하단에 안드로이드 OS에서 제공하는 기본 액션 버튼이 있으므로 사용성이 다소 떨어지더라도 액션 버튼(내비게이션 버튼)을 상단에 배치해야 한다고 기술되어있다. 물론 해당 내용들은 IOS 가이드라인 및 구글 매터리얼 가이드라인을 보면 파악할 수 있는 내용이다. 그렇지만 최근 구글 매터리얼 가이드라인에서도 예외적으로 Bottom 액션 바를 허용하고 있는 상황이다.

패블릿 화면에서는 (모바일 + 태블릿 중간 형태) 모바일과 같이 주요 액션 버튼을 하단에 배치해야 한다. 그 외에도 '플로팅 액션 버튼' 등의 방식을 고려할 수도 있다. IOS의 경우 Reachability 기능을 이용하여 (홈 버튼을 두 번 탭 하면 전체 화면이 아래로 이동하여 엄지손가락으로 상단 메뉴를 터치할 수 있다) 사이즈가 큰 화면에서의 주요 액션 버튼의 접근성을 높이고 있다.

패블릿보다 좀 더 큰 태블릿 화면에서는 상단 코너 영역을 활용하여 액션 버튼을 배치해야 한다. 하단 엣지는 콘텐츠 브라우징으로 활용할 수도 있다.

이 책에서는 터치 영역은 일반적으로 '44픽셀/포인트/DP' 이상을 제공해야 한다는 내용을 강조하고 있다.

점진적인 디바이스 크기의 확장에 따른 엄지손가락 Zone의 크기와 모양


4. 그 외에도 간편한 입력 방식을 위한 최적화된 컴포넌트를 활용해야 한다는 이야기가 있었다. ‘모바일 우선주의’, ‘웹 폼 디자인’의 연장 선상의 이야기였다. 컴포넌트의 명칭들은 이 글을 참고하면 된다.

  • 입력 필드의 개수는 적을수록 좋다. 멀티필드는 합치는 것이 좋다.
  • 텍스트 필드를 대체할 수 있는 방식을 고려해야 한다. (최근 입력한 정보 몇 건을 미리 보여주는 방법 등)
  • Auto fill을 지원하라. (주소, 전화번호, 이메일 등)
  • 최적화된 키보드를 제공하라. (이메일 키보드, URL 키보드, 전화번호 키보드, 숫자 키보드, 시간/날짜 컨트롤로 대체) (의외로 UI 규격서에서 키보드 타입을 생략하는 경우가 있는데, 구현되었을 때 최적화된 키보드가 아니어서 당황했던 적이 있다. 기획단에서도 꼼꼼히 챙겨야 할 부분이다)
  • 드롭 다운 메뉴를 활용하되 긴 메뉴는 자동 검색 추천 리스트로 활용하라.
  • 짧은 메뉴는 단일 탭으로 활용하라.
  • 작은 범위의 숫자는 Stepper button을 활용하라.


5. (현재 기술을 활용하여) 사용자가 굳이 입력하지 않고도 입력을 지원하는 방식도 흥미로웠다. 해당 챕터의 핵심은 최소한의 입력으로 최대한의 결과를 도출하기. 어느 정도는 알고 있는 내용이지만, 기획단에서 기술적 한계 및 가능성에 대해서는 깊이 고민해보지는 못했던 것 같다.

  • 카메라를 활용하여 정보 불러오기 (주민등록증을 촬영하여 정보 불러오기, 텍스트 정보 불러오기 등)
  • 마이크를 활용하여 정보 불러오기 (소리를 문자화 : STT)
  • GPS를 활용한 위치/지역 정보 불러오기
  • 지문인식을 활용한 손쉬운 ID 입력
  • 속도계/자이로스코프/나침반/방향감지
  • 빛 감지 센서


6. 이 책은 탭을 포함한 다양한 제스처의 적용에 대해서도 비교적 최신 사례를 다루고 있다. (번역서임을 감안하더라도) 이 외에도 평소에 재미있는 제스처를 적재적소에 활용한 사례를 더 찾아보고, 기획에 적용하면 좋을 것 같았다. 물론 이런 제스처들은 사용자가 설령 알아채지 못한다 하더라도 모바일 인터페이스를 사용하는 데 무리가 없어야 할 것이다.

  • 적합한 제스처를 활용하라. (탭, 스와이프, 롱프레스, 롱프레스+드래그, 핀치인/아웃, 더블탭 방식에 대한 설명 및 사례를 다룸)
  • 표준 컨트롤러의 대안으로 제스처를 활용하라.


7. 아직 제스처는 표준 방식이 적립되지 않았다. 이에 제스처를 사용자에게 어떻게 학습시킬 수 있을지에 대한 내용도 있었다. 결론적으로는 앱 설치 후에 모든 것들을 가이드 하지 말고, 게임 Walkthrough와 같이 특정 학습 시기에 직접 해 볼 수 있게 하는 것이 유용하다고 한다. 해당 패턴들은 구글 매터리얼 가이드라인에도 일부 소개되어 있으니 참고 바란다. (Feature discovery)

  • 제스처를 학습할 수 있도록 적재적소에 가이드 하라.
  • 튜토리얼로 모든 기능을 한 번에 보여주는 것보다는, 게임 가이드(Walkthrough) 형태로 특정 제스처를 사용할 수 있을 때 직접 체험해보게 하라.


[참고##UI 디테일##]

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2017.08.31 07:50

[독후감] 스케치

스케치


UX/UI 전문가를 위한 제작 툴 완전 정복을 위한 실전 가이드

크리스티안 크래머 지음

The Sketch Handbook / Smashing Magazine


처음부터 뭔가 이상하다고 생각했다.

화면을 설계하기 위해 "발표" 도구인 파워포인트를 사용하고 디자인을 위해 "사진" 편집 도구인 포토샵을 사용하는 건, 아무리 생각해도 이상하지 않은가?

그리고 계속 불편했다.

당연하게도 용도가 다른 툴을 사용하다 보니 괴로운 일도, 웃길 일도 많았다.

새로운 도구를 통한 생산성 향상을 기대해 왔지만, UX 디자인 시장이 작아서인지 새로운 도구들은 좀체 나타나지 않았다. 잘 해 봐야 파워포인트 플러그인 정도였는데 그마저도 너무 느리고 무거워서 쓰지 못했다.

생산성 향상으로 수익률을 높이고 야근율을 낮추고 끊임없이 새로운 도구를 도입했지만, 때론 비싼 새로운 도구는 야근을 만들기도 했다.

무엇보다 에이전시로서 새로운 도구의 도입은 대개 클라이언트와의 갈등을 불러왔다. 피엑스디가 개인용 컴퓨터를 윈도즈 기반에서 맥 기반으로 바꾸기 시작한 것이 2009년이었는데, 파워포인트에서 작업하다가 키노트에서 작업하니 발표는 멋있어졌지만, 화면 설계서 작성에는 시간이 더 걸리기도 했다. 키노트로 멋지게 정착하리라는 기대와는 달리, 결국 맥에서 패러랠즈를 깔아 윈도우 파워포인트를 쓰거나, (당시로써는 엉망인) 맥용 파워포인트를 쓰게 되었다. 결국, 우리가 키노트로 정착을 한 뒤에도 여전히 문제는 남았는데, 문서 결과를 죽어도 PDF가 아닌 파워포인트로 받아야 하겠다는 고객들이 많아서 결국 파워포인트로 변환한 뒤 깨진 화면을 일일이 복원하여 전달하는 코미디도 있었다.

그래픽 디자인도 마찬가지였다. 같은 성능을 갖는 컴퓨터를 윈도우 PC로 사는 것보다 아이맥으로 사는 건 두 배쯤 비쌌는데, 생각지도 않게 포토샵이나 일러스트레이터 파일조차 간혹 윈도즈용과 맥용 사이에 호환이 완벽하지 않은 경우가 우리를 괴롭혔다. 어떤 고객들은 레이어가 살아있는 포토샵 파일을 결과물로 원했기 때문이었다.

