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'DESIGN THINKING'에 해당되는 글 16건

  1. 2015.04.06 '교육자를 위한 디자인사고' 툴킷으로 진행한 워크샵 후기 (5) by 김 명선
  2. 2015.03.17 학생들을 위한 디자인 사고(Design Thinking) 도구 제작 과정 by 김서은
  3. 2014.11.17 교육자를 위한 디자인 사고 by mango01
  4. 2014.10.16 레고 회사로부터 창의성과 혁신 배우기 | Learning More About Creativity And Innovation From LEGO by 허 유리
  5. 2014.04.01 [pxd talks 47] 2014 Workshop :: Design Thinking 경험하기 by KAHYUN.
  6. 2014.03.25 Design Thinking Tour with SAP Korea 참석 후기 (5) by isoprene
  7. 2013.11.12 [독후감] 아웃런 - 경험과 상식을 뒤집어라 by 이 재용
  8. 2013.08.20 [독후감] Lean UX (1) by 이 재용
  9. 2013.05.02 교사를 위한 디자인 사고 툴킷 번역 자원 봉사 대학생 모집 by 이 재용
  10. 2012.12.28 [2012 pxd talks 14] 적정기술의 의미와 역사 (1) by 진현정
2015.04.06 07:55

'교육자를 위한 디자인사고' 툴킷으로 진행한 워크샵 후기

이 글은 피엑스디가 참여한 '교육자를 위한 디자인사고' 툴킷과 워크북을 활용하여 배성환님이, 기획분야 스터디그룹인 ServD 멤버들과 진행한 워크샵 과정에 대해 작성해주신 글입니다. 저자의 허락 없이 복사하여 사용하는 것은 절대 안됩니다.
(참고로 배성환 님은 '스토리텔링으로 풀어보는 UX디자인'의 공동 저자입니다.)

교육자를 위한 디자인사고 툴킷에 대한 내용은 pxd의 블로그슬라이드쉐어 등을 통해 이미 공유되어 있습니다. ServD는 주간 단위로 비공개 진행되는 기획 분야 스터디로 2015년을 맞아 pxd가 공개한 이번 IDEO 교육자를 위한 디자인사고 툴킷을 활용한 워크샵을 진행하기로 결정하였습니다. 워크샵을 진행하는 목적은 진행 조직에 따라 다를텐데, ServD는 디자인사고 프로세스에 대한 체험적 이해와 새롭게 제공된 이 툴킷을 학습하는 쪽에 조금 더 이번 워크샵의 초점을 맞추기로 하였습니다. ServD는 스터디 뿐만 아니라 2014년 봄에는 Acumen+에서 제공하는 HCD 툴킷에 대한 온라인 과정을 함께 참여한 적이 있어 대부분 HCD 툴킷에 대한 기초 지식과 진행 과정이 낯설지 않아 새롭게 주어진 툴킷을 좀더 흥미롭게 확인할 수 있을 것이라 판단하였습니다.

디자인 사고를 기반으로 한 프로세스에 관심이 있는 많은 분들에게 IDEO의 HCD 툴킷은 기본적으로 살펴보게 되는 내용일 것입니다. 관련 사례 공유도 활발한 편인데 특히 사회적 이슈의 해결 등과 같은 다양한 분야에서 폭넓게 사용되고 있기도 하죠. 이번에 pxd가 공개한 툴킷의 제목에는 특히 ‘교육을 위한’이라는 설명이 함께하고 있습니다. 교육은 현재 뿐만 아니라 미래의 기반을 다진다는 점에서 국내외 모두 가장 중요하게 생각하는 영역일 겁니다. ServD에서는 학습을 주요 목적으로 고려하였지만 좀더 현실적인 워크샵이 되길 원했고 이를 위해 교육과 관련된 다양한 영역 중 ‘대안학교’와 ‘기업 내에서의 교육’을 출발점으로 정해 진행하였습니다.

지난 몇 주간의 준비 및 실습 과정에서 경험한 부분에 대한 여러 생각들을 참가자의 피드백 중심으로 정리해 보려 합니다. 워크샵의 진행을 고려하고 있거나 비슷한 툴킷의 개발 및 실습을 고민하는 분들께 작은 도움이 되었으면 좋겠습니다.



워크샵 중 툴킷과 워크북에 대한 그룹 스터디


워크샵을 위한 참가자는 12명으로 디자인 전공자와 그렇지 않은 일반 기획자를 절반의 비율로 구성하였습니다. 주제에 대한 좀 더 현실적인 접근을 위해 대안학교의 선생님과 학생(졸업생)을 포함하였고, 참가자 중 실제로 교육 관련 활동을 하고 있는 사람이 절반의 비율이었습니다.

워크샵 진행 과정에서 느낀 점

워크샵 전반에 대한 피드백을 요청했을 때 첫 번째로 갖게 된 생각을 정리한 내용입니다. 이번 워크샵 참가자 중 절반 정도가 이미 다른 경로를 통해 HCD 프로세스를 경험하였으며 그러한 부분이 일부 피드백에 반영되어 있습니다.

“디자인 사고가 생각보다 훨씬 다양한 분야에서 응용이 가능할 것 같다는 확신을 갖게 되었다.”
“기존에 공유된 IDEO HCD 툴킷보다 디자인 프로세스를 이해하기 쉬웠고, 확실히 관심있는 주제에 대해 실습하게 되니 그 과정이 더 흥미로웠다.”
“교육자들이 고민하는 부분과 학생들이 필요로 하는 부분을 인터뷰하면서 실질적인 도움을 줄 수 있는 과정과 결과물 도출이 가능할 것 같다는 생각을 했다.”
“디자인챌린지에 대한 정의와 최종 목표 등이 명확해야 할 것 같으며 이 부분에 충분한 시간이 필요하다고 생각한다.”


['해석하기' 단계]

툴킷을 활용하면서 느낀 점

교육자를 위한 디자인사고 툴킷에 대한 전반적인 생각입니다. 단계별 실습과 사례에 대한 구체적인 설명에 대해 좋은 반응을 이끌었지만, 디자인 사고에 대한 설명과 설득력이 보강되면 좋겠다는 의견이 있었습니다.

“단계별 실습이나 사례 등에 대한 내용이 프로세스별로 구성되어 있고 시간, 난이도, 결과물, 유의사항 등이 자세하게 나와 있어서 디자인 사고를 직접 설계하고 체험하는데 큰 도움이 되었다.”
“디자인사고 기반의 프로세스를 잘 모르는 사람에게 어떻게 설명하고 진행해야 하는지 알 수 있었다.”
“조금 이해가 부족하더라도 개인이 짧은 시간 안에 따라잡을 수 있게 설명되어 있었다.”
“상당히 구체적이며 체계적으로 구성되어있고, 아이디어를 도출하는 과정에서 훨씬 세분화된 리서치 단계에 대한 고민이 필요하다라는 생각을 가질 수 있게 되었다.”
“툴킷을 반복적으로 활용하여 디자인 사고 기반의 방법론에 대한 개념을 정립해 모두가 원활하게 진행 가능한 수준이 되지 않으면 워크샵에 참여하는 입장에서 원하는 결과를 얻기 어렵다는 생각이 들었다. 결국 디자인사고에 대한 기본적인 설명과 왜 이러한 프로세스가 진행되는지에 대한 이해를 위한 과정이 필요하고 중요해 보인다.”

툴킷과 함께 제공된 워크북에 대한 의견

워크북에 대한 반응이 특히 기존 사례를 미리 표기해두고 있는 부분에 대한 반응이 좋았습니다. 툴킷과 거의 싱크되어 있는데 일부 되어 있지 않은 부분은 그마저도 처음 접근하는 사람의 입장에선 혼란스러울 수 있다는 의견이 있었습니다.

“툴킷도 도움이 되었지만 워크북의 회색글자로 표현된 예제들이 가장 큰 장점이라고 생각된다. 이 예제를 통해서 진행과정을 쉽게 이해할 수 있었다.”
“하얀 백지일 경우에는 막막한 경우가 많은데, 예시가 나와서 있어서 부족한 부분을 채우고 우리가 갖고 있는 사고를 발전시키는 과정을 도와주었다.”
“툴킷과 워크북이 순서나 실습해야하는 부분이 조금씩 엇갈리는 부분도 있었다. 익숙한 사람에게는 별 어려움이 없겠지만 익숙하지 않은 사람에게는 또 이게 어떤 이유에서인지 궁금하거나 헷갈릴 수 있는 부분이라고 생각된다.”


['아이디어 내기' 단계] 

교육자를 위한 디자인사고 툴킷의 좋았던 점

툴킷에 대한 좋았던 점은 다양했지만, 전체 프로세스를 이해하면서 워크북과 함께 순차적으로 따라서 진행해볼 수 있다는 부분은 공통적이었습니다.