그럼에도 불구하고 끊임없이 새로운 도구를 찾는 이유는 우리가 사용하던 모든 도구들이 제 목적으로 설계된 것이 아니기 때문이다. 수많은 새로운 도구를 도입했다가 실패하고 퇴출시키기도 했고, 한때는 피엑스디가 직접 만들지 못하니까 이런 툴을 만드는 곳에 투자를 하기도 했다.


이제는 많은 곳에서 당연하게 사용하는 스케치는, 이런 세상을 구원하기 위해 나타난 듯하다. 2010년 9월에 나왔다고 하는데, 한국에서 알려진 것은 아직 몇 년 되지 않았고, 스타트업이 아닌 회사들은 아직도 모르는 곳이 더 많다.

국내에 스케치 사용법에 관한 책은 몇 권 되지 않는데, 아마도 아직은 수요가 작아서이기도 하고, 또 기존의 파워포인트/포토샵 숙련자들은 어렵지 않게 배울 수 있기 때문이기도 할 것 같지만, 그래도 체계적으로 스케치 사용법을 설명한 책이 나왔다는 점은 반갑다.

처음 사용하는 사람들에게는 좋은 길잡이가 될 것이고, 사용하고 있는 사람들에게는 팁이 되기도 하겠지만, 책 후반부에 있는 여러 대안들과 플러그인들에 대한 소개가 가장 흥미로운 부분이었다.

우선 Adobe XD 나 Figma, Gravit의 성능이 궁금하다. 또 프로토타이핑에서 저자가 강력히 추천하는 Craft도 빨리 써 보고 싶다는 생각이 들었다. 우리나라에서는 (포토샵에서도 되긴 하지만) 스케치와 어울려 제플린Zeplin.io으로 화면 가이드를 하기도 한다. 이 책에서 소개하고 있지 않지만 다른 사람들과 함께 사용/공유하기 위한 버전 관리 툴도 있다. (피엑스디에서는 Brand.ai를 사용하고 트루밸런스에서는 앱스트랙goabstract.com를 사용한다)

하나의 프로그램이 마치 많은 영역에 변화를 불러일으키는 듯한 착각이 드는데 실은 이러한 디자인 생산성에 대해 많은 사람들이 너무 오랫동안 불편함을 느꼈고, 그걸 해결하려는 다양한 시도가 봇물 터지듯 우리에게 소개된 결과인 듯 하다.

화면 디자인의 중요성이 점점 줄어드는 때라는 것이 살짝 아쉽긴 하지만 그래도 생산성을 높여주는 새로운 도구를 만나는 일은 언제나 즐겁다.


- 이 글은 웹액츄얼리의 증정본을 읽은 후 작성했습니다.


[참고##프로토타이핑##]

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2015.09.01 07:22

[독후감] 미친듯이 심플 Insanely simple

미친듯이 심플 - 스티브 잡스, 불멸의 경영 무기

(원제: Insanely Simple - The Obsession That Drives Apple's Success)
켄 시걸(Ken Segall) 지음
김광수 옮김

이 책의 서문 마지막 문장에는 다음과 같이 쓰여 있습니다.

모든 것을 단순화한 잡스에게 고마움을 전한다.

이 한 문장이 이 책의 모든 것을 말해주는 것 같습니다. 제목에서도 느낄 수 있듯이 적당한 단순함이 아닌 미친듯이 단순하게, 모든 것을 단순하게 만드는 것이 애플의 철학이자 잡스의 철학이었다고 합니다. 책의 전반부에서도 이런 내용을 재차 이야기하고 있습니다. 지금 당장 닥친 일에 부분만 단순함이라는 가치를 적용한다고 해서 성공하는 것이 아니라 기업의 전반적인 모든 문화에 걸쳐서 단순함이라는 가치가 심어져야 한다고 이야기합니다. 이번 글에서는 애플에게 단순함이란 무엇인지, 애플이 단순함을 추구하는 방법 그리고 저의 짧은 생각을 공유하려고 합니다.



애플의 단순함이란?


애플은 단순함이라는 가치를 통해 우리에게 많은 혁신적인 경험들을 제공해왔습니다. 하지만 그 결과를 얻기 위한 과정들은 결코 쉽지 않다는 것을 이 책을 통해 확인할 수 있습니다. 단순함의 결과를 얻기 위해서는 복잡함이라는 상반되는 가치와 끊임없이 싸워 이겨내야 하는데 그 과정은 절대 쉽지 않습니다.
애플은 복잡함이라는 타협점을 벗어나 오로지 단순함을 추구하기 위해 제품을 만드는 프로세스부터 내부조직, 광고, 고객이 박스를 개봉하는 순간까지도 단순함이라는 가치를 담아내고 있습니다. 모든 환경이 단순화되어 있고 구성원들도 끊임없이 단순화하기 위해 노력하고 있기 때문에 애플은 계속해서 혁신을 이어나갈 수 있는 것 같습니다. 그리고 곳곳에 복잡함을 가득히 담고 있는 제품들이 있기 때문에 애플의 단순함이 더욱 빛을 발하는 것 같기도 합니다.

  • 바라보는 모든 곳에 단순함이 자리한다. 그것이 곧 회사의 제품이고, 광고이며, 내부 조직이고, 스토어이며, 고객과의 관계다.
  • 무언가를 창조하고 실행하도록 북돋우는 원동력이 이 단순함에서 나온다. 고객들과 단단한 관계를 형성하고 고객들이 동료와 친구, 가족 들에게 애플을 알리도록 북돋우는 힘 역시 단순함을 향한 애플의 헌신에서 비롯된다.
  • 이 책이 끝날 무렵, 당신은 단순함의 전사로 일컬어지는 잡스 같은 사람조차 때로는 자신의 내면에 존재하는 복잡함의 희생양이 될 수 밖에 없었다는 사실을 알게 될 것이다.
  • 복잡함은 주로 손쉬운 탈출구를 만든다는 사실을 기억하자.