“과정별 상세한 안내가 되어 있는 툴킷과 함께 그 순서를 맞춘 워크북이 있어 준비하고 이해하는 데 도움이 되었다.”
“전체 디자인 프로세스 과정을 툴킷을 통해 혼자서도 실습해볼 수 있고, 디자인 프로세스를 모르는 사람에게도 쉽게 공유가 가능할 것 같다.”
“활용-응용의 용도와 더불어 사용하면서 디자인 방법론에 대한 지식을 쌓을 수 있다는 점이 다른 분야로 추후 응용할 수 있는 여지를 주어 좋았다.”
“전체를 대상으로 하는 툴킷을 기본적으로 이해한 후에는 이렇게 특정 영역에 대한 툴킷을 경험해보면 부담스럽지 않은 분량에 명확한 지침을 갖추어 따라하며 체측할 수 있어 다른 분야에 대한 활용도가 오히려 넓어질 수 있을 것 같다.”
“교육자에 초점이 맞추어진 툴킷이라 관련 주제에 대해 토론하기 더욱 편했고, 또한 관련 진행 사례와 자세한 설명이 있어 도움이 되었다.”


['실험하기' 단계] 

툴킷에서 개선했으면 좋겠다고 생각한 부분

처음 확인에선 툴킷 자체를 크게 개선할 것이 없었다고 생각된다는 의견이 많았습니다. 하지만 반복된 질문을 통해 다음과 같은 의견을 얻었습니다. 툴킷의 개선에 대한 부분을 고려하고 있다면 도움이 되길 바랍니다.

“물론 전체를 보여주는 페이지가 있지만 단계별 프로세스와 작업 결과물이 한눈에 들어오는 로드맵과 같은 큰 그림이 보강되어 매 단계마다 이를 참조할 수 있다면 더욱 도움이 될 것 같다. 현재는 특히 처음 접하는 사람들에겐 그런 용도의 내용이 조금 부족해 보인다.”
“프로세스를 한 눈에 볼 수 있는 인덱스를 이미지화해서 제공하면 실무에서의 활용성이 더 높아질 것 같다.
진행과정을 타입별(소요시간, 목적 등)로 별도로 나누어 설명하거나, 진행 맵 형식으로 한눈에 진행상황을 파악하고 연결해 볼 수 있으면 좋을 것 같다.”
“디자인 챌린지가 정의가 되면, 각 장마다 디자인 챌린지를 적어두는 부분이 있었으면 좋겠다. 진행과정이 1시간 이상이 될 경우, 토론과정 속에서 챌린지가 명백하게 공유되지 않으면 진행이 힘들어지는 것을 체험했다. 따라서 각 프로세스마다 디자인 챌린지를 한 번 더 스스로 혹은 함께 명확히 하면 방향을 잡는데 더 도움이 될 것 같다.”
“실제 워크샵을 진행할 때 툴킷의 순서에 맞춰서 하다 보니 마음이 급해지고 순서가 헷갈릴 때가 있었다. 책 외에 카드 등의 형태로 진행에 도움을 주는 도구가 더 있거나 생략 되어도 괜찮을 부분과 더 중요한 부분에 대한 표시가 좀 더 명확하면 일정에 따라 프로세스를 선택할 때 도움이 될 것 같다.”
“교육을 위한 툴킷이란 관점에서 교육의 대상자와 전달자의 관점에서 바라볼 때 서로를 이해할 수 있는 배경에 깔린 참고 사항들이 포함된 자료가 추가적으로 있으면 좋을 것 같다.”

워크북의 개선 포인트

툴킷보다 워크북에 대한 관심도 많았는데 전반적으로 내용이 충실하다는 피드백이었고, 워크북의 활용이라는 측면에서 스타일에 대한 의견이 있었습니다.

“크기를 A4정도로 조금 크게 만들어서 각 챕터가 한눈에 들어왔으면 좋겠다.”
(예 : 디자인챌린지 이해하기는 4페이지인데 이를 2페이지로 줄이면 어떨까)
“컬러로 워크북을 만들면 비용이 많이 들겠지만 너무 무채색이라 사실 비슷해보이는 면이 있었다.”

[워크샵 중 워크북 작성 사례] 

이번 툴킷을 활용한 후 앞으로의 계획이 있다면 무엇일까

교육 관련자 분들도 있지만 그렇지 않은 분들도 있고, 워크샵을 경험한 후 바로 적용해보고 싶은 분도 있겠지만 학습 차원에서 미리 진행하는 분들도 있었습니다. 전반적으로 매우 긍정적인 피드백이었고 관련 내용은 다음과 같습니다.

“실제 업무에서 워크샵을 진행할 때 프로세스를 적용해볼 계획이다.”
“툴킷과 워크북을 활용하여 현업에서 활용할 수 있는 방향을 모색하고 싶다.”
“미처 참석하기 어려워 못했던 교육 담당자들과 습득한 내용을 나누도록 노력할 생각이다.”
“툴킷북을 더 완벽히 파악하고 참고하여 진행해온 프로젝트의 툴킷북을 만드는 건 어떨까 생각이 들었다.”
“지금까지 해당 방법론을 알아도 실무에서 사용하기 힘들었는데, 우선은 지식을 더 정확히 리마인드 하고 실무 혹은 그 외의 상황에서도 활용 가능한 나만의 방법도 개발해보고 싶다.”
“유사한 툴킷이나 프로토타입으로 진행 중인 방법론이 있다면 경험해볼 기회가 있으면 좋겠고, 이번 활동과 비교하여 다양한 관점에서 판단해보고 싶다.”


몇 주간 집중력을 유지하며 함께 워크샵을 진행한 ServD 커뮤니티 멤버분들, 그리고 이번 워크샵을 기획하며 여러 도움 주신 김명선 연구원님과 송영일 팀장님께 감사드립니다. 비슷한 형식으로 함께할 수 있는 기회가 있으면 좋겠고 앞으로 진행되는 커뮤니티 활동은 또 공유할 수 있도록 하겠습니다.


참고:
스토리텔링으로 풀어보는 UX디자인 페이지 https://www.facebook.com/UXstorytelling
디자인씽킹기반 기획이야기 그룹 https://www.facebook.com/groups/1379468528937971/

[참고##디자인 사고##]



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2015.03.17 07:50

학생들을 위한 디자인 사고(Design Thinking) 도구 제작 과정


디자인 사고 도구의 제작 배경


‘초중고 학생들에게 디자인 사고(Design Thinking)를 가르쳐보자’ 라는 목표로 pxd내에서 디자인 사고 교육팀이 결성되었습니다. 디자인 사고를 배울 수 있다면 학생들이 획일적 정답 맞추기식 교육을 넘어, 일상의 주변에서 풍부한 문제 해결 방식의 사고를 할 수 있으리라는 기대 때문입니다. '학생들에게 어떻게 하면 자유롭게 창의성을 발휘하는 무대를 제공할 수 있을까?’, ‘게임처럼 만들면 아이들이 재미있게 습득할 수 있지 않을까?’ 팀내에서 고민한 결과, 보드게임같은 도구를 이용해서 더 많은 학생들에게 디자인 사고를 알리기로 했습니다. 그래서 강의 방식으로 디자인사고를 배우기 보다는, 학생들이 능동적으로 자신의 문제를 스스로 해결해 볼 수 있는 도구를 제작하고자 노력했습니다.


디자인사고


디자인 사고의 핵심은 반복(Iteration)에 있습니다. 위 그림과 같이 공감하기(Empathize)와 새로운 생각하기(Ideate), 만들어보기(Prototype)를 빠르게 반복합니다. 여러차례 반복을 통해 점점 나은 결과물로 발전시켜 나아가는 것이지요.
디자인 사고를 실행하는 방법은 간단합니다. 우선, 직관을 통해 하나의 문제를 짚어 냅니다. 그 후 그 문제가 실제로 다른 사람들에게도 공감되는 문제인지 확인하기 위해 인터뷰를 진행합니다(Empathize). 그리고 인터뷰한 내용이 얼마나 중요하고 개선이 필요한 문제인지 논의를 통해 우선순위를 정합니다. 또한 발견하지 못했던 새로운 문제를 도출하는 등의 정리단계를 거칩니다. 그리고 우선순위가 높은 하나의 주제를 가지고 다같이 아이디어를 제시해봅니다(Ideate). 이렇게 나온 아이디어들 중 하나를 골라 구체적으로 만들어 봅니다.(Prototype). 만들어진 프로토타입을 가지고 사람들에게 문제가 해결되었는지 물어봅니다. 받은 피드백을 통해 아이디에이션을 하고, 프로토타입을 만드는 과정을 계속 반복하면, 결국 문제의 핵심을 해결한 결과물을 도출해 내는 사고방식을 습득할 수 있습니다.