애플이 단순함을 추구하는 방법


저자는 스티브 잡스, 애플의 마케팅팀과 일하면서 기억할 만한 일이나 다른 기업들과 애플이 차별화되는 점을 메모해두었었다고 합니다. 그는 이 메모들을 바탕으로 단순함의 열한 가지 요소들을 찾아냈고 이 열한 가지 요소들은 누구의 전유물도 아니고 모두의 것이며 그것을 실행하는 사람의 것이라고 이야기합니다. 아래에 각 장의 첫 페이지에 간략히 정리해 놓은 열한 가지 요소들의 내용을 인용하였습니다.
  • chapter 1. 냉혹하게 생각하라(Think Brutal)
    • 단호하고 명확한 판단이 조직을 나아가게 한다. 사람들을 명확하게 대한다고 해서 냉혹한 인간이 되는 것은 아니다. 팀이 최선의 결과를 거둘 수 있도록 해야 할 말을 하면 된다.
  • chapter 2. 작게 생각하라(Think Small)
    • 스티브 잡스는 대기업형 행동양식을 적극적으로 거부했다. 그는 똑똑하고 창의적인 인재들로 구성된 작은 집단이 가장 효율적으로 이윤을 낼 수 있다고 믿었고, 그렇게 애플을 조직했다.
  • chapter 3. 최소로 생각하라(Think Minimal)
    • 선택지가 많으면 장점이 아니라 부담이다. 선택 범위를 최소화해야 회사도 고객도 명확하게 이해한다. 스티브 잡스는 20가지가 넘는 제품군을 4가지로 축소해 그 효과를 입증했다.
  • chapter 4. 가동성을 생각하라(Think Motion)
    • 프로젝트를 망치는 가장 손쉬운 방법은 넉넉한 시간이다. 프로젝트팀을 시간 손실 없이 지속적으로 가동해야 분명한 목표를 향해 창의적으로 사고하고 산만함을 최소화할 수 있다.
  • chapter 5. 상징을 생각하라(Think Iconic)
    • 제품이나 아이디어의 장점을 상징하는 단순하고 강한 이미지를 활용해 고객의 뇌리에 깊은 인상을 남겨야 한다. 백 가지를 나직이 속사이지 말고 한 가지를 크게 부르짖어라.
  • chapter 6. 표현 방식을 생각하라(Think Phrasal)
    • 어설픈 제품명은 제품을 진열하기도 전에 곤경을 자초한다. 제품명은 제품이나 회사의 본질을 단어 한두 개로 포착해 가장 단순하고 평확하게 지어야 한다.
  • chapter 7. 평소처럼 생각하라(Think Casual)
    • 말 한두 마디로 전할 수 있는 아이디어를 20개짜리 슬라이드로 만드는 것은 낭비다. 화려한 프레젠테이션보다 솔직한 생각과 가공하지 않은 자료가 오히려 믿음직하다.
  • chapter 8. 인간을 생각하라(Think Human)
    • 모든 비지니스의 표적은 사람이다. 훌륭한 기술들을 구구절절 설명하기보다 인간적인 용어로 짤막하게 표현할 때 고객과 더욱 가깝게 소통할 수 있다.
  • chapter 9. 회의적으로 생각하라(Think Skeptic)
    • 전문가의 의견이나 분석 수치는 명령이 아닌 조언으로 받아들여라, 비즈니스적으로 미묘한 상황, 기업의 더 큰 목표, 다양한 변수를 충분히 고려한 후에 결정하는 것이 좋다.
  • chapter 10. 전쟁을 생각하라(Think War)
    • 처음부터 압도적인 전력을 내세우지 못하면 한 번의 타격으로 무너질 수 있다. 일방적 경쟁우위를 확보하고 동원할 수 있는 모든 무기를 이용하는 것이 내 아이디어를 훼손 없이 존속시키는 최선의 방법이다.
  • chapter 11. 앞서 생각하라(Think Ahead)
    • 애플은 비즈니스적 성공을 넘어 인류의 진보를 이루었다. 애플의 성패는 단기 이익보다 미래를 실현할 혁신에 집중했던 잡스의 가치관을 어떻게 이어나가느냐에 달렸다.



Think Different


이 책에서는 스티브 잡스가 애플로 복귀한 이후의 에피소드들을 많이 다루고 있습니다. 그 시점의 애플은 거의 파산 직전이었지만 잡스는 브랜드 캠페인을 위해 마케팅에 큰 비용을 지출했다고 합니다. 보통 도산 위기에 처한 회사가 이와 같은 선택을 하기는 어렵지만 잡스는 그가 생각해온 애플의 정신을 되살릴 수 있다고 확신했고 그것을 실행했습니다. 이때 나온 캐치프레이즈가 'Think Different’, '다르게 생각하라' 였습니다. 이 캠페인에는 마틴 루서 킹 주니어, 아인슈타인, 존 레넌, 간디 등 다양한 영역에서 세상에 영향을 준 인물들의 이미지를 잘 표현하는 흑백 사진과 적절히 배치된 애플 로고가 담긴 포스터를 사용하였습니다.
‘다르게 생각하라’ 캠페인은 이후에 출시된 아이맥과 같은 애플의 신제품과도 연결되어 단 두 단어만으로 제품을 완벽하게 설명하는 문구가 되었다고 합니다. 광고대행사 입장에 있던 저자는 모를 수도 있었겠지만 이 캠페인을 준비하기 전부터 스티브 잡스는 이미 새로운 제품들을 구상하고 있지 않았을까 그리고 ‘다르게 생각하라’ 라는 카피를 들었을 때 구상해오던 제품들과도 딱 맞는 것이라고 생각하며 이 캠페인을 진행하지 않았을까 생각해봅니다.

개인적으로 스티브 잡스, 애플에게 ‘다르게 생각하라’의 의미는 단순함이라는 한가지 가치에만 집중해야 한다는 것이 아닐까 합니다. 캠페인에 인용된 인물들 또한 자신들이 옳다고 생각하는 하나의 가치를 위해서 생을 바친 사람들이었고, 그들처럼 단순함의 가치를 위해 생을 바친 잡스를 통해 애플이라는 한 기업이 지향하는 가치가 되어서 그 힘이 전 세계에 영향을 줄 수 있었던 것 같습니다. 그래서 한 조직을 이끄는 리더에게는 오직 한가지의 가치에 확신을 갖고 흔들리지 않으며 양보하지 않을 수 있는 중심이 필요한 것 같습니다. 이 책을 읽으면서 나는 내가 옳다고 생각하는 가치에 얼마나 올인하고 있고 헌신하고 있는지 생각해보게 되는 시간을 가질 수 있었습니다.

심플함이 복잡함보다 더 어려울 수 있습니다. 심플해지려면 생각을 비우려고 노력해야 합니다. 그러나 결국 이것은 그럴 만한 가치가 있습니다. 심플함에 이르는 순간, 산맥도 옮길 수 있을 테니까요. - 스티브 잡스 -  

이미지 출처 :  http://theinspirationroom.com/daily/2005/apple-think-different/
[참고##애플##]



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2015.07.21 07:30

[독후감] 게임을 책으로 배웠어요 2편 - 누구나 게임을 한다 & 노력금지

지난 1편에서는 게임의 재미와 매체로서의 무궁한 가능성에 대해 다룬 '라프코스터의 재미이론’과 게임이 아닌 분야에 게임의 방식을 적용하는 게이미피케이션에 대한 개론서와 같은 '게이미피케이션 : 웹과 모바일 앱에 게임 기법 불어넣기’를 소개드렸습니다.
이번 편에서는 게임은 게임이되, 기존의 게임과는 조금 다른 개념의 게임인 ‘대체현실게임(Alternate Reality Game, ARG)’과 '빅게임(Big game)’에 대해 다룬 두 권의 책을 소개합니다. 두 권의 책은 대체현실게임 전문가인 제인 맥고니걸의 ‘누구나 게임을 한다’와 게임을 기반으로 다양한 활동을 펼치는 크리에이터 집단 놀공발전소의 ‘노력금지’입니다. 두 권에 대한 간단한 독후감과 대체현실게임, 빅게임의 개념에 대해 소개해드리고 ‘게임의 본질과 특성’, ‘게임과 교육의 연결고리’에 대해 두 책에서 다루는 내용을 함께 소개드리려 합니다.

게임을 책으로 배웠어요 1편 - 게이미피케이션 & 라프코스터의 재미이론
게임을 책으로 배웠어요 2편 - 누구나 게임을 한다 & 노력금지



누구나 게임을 한다
제인 맥고니걸 지음(2011) Reality is broken by Jane McGonigal

간단 독후감


이 책은 총 3부로 구성되어 있다. 1부인 ‘게임, 세상을 흔들다’에서는 사람들이 게임에 대해 가지는 편견 - ‘게임은 시간 낭비다’와 같은 -에 대해 반론을 제기하며, 게임은 사람을 몰입시키고 행복을 주는 경험이라고 주장한다. 2부와 3부에서는 게임이 현실에 긍정적 영향을 미칠 수 있으며, 더 나은 방향으로 변화시킬 수 있다고 이야기하며 ‘대체현실게임’의 개념과 다양한 사례를 소개한다. 책에 등장하는 대체현실게임의 사례는 때로 유치하고, 낙관주의자들밖에 할 수 없다는 생각도 들지만 그 발상 자체가 흥미로운 건 부정할 수 없다.

대체현실게임(Alternate Reality Game)에 대하여


175p
‘허드렛일 전쟁’은 대체 현실 게임(Alternate Reality Game, ARG) 즉 현실을 더욱 즐겁게 살 수 있도록 현실(가상 환경이 아니다)에서 플레이하는 게임이다. ‘허드렛일 전쟁’은 한마디로 ‘와우’의 축소판인데 두드러지는 차이가 하나 있다. 온라인 퀘스트가 모두 현실 세계의 청소와 연결되고, 낯선 사람이나 멀리 있는 친구가 아니라 가족, 동거인, 직장 동료와 함께한다는 점이다.

182p
“대체 현실은 ‘반도피주의’ 게임이다.”
다시 말해 대체 현실 게임은 현실에서 도피하고자 플레이하는 게임과 정반대로 현실을 더욱 알차게 살고자 플레이하는 게임이다.

184p
좋은 대체 현실 게임은 모두 두 가지 중요한 특징이 있음을 알게 될 것이다. 첫째, 좋은 게임이 다 그렇듯이 좋은 ARG도 ‘선택’이어야 한다. (not 의무)
둘째, 일단 활동이 시작되고 나면 마음을 사로잡는 목표, 흥미로운 장애물, 잘 디자인된 피드백 시스템이 필요하다.

대체현실게임 사례>>

Superbetter (https://www.superbetter.com/)
- 몸과 마음의 고통을 겪는 사람이 그 병에서 회복하도록 돕는 게임. 플레이어는 슈퍼 히어로가 되고, 주변 사람들의 도움을 받아 자신만의 미션을 격파한다.

<Superbetter 홈페이지 화면. 플레이어는 현실에서 수행한 미션을 여기서 기록하고 점수를 쌓는 등의 행동을 할 수 있다.>


노력금지
놀공발전소(2013)

간단독후감


책 제목인 ‘노력금지'는 한 쪽에서는 ‘독하게 경쟁에서 살아남아라’라고 외치고, 한쪽에서는 ‘다 버리고 떠나라’라고 외치는 상반된 메시지 사이에서, 독해지지 않아도 떠나지 않아도 행복해지는 방법에 대한 대답이라고 한다. 굳이 노력하지 말고, 재미있으면 장땡!이라고 한다. 책 전반부는 놀공발전소의 구성원과 문화, 철학에 대해 이야기하고, 3장 ‘재미있는게 이기는 거다’를 통해 놀공이 생각하는 게임의 본질, 구성요소 등이 나오고 이후에는 그동안 놀공이 만든 게임 사례와 만든 과정이 자세하게 소개된다. 이런 회사도 있구나, 이런 게임 경험도 있구나-라는 생각을 하게 해주는 유쾌한 책이다.

빅게임(Big Game)에 대하여


213p

빅게임은 말 그대로 BIG GAME, 큰 게임이다. 당신이 무엇을 상상하든 그것보다 거대한 경험이다. 수십 명, 수백 명, 수천 명이 함께 공동의 목표를 향해 움직이거나 내가 발 딛고 있는 모든 곳이 게임판이 되는 것이 가능하다. 게임을 통해 내가 사는 세계가 커지는 것이다. 따라서 빅게임은 단순히 규모가 크다는 의미로 정리하는 것은 아쉽다. 삶의 반경과 생각의 깊이가 게임을 통해 확장되었다면 그 또한 빅게임이 된다.

빅게임 사례>>

파우스트 게임 http://www.nolgong.com/Being-Faust-Enter-Mephisto-1
- 주한독일문화원과 놀공발전소가 공동개발한 빅게임 프로젝트로, 괴테의 <파우스트> 문장을 가치와 매칭시키는 게임이다. 그동안 한국에서는 독일문화원, 교보문고, 국립극장 등에서 진행되었으며 남아공, 홍콩과 유럽에서도 진행되었다.

<2014년 국립극장에서 진행되었던 Being Faust 게임. 출처 : 놀공발전소>

게임의 본질과 특성에 대하여


<누구나 게임을 한다>


21p
전 세계에서 그토록 많은 사람이, 그토록 많은 시간을 게임 세계에서 보내고 있다는 사실 자체가 그 속에 담긴 중대한 의미와 진실을 알아차리라는 신호다. 그 중요한 의미란 바로 현대 사회의 현실이 충족시키지 못하는 ‘인간의 진정한 욕망’을 컴퓨터와 비디오 게임이 충족시킨다는 것이다. 게임은 현실이 주지 않는 보상을 주며 현실과 다른 방식으로 배우고, 느끼고, 움직이게 한다. 또한 현실과 다른 방식으로 우리를 하나로 묶는다.

42p
장르의 차이와 복잡한 기술들을 제외하면 모든 게임에는 4가지 본질적 특성이 있다.
목표(Goal) : 플레이어가 성취해야 하는 구체적 결과
규칙(Rule) : 플레이어가 쉽게 목표를 이루지 못하도록 제약을 만든다.
피드백 시스템 : 플레이어가 목표에 얼마나 다가섰는지 알려준다. 점수, 레벨, 진행률 등의 형태로 나타난다.
자발적 참여 : 플레이어는 마음대로 게임에 참여하고 끝낼 수 있는 자유를 가진다.

43p
게임을 한다는 것은 불필요한 장애물을 극복하기 위해 자발적으로 도전하는 행위다. (by 버나드 슈츠)

45p
승리 가능성이 게임에 꼭 필요한 본질적 특징은 아니다. 절대 승리할 수 없는 게임도 있기 때문이다. 역대 최고의 컴퓨터 게임으로 꼽히는 테트리스가 좋은 예다.

47p
경쟁과 승리는 게임 고유의 특징이 아니며 게임을 좋아하는 사람들의 본질적인 관심사도 아니다. 많은 게이머가 승리로 게임을 끝내기보다 계속 플레이하기를 원한다. 게임에 강력한 피드백이 있으면 게임에 고도로 열중하는 상태가 오히려 승리보다 더 만족스럽고 즐거울 수 있다.

<노력금지>


211p
“플레이어가 규칙으로 만들어진 가상의 갈등에 참여하고 그 과정에서의 측정가능한 결과물을 만들어 내는 시스템."
“A game is a system in which players engage in an artificial conflict, defined by rules that result in a quantifiable outcome."

이것이 놀공이 생각하는 게임의 본 모습이다. 게임이란 무한한 자유가 보장되는 아이들의 놀이판이 아니며 선정성이 부각되는 유해매체도 아니다. 게임은 철저하게 계산된 갈등에 플레이어가 직접 뛰어들고 그 안에서만 통용되는 규칙을 지키면서 구체적인 결과를 향해 나아가는 시스템이다. 현실의 문제를 포함해 도전해야 하는 과제가 발생하면 놀공은 이것을 극복할 수 있도록 가상의 갈등을 만들고 플레이어가 기꺼이 뛰어드는 방법을 고민한다.

215p
플레이어가 게임 안에서 목표를 달성하기 위해 어떤 행동을 하게 할 것인가? 이에 대한 답변이 바로 게임의 코어 메카닉(Core mechanic)이다. (…) 게임을 정복하기 위해 플레이어가 가장 집중해야 하는 행동 한 가지를 설정하는 것이 게임 설계의 시작이자 끝이다. 인생도 마찬가지가 아닐까? 인생에서 원하는 것 한 가지를 설정하면 주력해야 하는 코어 메카닉은 뚜렷해진다.

217p
규칙이 없다는 것은 무한한 자유를 의미하는 것이 아니다. 규칙이 없다는 것은 아무것도 할 수 없다는 것과 마찬가지다. 자유롭게 놀고 갑갑한 세상을 바꾸기 위해서는 규칙을 없애는 것이 아니라 새로운 규칙을 만들어야 한다.

219p
선택과 그에 따른 결과. 이 두 가지 줄기가 서로 얽히고 설키며 게임을 완성하는 것이다. 따라서 게임 안에서는 플레이어의 모든 선택이 의미가 있어야 한다. 아무리 작은 선택이라도 게임의 목표에 영향을 주어야 하고 그 결과가 즉각적으로 표현되어야 한다. 이것이 얼마나 충족되느냐에 따라서 플레이어의 몰입과 참여가 결정된다.