‘척척 인터뷰 보드’ 도구 제작 과정


초중고 학생들에게 디자인사고를 즐겁게 습득할 수 있는 도구를 선물하고 싶었고 이 역시 디자인 사고를 통하며 발전시켰습니다.

1. 단계별로 정리하여 ‘박스' 안에 넣어본 첫번째 프로토타입


Prototype: ver.1 macbook box - Designed by 김현동, 이가현
인터뷰 과정을 단계별로 정리하여, 박스 안에 부직포 파우치 3개로 이루어진 인터뷰 툴킷을 넣었습니다. 3개의 파우치는 [인터뷰 준비하기] - [인터뷰 하기] - [인터뷰 정리하기]로 나뉘는 데, 그 안에 각각의 내용에 해당하는 종이들이 들어 있습니다. 순서에 따라 파우치에서 종이를 꺼내 인터뷰를 진행하면 됩니다.


다른 사람들로부터 받은 피드백(Empathize) :
“실제 프로젝트의 인터뷰에 적용해도 문제가 없겠네요."
"단계를 나눈 것 때문에 인터뷰 방식이 복잡하게 느껴져요!"
“기존의 디자인 전문 회사들이 이미 사용하고 있는 종이(template)형식은 식상해 보입니다."
"박스가 커서 휴대하기 불편합니다."

다시 생각해보기(Ideate) :
- 다른 소재들 아이데이션.
- 패키징을 좀더 작고 가볍게 해야 함.
- 단계를 나누는 것은 체계적인 인터뷰를 위해 크게 수정하지 않음.


2. 소재 자체에 재미요소를 도입하기 시작한 두번째 프로토타입


Prototype: ver.2 - Designed by 김현동, 이가현
첫번째 프로토타입에서 얻은 피드백과 판단을 바탕으로 도구의 내용과 함께 친근감을 주는 소재와 형태의 변화에 초점을 맞췄습니다. 아래의 이미지와 같이, 박스의 덮개 부분에 자석을 부착하기도 하고, 인터뷰 결과를 정리하는 '유저 보이스차트'를 게임보드처럼 만들어 보기도 했습니다. 그러나 쉽고 빠르게 반복할 수 있는 디자인사고의 핵심을 아직도 잘 반영하지 못한다는 피드백이 많아 퍼소나의 요구사항을 다시 한번 살펴보며 개선을 해나아갔습니다.
다른 사람들로부터 받은 피드백(Empathize) :
“여전히 단계의 복잡함 때문에 여러번 해보는 것은 어려울 것 같습니다."
"박스형태가 아닌 파일형식이라도 여전히 크게 느껴집니다."

다시 생각해보기(Ideate) :
- 디자인 사고의 핵심인 빠르게 반복하기가 가능한 방식 고안
- 사용할 사람의 요구사항들을 충족시켜줄 방식 재구상
- 자신의 경험으로부터 출발하여 적절한 질문을 만들 수 있을 것인가 라는 가설에 대한 고민
- 포스트잇에 그림을 그려서 그것으로부터 질문이 나올 수 있을 것인가 라는 가설에 대한 고민


3. 단계를 간략화한 세번째 프로토타입


Prototype ver.3 - Designed by 김현동, 이가현
가장 큰 변화가 있었던 버전입니다. 이전에는 인터뷰의 과정을 원활하게 하는 것이 목표였다면, 이번에는 인터뷰 자체에 초점을 맞춰 인터뷰할 질문들을 간단히 만드는 것에 목적을 두었습니다. 구성요소에는 질문 생성 보드, 진행자 노트, 그리고 관찰자 노트로 이루어지는데, 질문생성보드를 통해 질문들을 생성하고, 진행자 노트와 관찰자 노트를 통해 인터뷰를 진행합니다. 질문 생성 보드에서는 포스트잇에 그림을 그려 그것으로부터 질문들을 추출할 수 있습니다. 그리고 그 질문들을 이용해 진행자가 인터뷰를 주도하고, 관찰자는 인터뷰 내용을 관찰자 노트에 상세히 기록하면서 진행자를 도와줍니다.
다른 사람들로부터 받은 피드백(Empathize) :
"진행자 노트에서 질문 자석을 인터뷰이에게 보여주는 용도 보다는, 질문을 구성하는 용도로 쓰는 것이 더 적합하다고 생각한다."

다시 생각해보기(Ideate) :
- 자석의 용도 변경 (인터뷰이에게 질문을 보여주는 용도에서 질문을 구성하는 방식으로 변경)


4. 처음의 생각으로 다시 돌아간 네번째 프로토타입


Prototype ver.4 - Designed by 김현동, 김서은
다른 프로젝트에 참여하느라 한동안 툴킷 작업을 중단했다가 다시 시작했습니다. 결론적으로, 나름 재미있는 소재였던 종이자석 사용방식을 버리고 나선형의 아이디어 보드판을 새로운 요소로 하여 재미를 가미하려고 했습니다. 이 보드판을 통해 파트너와 아이디어를 공유하며 함께 칸을 채워 나갈 수 있습니다.

다른 사람들로부터 받은 피드백(Empathize) :
"보드게임 형식으로 재미를 주는 것은 좋으나 종이라는 소재 때문에 여전히 식상한 느낌이다."

다시 생각해보기(Ideate):
- 인터뷰 자체에만 초점을 맞춰 나머지 과정을 제거.
- 쉽고 빠르게 질문 구성을 할 수 있도록 설계.


5. 인터뷰를 실행하는 것에만 초점을 맞춘 다섯번째 프로토타입


Prototype ver.5 - Designed by 김현동, 김서은
자석종이를 활용한 인터뷰 가이드북을 제작했습니다. 파란색 동그라미 자석 위에는 기둥질문을 쓸 수 있고 붉은색 네모 자석에는 가지질문들이 적혀 있습니다. 아무것도 쓰여있지 않은 자석종이에는 사용자가 질문을 직접 쓸 수 있도록 하였습니다. 인터뷰가 이전보다 훨씬 쉬워져 원활해지는 것을 느낄 수 있었고, 종이로 된 도구보다 흥미를 가지는 것 같았습니다.

다른 사람들로부터 받은 피드백(Empathize) :
"기둥질문(단어)에서 바로 가지질문으로 자연스럽게 연결시키기 쉽지 않다."
"빈 칸 가지질문의 용도를 직관적으로 알기 힘들다"

다시 생각해보기(Ideate) : - 기둥질문 자석에 핵심 단어만 넣어도 문장이 만들어지도록 장치. - 빈 칸 가지질문의 용도를 쉽게 파악하도록 보완.


6. 개선된 여섯번째 프로토타입


Prototype ver.6 : 척척 인터뷰 가이드2 - Designed by 김현동, 김서은
자석판 대신에 가벼운 얇은 철판을 이용해 무게를 줄였습니다. 기둥자석의 형태를 직사각형으로 바꿔서 가운데 원의 빈칸에 기둥질문의 주제가 되는 단어를 쓰도록 했습니다. 그 아래에 ‘-에 대해 이야기 해주세요.’라는 문구를 넣어, 질문을 쉽고 빠르게 하도록 해주었습니다.

다른 사람들로부터 받은 피드백(Empathize) :
"이전의 프로토타입보다 무게가 상당히 가벼워 지고 두께도 얇아져 쉽게 사용할 수 있을 것 같다는 느낌이 들게 합니다."
"제본방식을 개선했으면 좋겠다."
"보드마카 지우개 역할을 할 것이 필요하다"
"전반적으로 레이블링에 대한 고민이 필요해 보인다."

다시 생각해보기(Ideate) :
- 제본 테이프 사용.
- 자석이 붙은 작은 보드마카 지우개 추가.
- 레이블 변경


7. 제본방식을 바꾼 일곱번째 프로토타입


Prototype ver.7 척척인터뷰 - Designed by 김현동, 김서은
실물 크기로 만들기 전 Mini Prototype을 만들어 보았습니다. 제본 테이프를 이용해서 고리를 없애 심플하게 제작하였습니다. 디자인사고를 교육하는 외부 워크샵을 대비하여 ‘척척인터뷰’ 툴킷 프로토타입으로 사내 직원 11명을 대상으로 워크샵을 진행했습니다. UX 전문가들에게 듣는 피드백은 다음 단계로 가는데 많은 도움이 되었습니다.

다른 사람들로부터 받은 피드백(Empathize) :
"화이트보드여야 하는 이유에 납득하기 힘들다."
"북 타입으로 할 필요가 없어 보인다."
"가지질문들이 경험을 묻는 내용으로 구성되어 있어서 인터뷰할 때 정말 도움이 될지 모르겠다."
"메모를 할 칸이 필요하다."
"기둥질문에 가지질문들을 구성하는 것보다는 질문들의 순서를 정하는 것에 의미가 더 큰 것 같다."