게임과 학습의 연결고리


<누구나 게임을 한다>


52p
우리가 스스로 힘든 일을 선택하지 않는 까닭은 주로 일의 성격과 시기가 자신에게 맞지 않기 때문이다. 나에게 딱 맞는 일이 아니라서 강점을 다 발휘할 수 없고, 작업 흐름을 마음대로 조절할 수 없으며, 나의 노력이 어떤 영향을 끼치는지 확실히 알 수 없을 뿐만 아니라 나중에 어떤 보상을 받을지도 알 길이 없다.

56p
우리가 ‘재미있다’고 생각하는 일이 실제로는 오히려 우리를 우울하게 한다. TV 시청, 윈도 쇼핑, 그냥 쉬기 등 우리가 즐거운 ‘휴식’거리로 생각하는 활동 중 거의 대부분이 실제로는 기분을 나아지게 하지 않는다. 처음에는 즐거운 것 같지만 시간이 지날수록 의욕과 자신감이 떨어지고 열중하기가 어려워지면서 오히려 기분이 나빠진다.

185p
대체 현실 게임도 가장 좋은 게임은 우리가 더 만족스러운 일을 하고, 성공에 대해 더 큰 희망을 느끼며, 더욱 끈끈하고 활동적인 사회관계를 맺고, 나아가 더 큰 것에 기여할 기회를 선사하는 게임이다. 이 모든 목표를 달성한 대체 현실 게임이 바로 공교육 개선이라는 대담한 목표로 디자인된 ‘퀘스트 투 런(Quest to learn)’이다.

187p
이들이 이상적으로 보는 학교는 게임으로 학생을 가르치는 곳이 아니다. 하나부터 열까지 그 자체가 바로 게임인 곳이다.

192p
“오후 6시, 라이는 집에서 베티라는 가상 인물과 이야기하고 있다. 베티에게 대분수 나눗셈을 가르치는 게 목표다. 베티는 ‘퀘스트 투 런’에서 ‘교육 가능체’라고 하는 것으로, ‘아이들이 디지털 캐릭터에게 특정한 문제 해결 방법을 가르치게 하는 평가 도구’다."

“이러한 교육 가능체가 쪽지 시험을 대신하므로 압박감 속에서 문제를 풀 때 생기는 불안감을 줄인다. 교육 가능체를 가르칠 때 학생들은 학업 성취도를 평가받는다고 생각하지 않는다. 자신이 습득한 지식과 능력으로 다른 사람을 가르치며 그것을 증명한다고 여긴다."

202p
“우리는 자신이 얼마나 잘하는지 보려고 게임을 하지, 승리가 보장돼서 게임을 하지는 않는다."


<노력금지>


448p
전통적인 관점에서 학습은 무엇에 관해서 배운다(Learning about something)라는 목표 아래서 진행되는 지식 전달이 핵심이었다. (…) 그러나 클릭 한 번으로 엄청난 양의 정보를 얻을 수 있는 21세기에는 정보 습득이 더는 의미가 없다. 놀공은 교육의 진정한 역할은 지식 전수가 아니라 ‘자신이 좋아하는 일이 무엇인지 알게 해주는 것’이라 믿는다.
내가 좋아하는 일이 무엇인지를 알기 위해서는 다양한 경험이 필요하다. 어떤 활동을 할 때 자신이 가장 즐거운지 알 수 있는 기회를 교육을 통해 제공해야 한다. 마치 게임 속에서 플레이어가 자신의 정체성을 마법사, 요정, 기사 등으로 자유롭게 선택하는 것처럼 자신의 정체성을 새로운 과제 앞에서 능수능란하게 전환하는 법을 알려 주고 싶었다. 즉, 놀공이 생각하는 교육 모델은 누군가가 되는 법을 배우는 Learning to be someone 형태였다.

451p
교육 모델을 만드는 4단계 설계 가이드
Step1. 알아야 하는 필요성 Needs to know
Step2. 공유해야 하는 필요성 Needs to share
Step3. 공유할 수 있는 상황 Occasion to share
Step4. 실제적 맥락과의 연결 Link to real world context

감사합니다.

[참고##독후감##]



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2015.06.19 07:50

[독후감] 게임을 책으로 배웠어요 1편 - 게이미피케이션 & 라프코스터의 재미이론

저는 줄곧 제가 게임을 싫어하고 못하는 사람이라고 생각했습니다.
어렸을 때 ‘바람의 나라’나 ‘퀴즈퀴즈’를 한 것 빼고는 ‘게임은 인생의 낭비’라는 생각을 하고 있었거든요.

그러던 어느 날, ‘게이미피케이션’이라는 개념을 접하게 되었습니다.
책에서는 "게임적인 사고와 기법을 활용해 유저를 몰입시키고 문제를 해결하는 과정"라고 정의하는데, 제 머릿 속에는 그냥 ‘게임이 아닌 것을 게임처럼 재밌게 하기’ 정도의 개념으로 자리잡고 있습니다. 스타크래프트나 LOL, WOW 같은 게임에는 아직도 여전히 흥미가 없지만 게임이 만들어지는 과정과 게임 기획에 숨어있는 원리를 알아가는 것은 재미있습니다.

그렇게, 저는 게임을 책으로 공부해보고 있습니다. 저같은 분이 있을까 하여, 제가 읽은 게임 관련 책 4권 중 저에게 인상깊었던 문장들을 정리하는 형식으로 소개해 드립니다. 이번 편에서는 '게이미피케이션 : 웹과 모바일 앱에 게임 기법 불어넣기'와 '라프코스터의 재미이론' 입니다.

게임을 책으로 배웠어요 1편 - 게이미피케이션 & 라프코스터의 재미이론
게임을 책으로 배웠어요 2편 - 누구나 게임을 한다 & 노력금지


게이미피케이션 : 웹과 모바일에 게임 기법 불어넣기

게이브 지커맨, 크리스토퍼 커닝햄 지음(2012)
Gamification by Design


간단 독후감

 이 책은 ‘게이미피케이션’의 기본 개념과 게이미피케이션을 위해 알아두어야 할 기본적 게임 요소를 파악하기에 좋은 책이다. 다만 이 책의 논리를 비판적 시각으로 따라가라는 옮긴이의 말이 책을 읽을수록 중요하게 다가온다. 책에서는 게이미피케이션을 "게임적인 사고와 기법을 활용해 유저를 몰입시키고 문제를 해결하는 과정”이라고 정의한다. 게임적인 사고와 기법을 ‘활용’하기 위해서는 그 전에 우선 ‘게임적인 사고와 기법’이 무엇인지 알아야 한다. 이 책에서 소개하는 재미의 종류, 플레이어의 유형, 게임 기법(Mechanics)의 종류 등을 읽다보면 기존의 게임을 좀 더 새로운 시각으로 바라보면서, ‘게임적인 사고와 기법’에 대해 생각하게 된다.

인상적인 내용

7p.
"이 책을 읽을 때 주의할 점이 있습니다. 책이 주장하는 논리를 맹목적으로 따라가지 마세요. 게이미피케이션은 아직 걸음마 단계입니다. 당연히 여러 관점이 존재합니다. 객관적인 시각으로 읽고 자신의 상황에 맞게 소화하세요.""게이미피케이션은 분명 보물상자가 아닙니다. 하지만 보물지도는 된다고 생각해요."

55p.
재미의 4가지 종류(니콜 라자로, 2004 - '왜 우리는 게임을 즐기는가')

어려운 재미 - 이기려고 애쓸 때 편안한 재미 - 시스템을 탐험하는데 주력할 때
변화의 재미 - 플레이어의 감정 상태를 바꿀 때
사회적인 재미 - 플레이어가 다른 플레이어와 상호작용할 때

58p.
플레이어의 유형

탐험가형(50%) : 바깥세상에서 무언가를 갖고 돌아와 “내가 이것을 발견했노라”라고 외치기 좋아하는 유형. 경험 자체가 목표.
성취가형(40%) : 경쟁 지향적. 성취하기를 좋아함.
사교가형(80%) : 사교적 활동을 목적으로 게임을 즐기는 사람. 게임은 사교적 활동을 위한 배경이자 촉매일 뿐, 그 자체가 목적이 되지는 않음.
도살자형(20%) : 이기고자 하는 욕구가 강함. 성취가형과 다른 점은 자신이 이기는 것만큼 다른 사람이 패배하는 것이 무척 중요.