다시 생각해보기(Ideate) :
- 소모품인 포스트잇보다는 '반복'에 더 적합한 자석 소재 유지.
- 학생들이 쓸 수 있는 교구를 만드는 것이기 때문에 사용성에 재미가 있는 화이트보드판과 자석으로 제작.
- 펼치는 양면 형식 대신에 한 판으로 변경.
- 경험을 묻는 내용을 ‘문제인지 아닌지’ 검증할 수 있는 내용들로 변경.
- 메모칸 구성.
- '질문의 구성'보다는 ‘질문의 순서’에 초점을 맞추기로 하고, 흐름을 유도하는 시각 요소 배치.


8. 마지막 프로토타입


Prototype ver.8 척척 인터뷰 보드 - Designed by 김현동, 김서은
프로토타입 테스트 이후에 개선된 ‘척척 인터뷰 보드’ 입니다. 그 동안 고수해오던 Book형식을 단일 보드판으로 변경한 것이 가장 큰 변화입니다. 자석들을 이용하여 인터뷰 질문 순서를 구성할 수 있고, 오른쪽 메모칸을 통해 인터뷰 도중 메모가 가능합니다. 뒷판에는 아이디에이션을 할 때 'Mild Wild’를 하거나, 다양한 용도로 쓰일 수 있는 6칸으로 나뉘어진 보드판을 제공합니다.

DT의 방법으로 오랜기간 이터레이션을 하며 만들어진 프로토타입이 실제 워크샵에서 쓰이는 것을 보며 뿌듯했습니다. 아직 완벽한 툴킷이 아니어서 이후에도 반복적인 개선작업을 해야겠지만, 지금의 툴킷으로도 DT의 힘을 충분히 느낄 수 있었던 것 같습니다.

다른 사람들로부터 받은 피드백(Empathize) : "크기도 작아지고 한 판이어서 휴대하기 편해진 것 같다." "사용을 위해 구조에 대한 사전 설명이 필요하다."

다시 생각해보기(Ideate);:
- 자석들을 보관할 수 있는 방법 고안. - 좀더 직관적이거나 간단한 가이드 라인 필요.


덧붙이는 말


'어떻게 하면 초중고 학생들이 자신만의 새로운 시도를 통해 성장할 수 있을까’에서 교육팀의 고민이 시작되었습니다. 강사의 ‘가르침’이 아닌 그들이 주도적으로 ‘배움’의 맛을 볼 수 있도록 돕고 싶다는 것이 저희의 바람이었습니다. 그 바램을 이루기 위해 여러번 시도해봤지만 교육 현장을 바꾸기에는 우리의 역량이 부족하다고 느꼈습니다. 원대한 목표를 포기하기 보다는 먼저 주변에 있는 사람들부터 디자인사고를 습득할 수 있도록 해보자고 생각했습니다.
그래서 지금은 저희가 비교적 쉽게 만날 수 있는 피엑스디 동료들과 직장인, 대학생 그리고 교사들을 대상으로한 도구들을 지속적으로 제작하고 있습니다. 나름대로 궁극의 바람을 향해 한 발씩 나아가는 경험이었습니다.
많은 생각과 인터뷰, 프로토타입 테스트를 통해 다양한 사람들의 목소리를 경청하고 선별하고 적용하는 과정을 거쳤습니다. 매순간 '해결할 가치있는 문제는 무엇인가'라는 질문을 던졌고, 초점을 잃지 않으려고 노력했습니다. 디자인 사고의 장점은 무엇이 문제인지 빠르게 찾아내고 그것을 점점 더 날카롭게 개선해나가는 점진적 과정이었습니다. 그리고 만들어진 결과물이 점차 유용해지는 모습을 보면서 자신감을 얻을 수 있었습니다.

디자인 사고는 세상에 없던 자신만의 무언가를 만들어내는데 적합한 일상 속의 사고방식입니다. 단 하나의 빛나는 아이디어를 위해서 많은 고민과 ‘아니오’라는 대답이 필요했고, 그게 하나의 가치있는 ‘네’를 만들 수 있었습니다. 디자인 사고는 실패를 낙담이나 두려움으로 연결시키지 않고, 배움으로 연결시켜 재도약을 위한 발판으로 만들어 준다는 점에서 의미가 있었습니다. ‘실패를 무기 삼아서 불확실성 속으로 뛰어들라!’라는 가치관을 Design Thinking으로 몸소 체득할 수 있었습니다. 이것은 우리의 태도부터 변화시켜서 ‘지식’을 넘어 ‘행동’을 하게 되었고, 다른 사람들의 ‘냉혹한 평가’를 넘어 ‘실질적 필요’로서 받아들이게 되었습니다. 마지막으로, 도움을 주신 많은 분들께 감사의 말을 전하고 싶습니다.

[참고##디자인 사고##]



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2014.11.17 01:00

교육자를 위한 디자인 사고

배움에 있어서 최적의 경험은 무엇일까?


학교 관련 프로젝트를 하면서 여러 초-중-고등학생과 선생님들을 만나 보았습니다.
아이들의 하루 일과를 들여다보니 매일 쉼 없이 학교와 학원에서 공부를 했습니다.
'아침에 일어나서 학교를 8시 반까지 가요. 늦으면 지각비가 5분에 오백원이에요. 수업은 45분씩 7교시까지고, 쉬는 시간은 친구들과 놀거나 자요. 학교 후에 6시에 수학, 영어 단과반 학원에 가요. 학원이 8시에 끝나면 바로 집으로 가죠. - 중학교 3학년 김OO'

이렇게 내내 공부를 하지만, 대부분의 학생들은 자신이 왜 공부하는지, 이 과목이 무엇에 도움이 되는 것인지 몰랐습니다. 자신이 하는 일의 목적을 모르면서 무언가를 계속해야 하는 것 만큼 괴로운 일이 있을까요. 저희가 만났던 선생님 중 한 분은 그런 이유로 학생들에게 학교는 감옥일 수 밖에 없다고 하셨습니다. 자료조사 중에 보았던 뉴욕 주 '올해의 교사' 존 테일러 씨의 한마디가 공교육의 현실을 잘 짚어줍니다.
'수업시간과 조각난 과목들로 학생들 스스로 배움에 대한 자발성이 약해지고 있다. 학생들이 정해진 교과목 너머를 탐구하거나 토론하는 일은 없다. 벨이 울리면 다음 수업을 들어야 한다. 질서는 호기심의 우위에 놓였고, 조직화가 개인의 자주성에 우선했다.'

호기심 없이 무언가를 배울 수 있을까요. 주체적인 질문 없이 대답을 찾을 수 있을까요. 지금 배움이 향하고 있는 목적을 모르면서 하루, 한 달, 몇 년을 견디는 일은 얼마나 괴로운 일이던가요. 사용자 조사로 학생들과 선생님들을 만나며 저는 제 학창시절의 목적없이 공부하던 괴로웠던 기억들을 떠올렸습니다. 그리고 스스로에게 질문했습니다. '어떻게 하면 인간 본연의 학습 메커니즘에 따라, 가장 자연스럽게 배울 수 있을까? 배움에 있어서 최적의 경험을 디자인하려면 어떻게 해야 할까?'

다행스럽게도 바람직한 방향의 여러 대안학교, 그리고 공교육 내에서도 혁신학교, 일반학교의 교육자들께서 이 질문을 붙잡고 현실과 싸우고 환경을 바꾸고 계셨습니다. 토론수업, 모둠수업, 거꾸로 교실 등이 실천되고 있으며 교육자가 만든 환경 안에서 학생들의 주도로 배움 중심의 수업으로 변화해가고 있었습니다. 점점 더 학생들의 호기심과 주체적인 질문을 독려하고 있었습니다.
프로젝트 내내 우리가 만난 '교사'라는 집단은 다른 그 어떤 공동체보다 변화에 열린 자세를 가지고 있었으며, 배운 것을 공유하는 데 능숙했습니다.(이미 '인디스쿨'이라는 대부분의 초-중등 교사가 가입된 지식공유 커뮤니티가 존재했습니다.) 그들은 학생들을 위해 현재의 교육 시스템을 안정적인 상태를 유지하면서도, 반대로 최선을 다해 문제점들을 바람직한 방향으로 개선하고 있었습니다.
교사는 학생들에게 '학습 환경' 그 자체나 다름이 없었습니다. 그래서 교육 시스템에 있어서 변화의 주체는 확실히 교사여야 하고, 질문의 주체도 교사여야 한다는 결론을 내었습니다.
<교육자를 위한 디자인 사고 툴킷, 워크북 2.0> 은 그런 변화의 주체인 교육자를 위해 쓰여졌습니다. 그들이 지금의 결핍된 환경에 질문 할 수 있도록. 그들이 실질적인 변화를 일으킬 수 있도록.
몇 해전 혁신의 아이콘 아이데오IDEO는 리버데일Riverdale 지역학교의 교사와 학생들과 함께 디자인씽킹 툴킷과 워크북을 만들었습니다. 그리고 그 도구를 사용하여 비영리단체인 '디자인 씽킹 하와이'가 하와이 주 지역 내에 위치한 학교를 변화시켰듯, pxd open도 'open edu'라는 본연의 방향성에 맞게 한국에 위치한 다양한 초중고 학교들이 변화되도록 돕고자 합니다

참고: 디자인 사고(Design Thinking)란?