(한 사람이 다양한 플레이어의 유형을 섞어서 가지고 있기 때문에 비율의 합이 100%가 아닙니다)

76p.
MDA 프레임워크 : 가장 많이 활용하는 게임 디자인 프레임워크

M(Mechanics) : 기법. 게임의 기능적 요소 담당. 핵심적으로 디자이너가 게임속에 포함된 각종 장치를 조정하고 플레이어의 행동을 유도하는 능력을 발휘하도록 도와줌.
D(Dynamics) : 역학. 플레이어가 기법과 상호작용하는 것.
A(Aesthetics) : 미학. 플레이어가 게임 속에서 받는 느낌. 기법과 역학이 혼합되어 상호작용하며 감정을 이끌어내는 것. 


<게임 기법 자세히 들여다보기>

1. 패턴인식 136p
“플레이어는 주변 세계을 이해하는 과정에서 숨겨진 의미와 구성 요소 간의 복잡한 상호작용을 알아내려고 합니다. … 일단 패턴이 드러나면 플렝어는 이에 기반해서 주변 세계를 나름대로 재배치합니다. 이러한 성과만으로도 플레이어는 보상받은 느낌을 갖게 되죠." 예) 기억게임(카드 뒤집어보고 기억해서 짝찾기), 같은 아이템조합하기(비쥬얼드Bejeweled같은 게임) 등

2. 수집 138~139p “수집은 인류의 가장 강력한 본능 중 하나"
수집 행위에 활용할 수 있는 게임 기법의 예
- 모을 수 있는 가상 물품
- 희귀성 : 물건이 가치있으려면 어느 정도 희귀해야 함
- 반환 : 특정시간에 활동해야 얻을 수 있음
- 무역 메커니즘 : 무역과 같은 복잡한 경제 시스템을 통해 유저가 정교한 수집 행위 하게 하기

3. 놀라움과 의외의 즐거움 140p
“우연한 즐거움을 서비스에 녹여낸다면 플레이어를 오랫동안 몰입시킬 수 있습니다."
예) 슬롯머신, 이스터에그, 포스퀘어의 더치백배지

4. 정리하고 질서잡기 142p
“많은 플레이어가 뭐든지 깔끔하게 정리하는 것을 좋아합니다."
예) 시간/임무/처리량 관련 도전과제(다이너대시, 쇼콜라티에 같은 게임)

5. 선물하기 143p
“선물은 유대감을 표현하는 일상적인 행동이자 사교와 확산의 수단으로 쉽게 활용됩니다."

6. 집적대기와 로맨스 144p
“친근하고 매력적인 방법으로 도란도란 얘기를 나눈다"
“로맨스로 이어질 작은 가능성을 만들어내는 것만으로도 충분"
예) 쿡찌르기(페이스북), 매력도 평가 등

이외의 게임기법으로 성과 인정, 리더십, 명성 얻기와 주목받기, 영웅 되기, 지위 얻기, 육성을 소개합니다.

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라프코스터의 재미 이론

라프코스터 지음(2005)
A theory of fun for game design by Raph Koster

간단 독후감

이 책은 게임의 ‘재미’에 대한 논의에서 시작해 게임은 하나의 학습도구이며, 매체이며, 예술이 될 수 있다고 주장한다. 책 전반부는 인지과학이나 심리학 등이 나오면서 ‘재미’에 대해 정교하게 파헤치고 책 후반부로 갈수록 게임이라는 매체가 앞으로 나아가야 할 길에 대해 애정을 듬뿍 담아 이야기한다. "게임이 진정으로 제 역할을 다하기 위해서는, 인간에 대한 통찰을 제공해야 한다.(188p)"라는 말이 나오는데, 이 책을 통해서도 저자는 자신이 게임 디자이너로서 일하며 느낀 인간에 대한 통찰을 곳곳에 잘 심어놓았다.


인상적인 내용

32p.
"만약 누군가에게 많은 곡예사가 나오는 영화를 보여주면서 곡예사의 수를 세라고 하면, 그는 아마 곡예사들 뒤에 서있던 커다란 분홍색 고릴라를 기억하지 못할 것이다. 우리의 뇌는 관계가 없는 것을 잘라내는 경향이 있다."

"또한 최면 상태의 사람에게 무언가를 묘사하라고 요구하면, 그는 보통 때보다 사물이나 상황을 훨씬 더 자세히 묘사한다는 사실도 이미 알려져 있다. 뇌는 우리가 생각하는 것보다 훨씬 더 많은 것을 인지한다."

"무언가에 대해 그려보라는 요구를 받은 사람은 자신의 눈 앞에 있는 실제 대상을 그리기보다는 그 대상에 대해 머리 속에 가지고 있는 일반화된 이미지를 그릴 가능성이 크다. 사실, 우리의 의식을 이용해 있는 그대로를 보는 것은 정말로 힘든 일이며, 대부분의 사람들은 아예 그 방법을 배우지 못한다. 뇌는 우리가 실제의 세게를 보지 못하도록 적극적으로 개입한다."

33p.
"하나의 패턴을 파악하면, 우리는 보통 그 패턴에 싫증을 내고는, 이를 하나의 이미지로 만들어 버린다."

51p.
"게임은 인식에 대한 것이며, 패턴을 분석하는 것을 배우는 것이다."

54p.
"게임의 재미는 숙달로부터 온다. 숙달은 이해로부터 온다. 게임을 재미있게 하는 것은 퍼즐을 푸는 행위 그 자체이다. 재미의 반대 개념은 ‘지루함’이다. 게임에서 더 이상 배울 것이 없을 때, 우리는 지루함을 느낀다. 지루함은 두뇌가 새로운 정보를 원한다는 신호로써 흡수할 새로운 패턴이 없을 때 느끼게 되는 감정이다."

75p.
"도둑잡기 놀이에서 소꿉놀이에 이르기까지, 놀이는 인생을 살아가는 기술을 배우기 위한 것이다."

102p.
"게임은 이야기보다 ‘숙달과 관련된 감정’을 더 잘 표현한다. 이야기도 물론 그런 것을 표현할 수는 있다. 애초에 게임을 통해 이야기가 가장 잘 전달하는 감정적인 효과를 이끌어 내려는 것 자체가 잘못된 접근이다. 오히려 이야기가 게임과 같은 방식으로 재미를 줄 수 있느냐는 질문이 더 적절할 것이다."

110p.
"즉 재미는 ‘맥락적’이다. 그래서 어떤 활동에 참가하는 ‘이유’는 매우 중요하다. 우리가 학교를 진지하게 생각하면 학교는 재미없는 곳이 된다. 학교를 연습이 아니라 실전의 공간으로 여긴다면 성적의 높고 낮음, 사회적 지위 및 입는 옷에 따라 주류 집단에 속할지 아니면 가장자리에 앉게 될 지가 결정될 것이다."

130p.
"우리는 누구나 권태로움을 싫어하기 때문에 예측할 수 없는 것도 허용한다. 단, 게임이나 TV쇼와 같이 예측이 가능한 상자 안에서만 가능하다. ‘예측불가능성’이란 배워야 할 새로운 패턴을 의미하므로 우리에게 재미를 준다. 즉 우리는 재미를 위해서, 다시 말하면 배우기 위해서 ‘예측불가능성’을 좋아한다. 그러나 우리가 일상 현실 속에서 이러한 것을 원하기에는 위험 부담이 너무 크다.
이렇게 해서, 예측 불가능한 요소와 학습 경험을 묶어 위험이 전혀 없는 하나의 공간과 시간 속으로 옮겨 놓은 것이 바로 게임이다."