왜 디자인 사고 인가.

인지과학자이자 노벨상 수상자인 허버트 사이먼은 디자인의 정의를 이렇게 내렸습니다.

디자인은 현재의 상태를 더 바람직한 것으로 변화시키는 것이다.
Design is transformation of existing conditions into preferred ones. - Dr. Herbert Simon

기존의 교육이 배움의 목적을 국어, 수학, 영어 등의 기초 학문을 익히는 것 그 자체에 두었다면, '디자인 사고' 는 우리 주변의 현실 문제를 해결하는 것에 배움의 목적을 둡니다. 학습자가 10여년을 배워야 사회의 일원으로서 가치를 가진다는 기존 통념과 달리, 디자인 사고는 자기 주변의 문제를 해결할 능력은 아무리 어려도 학습자가 이미 가지고 있다는 전제로 시작됩니다. 그래서 학습자 일상의 문제에서 시작하고, 그 문제를 해결해내는 과정이기에 다음과 같은 특징을 가집니다.

가. 학습자 피부에 와닿는 명확한 배움의 목적
    - 내가 왜 공부하는지, 무엇을 위해 하는지 알고있음.

나. 학습의 결과가 주변과 일상을 변화시킴
    - 노력의 결과가 단순히 점수가 아닌, 실체로 만들어짐. 학습의 보람을 느낌.

다. 답이 아닌, 문제 자체를 정의하는 학습
    - 학습자가 질문의 프레임을 바꿔나가는 자기주도성.

라. 주변 관찰과 대화를 통한 공감을 통한 학습
    - 자연스레 다른 사람의 필요에 반응하는 훈련.

. 교실이 무대가 됨.
    - 학습자가 자신의 작업을 다른 사람에게 공유. 작은 성공을 통한 자신감 획득.

초등학교 교실이라는 가정 하에 Design Thinking 교육이 어떤 진행방식인지 상상하실 수 있도록 간단히 예를 들어 설명해보겠습니다.

1. 공감 Empathy : 초등학생들이 자신의 학급에서 불편한 점을 포스트잇에 50개정도 도출해 서로 이야기 합니다. 다양한 의견이 나왔습니다. 공감가는 문제에 스티커 투표를 해봅니다. ‘현재 사용하는 빗자루가 너무 크고 불편하다’는 포스트 잇에 가장 많은 스티커가 붙었습니다. '청소와 빗자루'라는 주제를 가지고 2인1조를 이루어 다른 반 아이들과 만나 여러명 인터뷰 해봅니다. 주변의 청소함의 규모 사이즈 등을 관찰합니다. 그리고 왜 이렇게 만들수 밖에 없는지 목공소 아저씨 등을 인터뷰합니다.

2. 문제정의 Define : ‘초등학생에게 맞는 청소용 빗자루는 어떤 형태일까?’혹은 ‘함께하는 게임처럼 즐겁게 청소를 할 순 없을까?’ 등 각자 질문을 정의해 봅니다. 토론과 공감 스티커 투표를 통해 어떤 질문이 가장 가치있고, 실제적인지 선정합니다. 청소가 왜 필요한지, 각 나라의 효과적 청소방식, 손과 손바닥의 구조에 따라 잡기 편한 손잡이, 대기 중 미세먼지, 황사의 원인과 시기, 교실 단위면적 당 쾌적함의 기준 등 문제해결을 위한 다양한 지식을 학습합니다.

3. 아이디어 도출 Ideate : 질문과 상관없는 이미지를 지속적으로 제시(Random Input)하며 수평적인 사고를 독려하며, 세상에 없던 엉뚱한 빗자루의 아이디어를 100개이상 빠르게 내봅니다. 공감 스티커 투표를 실시해, 적절한 소수의 아이디어를 추려냅니다.

4. 간단 모형 제작 Prototype : 팀을 구성하여 위에서 도출된 아이디어를 수수깡, 색종이, 레고 등을 활용하여 간단한 모형으로 빠르게 제작합니다.

5. 적용 및 개선 Test : 제작된 모형을 옆반 학생들이나 선생님들에게 설명하며, 반응을 관찰합니다. 개선사항을 반영하여 다시 모형을 제작하기를 반복하며, 실제 재료들로 구성된 구체적인 결과물을 만듭니다. 과정별로 학습한 것을 서로 공유하며, 최종 결과물은 과정에서 배운 모든 시행착오를 정리하여 발표합니다.


<교육자를 위한 디자인사고 툴킷 퀵스타트 가이드>

http://www.slideshare.net/pxdstory/dt-for-edu-quick-start-guide


<IDEO 교육자를 위한 디자인사고 툴킷 2.0(한국어번역)>

http://www.slideshare.net/pxdstory/ideo-20


< IDEO 교육자를 위한 디자인사고 워크북 2.0(한국어번역)>

http://www.slideshare.net/pxdstory/ideo-20-41491976


<교육자를 위한 디자인 사고 툴킷, 워크북 2.0> 을 개인의 힘으로 한국의 교육 현장에 적용하는 것은 어려운 일입니다. 당연히 교재가 만들어진 미국과 현재 국내 교육 환경은 차이가 크기 때문입니다. 미국처럼 교사로만 이루어진 디자인 팀을 꾸리기도 국내에서는 쉽지 않은 일이고, 그렇다고 수직적이고 유기체적인 교무실 문화 안에서 교사 혼자서 변화를 일으키는 모난 돌이 되기는 더더욱 어렵습니다. pxd open은 교육자들과 함께, 국내 교육 환경의 실정과 선례에 맞게 <교육자를 위한 디자인 사고 툴킷, 워크북 2.0> 을 개선시키고자 합니다. 현재 특정 초중고 교사/교육 혁신 커뮤니티와 함께 실제 교육 현장에 적용하고 피드백을 통해 개선해가고 있습니다.

<교육자를 위한 디자인 사고 툴킷, 워크북 2.0>의 번역을 담당하신 연세대학교 정의철 교수님외 수 많은 분들이 무보수로 수고해주셨습니다. 저희도 전체 번역기획 및 디자인, IDEO와 커뮤니케이션 등으로 참여했습니다. 한국의 사례들이 더해지지 않는 이상, 현재 한국어 번역서 배포는 불완전한 시작 일 뿐입니다. 앞으로도 지속적으로 '배움에 있어서 최적의 경험'을 위해, '교사들이 주체가 되는 변화'를 위해 여러 도전과 개선을 담아 <교육자를 위한 디자인 사고>의 활용 사례로 책을 보완하고 완전하게 만들어 갈 것입니다.


툴킷에 대해 - IDEO

IDEO에서 우리는 압도적으로 복잡한 챌린지를 수년 간 경험하면서 유사한 프로세스, 방법, 도구 등을 사용해 왔습니다. 우리는 디자인사고가 어떻게 우리를 다음 단계에 도달할 수 있도록 도움을 주는가에 대해 자주 경험을 하였습니다. 전 세계의 교육분야에 디자인사고가 어떻게 영향을 주는지 확인하는 것은 우리를 매우 흥미롭게 합니다. 리버데일 지역 학교(Riverdale Country School)의 교사들은 그들의 교실과 학교에서 챌린지를 해결하기 위해 디자인프로세스를 적용하기 시작했습니다. 그리고, 더 많은 사람들과 이 프로세스를 공유하기 위해 우리는 그들과 함께 이 툴킷을 개발하였습니다.

* IDEO는 1978년 David M. Kelley 스탠포드대학 제품디자인과 교수에 의해 설립되어 22년만에 3천여 디자인 프로젝트를 수행하였고, 전 세계적으로 8개의 지사를 운영하면서 현재 600여명의 직원들로 이루어진, 세계 디자인을 선도하는 미국의 대표적 디자인컨설팅회사입니다.

*<Design thinking for educator>원문은 아래 주소에서 보실 수 있습니다.
-> http://www.designthinkingforeducators.com/


번역자의 글:

이 책은 디자인사고를 교육현장에 창의적으로 적용한 경험을 바탕으로 개발된 툴킷을 담고 있습니다. 디자인의 과정이 창의적 문제해결에 많은 도움이 된다는 사실이 점차 확산되고 있으며, 이에 따라 창의성이 가장 필요한 교육현장에 디자인사고를 도입하는 것은 너무도 당연한 일이라고 할 수 있습니다. 이 툴킷은 학교 교과과정, 교육공간, 교육 관련 도구와 시스템에 이르기까지 다양하게 활용이 가능하며, 그 잠재적 가능성은 무한하다고 할 수 있습니다. 창의성이 교육의 가장 중요한 핵심 역량으로 주목을 받고 있는 이 때, 디자인사고를 통한 교육 현장의 의미있는 변화가 앞으로 기대된다고 할 수 있습니다. 한국어 번역본을 위해 많은 분들이 무보수로 참여하여 주셨으며, 이 책은 현재 진행형입니다. 이 책의 번역 상의 오류나 발전적 제안은 언제든지 환영하며, 정의철(jech@yonsei.ac.kr)에게 연락하여 주시기 바랍니다. 이를 바탕으로 우리나라 교육 현장에서 보다 창의적 실천들이 이루어져서, 한국의 많은 사례들이 앞으로 소개되기를 기대해 봅니다.


툴킷 번역
정의철 연세대학교 생활디자인학과 인간중심통합디자인연구실(HCID LAB.) 교수
김은정 동서대학교 디자인전문대학원 초빙교수

워크북 번역
정의철 연세대학교 생활디자인학과 인간중심통합디자인연구실(HCID LAB.) 교수
이명호 (사)창조경제연구회 상임이사

감수
홍성욱 적정기술 미래포럼

출판기획
이재용, 송영일 (주)피엑스디

편집
김소망 (주)피엑스디

[참고##pxd open##] [참고##디자인 사고##]

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2014.10.16 01:00

레고 회사로부터 창의성과 혁신 배우기 | Learning More About Creativity And Innovation From LEGO

이 글은 Rafiq Elmansy가 2014년 8월 SMASHING MAGAZINE에 게재한 글입니다. 피엑스디에서 저자의 서면 허락을 받고 번역, 게재하였으며, 저자의 허락없이 복사하여 사용하는 것은 절대 안됩니다.

원문 링크 : "Learning More About Creativity And Innovation From LEGO" by Rafiq Elmansy
SMASHING MAGAZINE, August 8th, 2014

글을 읽기 앞서...
저자가 글에서 사용한 ‘creativity’, ‘Innovation’을 대부분의 번역에서 각각 ‘창의성’과 ‘혁신’으로 옮겼습니다. 단, creative team과 같은 단어들은 본연의 의미를 더 잘 전달하기 위해 그대로 한글로만 바꾸어 적었습니다.


대부분의 대기업들과 디자인 에이전시들은 '디자인'이나 '창의성'에 대하여 좁은 시각으로만 바라보는 경향이 있습니다. 심지어 많은 디자인팀들은 그럴듯한 아이디어가 나올 때까지 작업공간에 갇혀 끙끙대며 일하기도 하지요. 프로젝트가 위기상황에 처하면 ‘창의성'은 오히려 더 제한된 역할을 가지게 됩니다. 창의적인 컨셉을 만들어 내기까지 많은 비용이 드는데다가 이 중요하고 결정적인 시기에 과연 ‘창의성’이 도움을 줄 수 있는가에 대한 확신도 부족하기 때문입니다.

게다가 일반적인 개발 프로세스에서는 혁신이나 창의성에 대하여 그다지 주목하지 않고 있습니다. BT, Microsoft, Starbucks, Xerox, Yahoo 와 같은 선진기업들이 '혁신적 디자인 프로세스가 기업의 경쟁력을 높인다'는 사실을 이미 증명하고 있는데도 말이죠. <참고자료 “Eleven Lessons: Managing Design in Eleven Global Companies” (PDF).> 지난 세기 동안 ‘혁신'과 ‘창의성’이 기업의 위기상황에서 매우 필수적인 역할을 해왔음을 말해주는 일화들은 많이 있었습니다. 창의성과 혁신은 작업공간을 벗어나 매우 광범위한 역할들을 담당해왔으며, 기업의 조직을 다시 구조화하거나 ‘창의성’과 ‘비즈니스 요구’를 모두 만족시키는 제품들을 위한 혁신적인 프로세스를 창안하는 데에도 적용되었습니다.

이러한 흥미로운 사례들 중 하나로, 세계적으로도 유명한 장난감 제조업체인 레고사의 이야기를 소개합니다. 1993년부터 2004년까지 레고사에서 지속되었던 위기의 시간들을 살펴보면서 다음과 같은 두 개의 질문에 답해보려고 합니다.

1. ‘창의성'과 ‘혁신'은 위기를 겪고 있는 조직을 도울 수 있는가?
2. 레고 사의 케이스 스터디를 통해 다른 기업들에게 모범이 될만한 '조직에서의 창의성에 대한 폭넓은 역할'을 설명할 수 있는가?

LEGO bricks (Image- Wikipedia)



레고의 역사 : 조립식 장난감계의 거인이 나타나다.


레고는 장난감 제조 업체의 선두주자로서, 세계에서 6번째로 큰 장난감 회사입니다. ‘lego'라는 이름은 잘 논다(Play well)는 뜻의 “Leg godt”라는 덴마크어를 줄인 것인데, 라틴어로는 “I put together”라는 의미를 가지고 있습니다. 이 덴마크 태생의 기업은 1932년 당시 목재 공급업에 실패를 겪었던 Ole Kirt Kristiansen(이하 올레 키르크)에 의해, 그의 작은 공방에서 설립되었습니다. (출처 : Brick by Brick - David Robertson & Bill Breen)

올레 키르크는 목재 공방을 정리하고, 나무 장난감으로 사업노선을 변경하여 시장에서 성공적인 반응을 얻었습니다. 이후에는 플라스틱 성형 기기를 구입하여, 플라스틱 재질의 장난감을 만들기 시작하였는데, 이 또한 성공적이었습니다. 올레 키르크가 세상을 떠난 후에는 그의 아들인 Godtfred Kirk Kristiansen(이하 고트프레 키르크)에게 경영권이 이어졌습니다. 1958년 벽돌식 장난감의 출시는 무한에 가까운 조립식 장난감의 가능성이 열린 것과 동시에, 수많은 기업들간의 경쟁이 시작되었음을 의미합니다.

Pull-along wooden duck by LEGO from around 1955 (Image- Brick Fetish)


2006년에 레고사의 매출은 7억 1천 7백만 파운드에 이르렀고, 이전 해 대비 11%의 증가율로 성장하였습니다. 전세계 5000명의 직원들이 일하고 있으며, 덴마크에는 메인 공장시설과 레고랜드가 위치해 있습니다. 창고는 12,500개에 이르고 11,000개가 넘는 공급업체들이 존재합니다. 제조공장은 스위스, 체코, 영국, 한국에 위치해 있으며, 덴마크와 영국 Slough에는 각각 120명, 15명의 레고 디자인팀원들이 일하고 있습니다. (옮긴이 : 아쉽게도 한국 공장은 2005년에 철수하였다고 하네요.)

LEGOLAND Germany (Image- LEGOLAND)


초창기의 레고사는 "놀이의 미래를 만든다” (Inventing the future of play)라는 명확한 비전을 가지고 있었습니다. 이 비전은 달성 그 자체가 쉽지 않았을 뿐만 아니라 끊임없이 어떻게 혁신적인 제품들을 제공할지에 대한 연구를 지속하게 만들었습니다. 결국 이 비전을 유지하기 위한 노력들은 ‘레고’라는 배가 가라앉지 않도록 튼튼하게 지켜준 핵심 요소가 되었습니다. 자세한 내용은 이 글의 마지막 부분에서 확인하실 수 있을 겁니다.


문제점 : 레고사의 고난의 시간들


설립이래부터 1993년까지 레고사는 힘든 시기를 겪어본 경험이 없었습니다. 물론 일반적으로 일어나는 몇가지 문제상황들이 있기는 했었지만 판매량과 수익은 계속적으로 증가하고 있었기 때문이었죠. 1993년부터 2004년까지 소위 ‘격동'의 시기를 넘기면서 판매량은 다시 상승하기 시작하였고 2008년에는 순이익이 1억 6천 3백만 파운드에 이르기도 하였습니다. 영국에서의 시장점유율이 2.2%에서 3.3%로 커지면서 판매량은 51%까지 성장하기도 하였습니다.

그렇다면 도대체 1993년부터 2004년 사이 레고사의 매출을 급감시켰던 사건들은 무엇이었을까요? 또한 그들은 시장에서의 본래 자리를 되찾기 위해 무엇을 하였으며, 더 나아가 어떻게 예상치보다 훨씬 높은 매출과 이익을 얻게 되었던 걸까요?