136p.
게임의 경험을 학습하는 경험으로 만들기 위해 필요한 기능
- 다양한 피드백 시스템 : 대결의 결과가 완벽하게 예측가능하면 안된다. ex) 체스
- 기술의 숙달 문제 : 높은 수준에 이른 플레이어들이 쉬운 대결에서 얻는 것이 별로 없도록 해야 한다. (주워먹기, 양민학살 방지)
- 실패에 다른 대가 : 최소한의 기회 비용이든 그 이상이든 지불할 대가가 있어야 한다.

이러한 기본 요소들을 살펴보면, 왜 역사적으로 대부분의 게임들이 플레이어들끼리 머리를 맞대고 겨루는 시합의 형태를 띠고 있는지를 쉽게 이해할 수 있다.

160p.
"그렇다면 다른 매체에 비해 닫힌 형식 시스템인 게임은 결코 예술이 될 수 없다는 말인가? 나는 그렇게 생각하지 않는다. 내 생각에 이는 단지 게임 디자이너가 게임을 가지고 무엇을 말하고자 하는가를-뭔가 큰 것, 뭔가 복잡한 것, 뭔가 해석의 여지가 있는 것, 뭔가 정답이 하나가 아닌 것을 결정해야 한다는 것이고, 플레이어가 한번이 아니라 반복해서 게임과 상호작용을 하면서 게임이 제시하는 갖가지 도전 과제에서 완전히 새로운 측면을 찾을 수 있도록 해야 한다는 것을 의미한다. 그렇다면 게임도 예술이 될 수 있을 것이다."

188p.
"게임은 이제까지 인간에 대한 이해를 확대하기 위한 노력을 하지 않았다. 그 대신, 게임은 주로 인간의 행동이 (대부분의 경우) 가장 노골적이고 원시적인 형태로 진열되는 무대의 역할을 담당했다.
 게임이 인간의 조건을 묘사하는 것과 인간의 조건이 게임 속에 존재한다는 것 사이에는 중대한 차이가 있다. 후자는 학문적인 의미에서 흥미로울 수 있으나 놀라운 일은 아니다. 사실 인간의 조건은 어디서나 모습을 드러낸다. 이 책의 의도와 같이 우리는 인간과 게임간의 ‘관계’를 고찰함으로써 인간 내면에 대한 이해를 높일 수 있을 것이다.
 게임이 진정으로 제 역할을 다하기 위해서는, 인간에 대한 통찰을 제공해야 한다."

226p.
"우리 아이들은 게임을 하면서 나를 거북하게 만드는 말이나 행동을 한다. 그러나 달걀을 깨지 않고 오믈렛을 만들 수는 없다.
 게임이라는 매체의 잠재력을 실현하기 위해 우리는 게임의 경계를 넓혀 나가야 하며, 이것이 사람들을 거북하게 만들지도 모른다. 게임이 단지 오락이 아니라고 주장하고, 때로는 충격을 주고, 불쾌하게 만들고, 또는 뿌리 깊숙이 박힌 믿음을 위협하는 제품을 만들어야 할지도 모른다.
 이것은 이상한 일이 아니다. 다른 모든 매체가 그렇게 하고 있다."

감사합니다.

[참고##독후감##]



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2013.12.03 01:14

[독후감] 건강한 완벽주의자로 거듭나기 위한 노력 20% 줄이기 '노력의 배신'


혹시 당신은 완벽주의자(일 중독자)인가?

이 물음의 답을 찾기 위해 '노력의 배신'이라는 책을 읽었다. 

이 책에서는 건강한 완벽주의해로운 완벽주의에 대해서 기술하고 있다. 건강한 완벽주의는 자신이 조절할 수 있는 주체성을 가진다. 하지만 해로운 완벽주의는 실수를 두려워한 나머지 타인의 가치기준이 판단 재료가 된다. 그리고 해로운 완벽주의는 소위 말하는 일 중독으로, 자신 뿐 아니라 타인에게도 악영향을 끼치게 된다. 

본 책에서는 해로운 완벽주의자 체크리스트가 있어서 본인이 해로운 완벽주의자인지 확인 해 볼 수 있다. 본인이 아래 12개 항목 중에서 몇 개나 해당하는지 세어 보자.

1. □ 더욱 더 완벽하게 해내야 한다고 생각한다
2. □ 완벽주의자 같다는 말을 종종 듣는다
3. □ 사소한 일에 신경쓴다
4. □ 동료가 지각을 하거나 시킨 일을 제대로 안 해놓는 등 업무에 소홀하면 짜증이 난다
5. □ 일상생활 하나하나를 꼼꼼히 하려고 한다
6. □ 실수를 하면 어쩔 줄 모르겠다
7. □ 하루 종일 '오늘 꼭 해야 할 일'로 머릿속이 가득하다
8. □ 나는 제대로 하는 일이 없다고 생각한다
9. □ 장점보다 단점이나 실수에 먼저 시선이 쏠린다
10. □ 잘 해내지 못한 일은 '애초에 시작하지 말걸' 하고 후회한다
11. □ 다른 사람에게 지적당하는 것이 두렵다
12. □ 결단을 내리는 속도가 느리다는 말을 듣는다
▷ 0~3개 : 느긋한 성격 - 건강한 완벽주의 지수 100%
▷ 4~7개 : 규칙적인 성격 - 해로운 완벽주의 기질이 보임
▷ 8~12개 : 고집이 세고 융통성 없는 성격 - 해로운 완벽주의 지수 100%

자. 어떤 결과가 나왔는가?

해로운 완벽주의 지수가 높다 하더라도 절망하지 말자. 그렇다면 해로운 완벽주의를 극복할 수 있는 방법은 없는 걸까?
해로운 완벽주의를 극복하기 위해서는 마음속에 검정도 흰색도 아닌 '회색' 영역을 갖추라고 이야기하고 있다. 회색 영역은 100%의 완벽에서 20%의 힘을 빼는 중간 영역이다. 이를 통해 내 마음이 회복되고, 더 나아가 주변 관계까지 회복될 수 있다. 이 책에서는 해로운 완벽주의 극복법에 대해서 기술하고 있으며, 주변의 다른 완벽주의자와의 소통법에 대해서도 이야기하고 있다.

인상깊은 구절들을 모아 클러스터링 해 보았다. (개인적으로 인상깊은 구절이므로 이 책의 요약본과는 다소 거리가 있을 수도 있다.)

PS. 참고로 이 글은 80% 완벽한 상태에서 기술되었음을 밝힌다.


1. 모든 일이 완벽할 필요는 없다. 80%의 완벽을 유지하자.

▷ '이렇게 할 수도 있구나' 하는 여유로운 마음가짐을 가지자
▷ 일을 수행할 때 완성도가 정말 중요한 일인지 따져보자
▷ 정리정돈이나 출근준비같은 것들이 잘 안된다면, 그 수행 난이도를 낮추어 시작해보자

'정확한 방법을 알기 전까지 프로젝트를 시작할 수 없어'
'관련 서적을 여러 권 읽은 후에 시작해야지'
'좀 더 좋은 아이디어가 떠오를거야. 아직 기획안을 제출하면 안 돼' (p.30)

"회색 영역이란 '반드시 이렇게 해야 돼!' 가 아닌 '이렇게 할 수도 있구나' 하는 마음자세이다." (p.41)

"어떤 일을 할 때 '마감 기한'이 중요한지 '완성도'가 중요한지 결정한다." (p.61)

"실패를 두려워하는 회피성 인격은 우유부단과 서로 통하는 부분이 있다. 쓸모가 없으니 버리려고 생각했다가도 '나중에 필요하면 어쩌지?' 하고 불안해한다. 일처리 순서를 정하지 못하는 사람이라면 정리정돈 자체가 커다란 부담이다. 그 부담감이 '하기 싫다'는 회피 행동으로 이어져 완벽주의자 특유의 시작을 미루로 자꾸 후회하는 모습을 보이게 된다." (p.248)

"잠자리에 들기 전에 다음 날의 출근준비를 조금만 해 놓자. 이때 100퍼센트 완벽하게 준비하기보다 80퍼센트 정도면 충분하다." (p.267)

"계획을 지속하기 위해 수행 난이도를 낮추는 방법 또한 행동과학 분야에서 흔히 권하는 해결책 중 하나이다. 아침 조깅을 습관으로 만들고 싶을 때의 첫 번째 행동 과제는 '운동복으로 갈아입기'이다." (p.144)


2. 해로운 완벽주의를 버리자.