1993년부터 2004년 사이에 레고사는 두 개의 커다란 문제에 직면하게 됩니다. 하나는 1993년-1998년 사이에 발생한 것으로 거의 모든 장난감 가게의 선반에 레고가 자리잡고 있을 만큼 안정적인 성장 사이클에 다다른 시기였습니다. 이 성장을 유지하기 위해 더 많은 제품을 생산하였지만 판매량은 증가하지 못했고, 제조비용이 올라가면서 오히려 이익을 방해하게 되었습니다. <참고자료 "How LEGO Stopped Thinking Outside the Box and Innovated Inside the Brick">

이 손실에 대응하기 위해 레고사는 1000여 명의 직원을 해고하였으며, Kjeld Kirk Kristiansen(올레 키르크의 손자, 이하 키엘 키르크)은 “저는 아마도 이 회사의 다음 세대를 이끌기에 적절한 재목은 아닌 것 같습니다.”라는 말을 남기고 경영에서 한걸음 물러서게 됩니다.

새로운 회장으로 선출된 Poul Plougmaan은 회사가 이전과는 굉장히 다르게 운영되고 있었음을 알게 됩니다. 시장과 고객들을 분석한 결과, 아이들은 계속해서 더 똑똑해지고 있었고, 시장에는 Toys “R” Us 나 Walmart와 같은 강력한 힘을 가진 새로운 경쟁자들이 유입되기 시작했으며, 많은 장난감 회사들이 생산비용을 절감하기 위해 중국으로 공장을 이전하였다는 것 또한 깨닫게 되었습니다.


분석 : 레고 상자를 벗어나, 비즈니스 너머


레고사는 고객의 기대와 시장의 요구에 부응하기 위해, 우선 새로운 제품개발을 통해 재정적 위기에 대처하고자 하였습니다. 스타워즈, 해리 포터와 같은 유명 영화 캐릭터들을 소유한 영화제작사와 협업하여 새로운 제품들을 출시하였습니다. 레고에는 관심이 조금 덜할지라도 영화에 대한 팬심이 구매로 이어질 것을 기대하면서 말이죠.

LEGO Star Wars and Harry Potter (Image- Lego)


스타워즈 같은 시리즈들은 시장 반응이 긍정적이어서 레고사를 위기로부터 구해내는 듯 보였습니다. (반면 Galidor 시리즈는 굉장히 큰 실패를 겪었습니다.) 이 혁신적인 생각들은 당시 레고사에서 먹혔을지는 모르겠지만 여기에는 다음과 같은 함정들이 있었습니다.

1. 새로운 제품들이 실질적으로 레고사의 문제를 제대로 해결한 것은 아니었습니다.
근본적으로 이 제품들은 레고가 아닌 영화와 그 캐릭터에 대한 팬심을 이용하였기 때문입니다.

2. 이런 테마성 제품들은 단기적인 성과에만 집중되어 있었습니다.시간이 흘러 옛날 영화가 되면 아무도 사려는 사람이 없어질 테니까요.


이 새로운 사업상의 모험을 통해, 레고사는 제자리를 찾으려다가 오히려 원래의 길을 완전히 벗어나 있음을 다시 자각하게 됩니다. 게다가 이런 테마성 제품들로 인해 오리지널 레고의 수요까지 떨어뜨리는 결과를 맞이하게 되었습니다.이 새로운 제품들은 레고사가 2003년 두번째 위기를 맞게 된 이유 중 하나였습니다. 스타워즈와 해리 포터의 판매량이 줄어들면서 레고사의 판매량 역시 또 한번 곤두박질치게 된 것이죠.
첫번째 위기에서 나왔던 해결책으로 인해 또 다른 상황을 맞이하게 되었는데요, 이 상황에 대해서는 좀 더 알아볼 필요가 있습니다. 레고사의 문제는 혁신 자체에 있는 것이 아니라 '혁신과 비즈니스 목표 사이의 연결'에 있었습니다. 혁신을 컨트롤하지 못하면 전략과의 연결이 끊어지고 비즈니스와 창의성 사이에도 간극이 생겨 판매부진으로 이어진다는 것이었습니다. 1)


해결안 : 창의성과 비즈니스를 다시 연결하기


레고사가 어떻게 문제들을 해결했는지 한마디로 대답하자면 '다시 상자 자체에 집중하기 시작했다’라고 할 수 있습니다. 레고는 자동차 경주, 경찰서, 학교 등과 같은 이제까지 해왔던 테마로 다시 돌아왔습니다. 이 제품들은 계속해서 응용 및 재사용이 가능하였고, 새로운 세트를 구매하면 이전 세트에 추가하여 함께 놀이할 수 있었습니다. 이것이 바로 고객들이 정말로 원했던 레고사의 가장 큰 마케팅 강점 중 하나였습니다.

LEGO overcame the crisis by returning to the original bricks. (Image- Brick Fetish)


이러한 솔루션은 프로세스 상에서의 새로운 혁신들이 있었기에 가능했습니다. 작업공간 안에서만 ‘창의성’을 고민하는 많은 회사들과 달리 레고사는 창의성이 단지 제품 자체에서 뿐만 아니라 생산 프로세스 내에서도 발휘될 수 있음을 믿었습니다. 창의성과 혁신이 어떻게 레고사의 문제들을 해결했는지 이해하려면, 레고사의 생산 프로세스에서의 디자인 전략을 이해할 필요가 있습니다.

비즈니스를 위한 디자인

레고사는 조직 내 '창의성의 역할'에 대한 명확한 비전을 가지고 있는 몇 안되는 기업 중 하나입니다. 레고사는 혁신과 비즈니스 플랜을 지속적으로 결합시켜줄 Design for Busness” (이하 D4B)라는 디자인 프로세스 모델을 개발하였습니다. D4B는 ‘혁신”을 위한 전략들을 제품 중심 (product - focused)에서 기업 중심 (company-focused)으로 옮겨갈 수 있도록 해주었습니다. D4B는 조직적 전략 내에서 창의성과 디자인을 정의하는 데에 포커스를 두고 있습니다. 공통 목표를 이루기 위하여 기업의 목표와 디자인 전략을 연결하는 것 등이 그 예입니다. 또한 D4B는 혁신 프로세스를 향상시키기 위한 목적으로 팀 끼리의 협업 기회를 만들어 냅니다. ‘혁신’이라는 것이 더 나은 것을 제시하고, 더 나은 문제를 만든다는 분위기가 수용되기까지에는 많은 프로세스와 도구들이 필요했습니다. <Design Management Europe’s award poster for LEGO (PDF)>에 따르면 이러한 툴과 방법론들은 혁신 관련 내용과 디자인 관련 내용들로 구분되는데 디자인이 창의성을 혁신으로 변신시키는 로드맵임을 이해할 수 있습니다.

D4B 모델이 조직 내에서 디자인과 혁신이 온전히 통합되는 독특한 경영 프로세스를 제공하더라도 마케팅 전략과 크리에이티브 팀과의 간극은 여전히 존재합니다. 이 차이는 1990년대 후반까지 레고를 곤두박질치게 만든 원인 중 하나입니다. 결국 크리에이티브 팀은 기업의 초기 비전과는 다르게 생각해야 한다는 것을 알게 되었습니다.

레고의 비전 공유

D4B는 2004년에 발표된 “Shared Vision”이라는 7개년 전략 중 한 부분이었습니다. 이 새 비전은 창의적인 장난감 제조 업체로서의 브랜드 아이덴티티를 다시 세우기 위한 것이었습니다. 이 전략에 의해, 마케팅 부서는 ‘제품개발 프로세스에서의 혁신과 창의성에 대한 폭넓은 비전’을 제공하였습니다. 이 비전은 창의성 측면과 비즈니스 측면 모두가 동일한 목표를 공유하고, 레고사의 비즈니스 전략을 완전히 이해하며, 전략목표를 위하여 팀 리소스를 어떻게 이용할지에 대한 내용을 담고 있습니다.

앞서 언급했듯이 레고사의 문제는 창의성 그 자체에 있다기 보다는 ‘창의성'과 '기업 전략' 사이의 단절에 있었습니다. 즉, 비즈니스 팀과 크리에이티브 팀은 각자 별도의 공간에서 독자적으로 일하고 있었으며 요구사항에 따라 혁신을 하더라도 그 권한을 각 팀이 가지고 있는 형태였습니다.

레고사가 이 단절로 인한 문제들을 해결하느라 고군분투하는 반면, 다른 기업들은 그들의 비즈니스나 전략에 ‘디자인’이나 ‘창의성’을 적용시키는 것을 고려하지 못했습니다. 아마도 레고사 자체가 창의성을 바탕으로 만들어진 기업이었기에 이러한 단절로 인한 문제들이 더 극심했을 거라 생각됩니다.