▷ 노력을 인정해주지 않는다고 상대에게 화를 내지 말자
▷ 일에 있어서 실패를 두려워하지 말자
▷ 작은 실수에도 모든 잘못을 나에게 돌리지 말자

"자신의 노력을 인정해주지 않는 상대에게 버럭 화를 내고 만다. 적극적으로 자신을 변호하려다 보니 조직 안의 동료를 끌어들여 방패막이로 이용하는 것이다. 이처럼 해로운 완벽주의가 낳은 불안과 불만은 주변 사람들에게까지 불똥이 튈 수 있다." (p.31)

"완벽주의 성향 탓에 실패를 경험하거나 문제가 생길 때에는 공통적으로 발견되는 특징이 있다. 바로 절대 실수하지 않도록 일을 진행하는 소극적인 태도이다." (p.32)

" '실패는 성공의 어머니' 라는 말이있다. 하지만 실패를 기계적으로 분석하는 것만으로는 앞으로 나아갈 수 없다. 실패한 원인을 다각도로 살펴 다음 도전에 활용할 수 있는 사람이야말로 건강한 완벽주의자이다. 반대로 실패했다는 사실 자체에만 집착하여 도전의지가 꺾이는 사람은 해로운 완벽주의에 사로잡혔을 가능성이 크다. 정말 안타까운 일이다." (p.43)

"피로가 쌓이고 지쳤을때 생기는 불안감은 주변에 전염된다." (p.67)

"실패에 대처하는 면역력이 약하면 아주 작은 실수에도 '난 뭘 해도 안돼' 하고 좌절하는 등 극단적인 사고에 빠진다." (p.83)

"수동적인 사람에게 도를 지나친 인내심은 '아무리 발버둥 쳐도 소용없어', '이대로 평생 참으면서 살아야겠지?' 하고 의욕과 동기 부여 모두를 저하시키는 원인이 된다. 전형적인 우울증 증세와 매우 흡사하다." (p.96)


3. 어려움에 봉착했을 때 다양한 방법을 통해 긍정적인 마음을 가져야 한다.

▷ 성장이라는 목표를 명심하자
▷ 문제가 생겼을 경우 '그럴 수도 있지'라는 마음을 가지자 
▷ 다른 사람들의 평가는 언제든 변할 수 있다고 여기고 지적은 겸허한 마음으로 받아들이자
▷ 나만의 장점을 떠올리자 
▷ 나를 위한 시간을 마련하자
▷ 심호흡을 하고 조금 걸어보자

"누구나 삶의 최종적인 목표는 '성장'이다. 항상 그 목표를 잊지 않으려고 노력해야 한다. 위기에 빠졌을 때일수록 긍정적인 마음, 잘 되리라는 믿음을 가져야 한다.. 또 동료의 실수나 자신의 실망스러운 모습을 인정하고 받아들일 수 있고 마음의 여유를 지닐 필요가 있다. 이러한 사고가 가능해야 그토록 원하던 '탁월함'의 경지에 다다를 수 있다." (p.43)

목표 수립의 원칙

"1. 좀 더 구체적으로 2. 수치화 할 수 있는 3. 달성할 수 있는 4.현실적인 5.기한이 있는" (p.81)

"돈을 받는다는 금전적 대가가 동기가 되면, 흥미와 관심 등의 자발적 열정이 '돈 벌려고 하는 일'로 가치관이 변질된다." (p.109)

"꼭 해내야 한다는 부담감에서 벗어나려면 조직을 위한 것도, 돈을 위한 것도 아닌 '나 자신을 위해서' 라는 마음이 필요하다. 즉, 나의 발전과 이익으로 이어지는 열정이어야 한다." (p.109)

"문제가 발생했을 때 입버릇처럼 '말도 안 돼, 그럴 리 없어!' 하고 중얼거렸다면, 앞으로는 '그럴 수도 있지, 뭐' 하고 마음자세를 바꿔본다." (p.45)

"아침형 인간으로 예를 들어보자. 버스가 늦게 오는 바람에 처음으로 지각을 했다. 이 때 '그럴수도 있지' 하고 훌훌 털어버리는 사람은 건강한 사고방식을 지녔다고 볼 수 있다." (p.107)

"자신의 단점에만 자꾸 시선이 갈 때에는 나만의 장점 세 가지를 차례차례 떠올려 본다." (p.52)

"스스로 내린 평가든, 남이 내린 평가든, 시간이 지날수록 자꾸 변화하기 마련이다. 눈을 감은 채 '평가는 언제든 변할 수 있다.' 라고 중얼거려보자. 마음이 한결 편안해질 것이다." (p.111)

"한달에 한번 쯤 친구나 가족에게 최근 자신의 행동 중 고쳐야할 부분이 있는지 물어본다. 지적은 겸허한 마음으로 받아들이자." (p.52)

"자이가르닉 효과는 순조롭게 완료된 결과물보다 아쉬움을 남긴 결과물 쪽이 좀 더 깊은 인상을 남긴다는 이론이다." (p.59)

"건강한 완벽주의자는 지극히 현실적이다. 사물에 대한 포용력이 넓어서 일이 계획대로 진행되지 않거나 쓰라린 실패를 경험해도 오히려 그 상황을 즐기려 한다. 목표를 대하는 사고방식이 매우 유연하기 때문이다." (p.79)

"타인과 커뮤니케이션 하다보면 의도치 않게 상처를 주고받을 수 있다. 사소한 실수는 누구나 할 수 있으니 미리 겁먹지 말자." (p.168)

"오직 나를 위한 시간을 조금이라도 마련해보자. 한 달에 한 번, 딱 30분이라도 괜찮다. 그동안 루틴업무에만 너무 몰두하지 않았는지 되돌아보는 시간으로 활용해도 좋다." (p.118)

"심호흡을 하고 책상에서 벗어나 조금 걸어보는 동작은 세로토닌을 활성화시키고 불안하고 긴장된 마음을 부드럽게 이완시킨다." (p.132)


4. 다른 완벽주의자와의 소통을 잘 하자. 완벽주의자를 용서하자.

▷ 다른 완벽주의자와의 소통 시 거리를 두고, 너무 마음쓰지 말자
▷ 먼저 용서하자 (화해는 쌍방향이라야만 가능하지만, 용서는 쌍방향이 아니라도 가능한 일이다)
▷ 타인을 용서하기 전에 먼저 나를 용서하자

"완벽주의자와 같은 상사와 완벽한 소통은 불가능하다. 거리를 적당히 두고 마음을 편히 먹어야 한다." (p.174)

"일단은 너무 마음쓰지 말자. 오히려 나는 저렇게 하지 말아야지 하고 반면교사로 삼아야 한다. 또 평소에는 적당히 거리를 두다가 업무상 필요할 때 적극적으로 커뮤니케이션을 시도하자." (p.174)

"나를 용서하지 못하면 남도 용서할 수 없다." (p.236)

"심리학자 캐롤 E. 이자드 박사는 분노의 감정을 일으키는 세 가지 요인으로 1. 인내를 강요당할 때, 2. 방해를 받을 때, 3. 불쾌한 자극을 받을 때를 꼽았다." (p.237)

"평소에 '반드시'나 '절대로' 라는 말을 입에 달고 다니는 사람이 있을 것이다. 그런 사람일수록 분노의 감정을 쉽게 느낀다. 또한 악의는 없지만 주변 사람에게 자신과 똑같은 인내를 강요한다." (p.238)

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