새로운 비전공유 전략은 비즈니스와 창의성을 연결하고, 혁신 프로세스를 조직 내의 적절한 위치에 적용할 수 있도록 도와주었습니다. 이 비전 전략은 크리에이티브 팀이 폐쇄적인 공간에서 벗어나 기업의 비즈니스 전략과 연결되도록 해주었으며, 기업 전체가 그리는 큰 그림(전략)을 바탕으로 움직이게 하였습니다. 이러한 움직임으로 창의성과 비즈니스 요구를 모두 충족시키는 제품들이 탄생하게 되었으며 레고사는 본래의 자리로 돌아올 수 있었습니다.2)


결과 : 계속되는 레고의 성장


레고의 비전공유 전략이 7개년 계획으로 이어지는 동안에 기업의 판매량과 수익은 이미 달라지고 있었니다. 2006년, 레고사는 이전 해 대비 11% 증가한 7억 1천 7백만 파운드라는 이익을 내며 세계에서 6번째로 큰 장난감 제조업체로 이름을 올렸습니다. 2006년의 순이익만 해도 1억 2천 3백 5십만 파운드나 되었습니다. 이는 2005년 대비 6.5%가 증가한 수치였습니다.

이렇게 순이익이 극적으로 증가했던 것은 D4B와 함께 비전공유 전략이 적용된 여러 절차들 덕분이었습니다. 3) (게다가 고정비용은 33%까지 줄일 수 있었다고 합니다.)


결론


레고사의 일화는 조직 내 ‘디자인’과 ‘창의성’의 중요성에 대한 것으로, 디자이너와 디자인 전략가들에게 매우 중요하지만 접하기 어려운 이야기입니다. 결국 현재의 많은 비즈니스 모델들이 조직 내 프로세스에서 ‘디자인’과 ‘창의성’의 제 위치를 찾지 못하고 있다는 반증일 수도 있겠습니다. 특히나 레고사가 그러하였듯이 많은 비즈니스 모델들이 창의성과 혁신에 지나치게 의지함으로써 실패를 경험하게 됩니다.
대부분의 기업들이 기업 전체의 전략을 구상할 때에, 디자이너나 디자인 매니저들을 함께 참여시키지 못하고 있습니다. 이것이 바로 레고사를 파산 직전까지 몰아세웠던 가장 큰 문제임에도 불구하고 말입니다. 프로세스 내에서 디자인과 혁신을 제대로 위치시켜야 비즈니스 골과 전략들을 성취해 낼 수 있는 것입니다.
여러분이 일하는 기업에서 창의성과 혁신은 어떠한 역할을 하고 있나요? 여러분들의 생각을 아래에 댓글로 공유해 주시면 좋겠습니다. 많은 분들의 이야기를 듣고 싶습니다.



내용상의 보충을 위해 하단에 참고자료 언급된 <“How LEGO Stopped Thinking Outside the Box and Innovated Inside the Brick,” Knowledge @ Wharton>의 일부를 각주로 첨부합니다.

1) 중요한 것은 단지 혁신과 창의성에 집중하느라 ‘컨트롤’을 잃으면 안된다는 사실입니다. 혁신과 창의성을 증진시킬 때, 집중과 컨트롤도 함께 증진시켜야 하는데 즉, 창의성도 이익이 남는 혁신에 집중하는 방향이어야 한다는 것입니다.

2) 과거(2001년)에는 레고 디자이너에게 “무엇이든 아이들을 흥분시킬 수 있는 것을 만들어라.”라고 했다면, 오늘날에는 “멋진 소방차를 만들되, 기존 레고블럭이 아닌 것은 사용하지 말아라.”라고 이야기합니다. 과거에는 아이들이 흥분할만한 무언가를 만들려다가 레고스럽지도 않고 이익도 안나는 결과물을 얻었지만, 오늘날에는 기존 블럭에 새 블럭을 추가하고 응용하는 것이 소비자들이 레고를 갖고 노는 방식이며 그래야 이익을 얻는다는 점을 알게 된 것입니다.

3) 즉, 레고는 엄청나게 많은 ‘작은’ 혁신들과 ‘작은’ 아이디어들을 모아, 고객이 원하는 방향으로 집중하여 거대한 이익을 만들어내는 방식의 혁신을 적용한 것입니다. 지난 5년간 매출은 매년 24%, 이익은 40%씩 증가하고 있습니다.



저자소개  |  Rafiq Elmansy
저자인 Rafiq Elmansy는 크리에이티브 디렉터로서, Cairo 미국대학에서 강의를 하고 있습니다. 그는 Adobe 공인 instructor 이자 Community 전문가이기도 합니다. Taylor and Francis, John Wiley and O’Reilly Media 등 여러 출판사에서 책을 쓰기도 하였으며 Photographytuts라는 사진 촬영기술을 다룬 블로그를 개설하기도 하였습니다.

참고자료

[참고##레고##]
[참고##디자인 경영##]



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2014.04.01 00:32

[pxd talks 47] 2014 Workshop :: Design Thinking 경험하기

pxd talks의 2014년 첫 번째 워크샵이 열렸습니다. 바로 요즘 많은 화두를 던지고 있는 ‘Design Thinking’ 경험하기 였는데요. 특히 이번에는 Stanford D school에서 ‘Design Thinking’을 수료하고 현재 SAP Korea에서 일하고 계신 크리스토퍼 한 박사님을 모시고 Half day 워크샵을 진행했습니다. 크리스토퍼 한 박사님의 유쾌한 진행 아래, 평소 Design Thinking에 대해 높은 관심을 갖고 있던 pxd인들은 더욱 즐겁게 워크샵에 참여할 수 있었습니다.





‘Innovation’, ‘Design Thinking’, ‘Work’, ‘Love’ 총 4가지 섹션으로 나뉘어 진행되었던 워크샵 이야기를 지금부터 시작하겠습니다.

B. Christopher Han Ph.D. (한병욱)
Chief Innovation Officer (전무)
SAP Korea, Ltd.

실리콘밸리에서 18년 동안 다수 프로젝트 경험
스탠포드대 경영공학 석/박사
조지타운대 경제&국제관계학 학사


Innovation(혁신)
혁신이 무엇이라고 생각하시나요? 디자인 뿐만 아니라 다양한 곳에서 '혁신'이란 단어가 쓰이지만 모든 것이 혁신은 아닙니다. 그 예로 Ivory사의 비누를 들 수 있습니다. Ivory사의 비누는 100년 넘게 사람들에게 사랑을 받고 있지만 100년의 세월동안 패키지만 변할 뿐 상품은 변하지 않았습니다. 이처럼 혁신은 상품과 서비스를 디자인하는데 있어 중요한 요소이지만 모든 상품과 서비스가 혁신이라고 할 수는 없습니다.

본격적인 워크샵을 하기에 앞서 어떤 서비스를 혁신이라 생각하는지, 또한 무엇이 혁신을 이루는지 공유하는 시간을 가져 보았는데요. ‘팀웍’, ‘테스트’, ‘호기심’ 등 다양한 항목이 혁신을 이루는 요소로 공유되었습니다. 워크샵에 참가한 많은 사람들이 생각하는 혁신을 이루는 요소는 서로 비슷했지만 이렇게 혁신을 이루는 요소를 알고 있다고 해서 혁신을 할 수 있을 것인가 생각해보니 무언가 2% 부족한 느낌이 들었습니다.

이런 부분을 경험해 보기 위해 우리는 팀을 나누어 Marshmallow Challenge라는(낯설지 않으면서 호기심가는) 게임을 해보았습니다. Marshmallow Challenge는 스파게티면 20가닥, 마쉬멜로우 1개, 1야드의 끈과 테이프를 이용해 마쉬멜로우를 가장 높게 쌓는 것을 경쟁하는 게임입니다.


게임을 하기 전에는 마쉬멜로우를 쉽게, 높이 쌓을 수 있을 줄 알았는데 막상 진행해보니 생각처럼 잘 되지 않았습니다. 18분의 제한 시간이 모두 흐른 뒤, 각 팀들은 아쉬움을 뒤로 한 채 진행된 게임을 마치게 되었습니다. 우리는 각 팀마다 어떻게 마쉬멜로우 탑을 높게 쌓았는지 공유하는 시간을 가지게 되었는데요. 이 시간을 통해 마쉬멜로우를 쌓기 위해 팀마다 다양한 문제해결 방식를 사용하고 있었다는 것을 알게 되었습니다.

가장 높게 쌓았던 팀의 비법은 무엇이었을까요?

매우 간단했습니다. 스파게티 면에 마쉬멜로우를 꽂아 위에서부터 아래로 차근차근 탑의 높이를 늘려나가는 방법을 채택했기 때문이었습니다. (보통 탑을 쌓을 때는 밑에서부터 위로 쌓기 마련이지요)

정리하면 이 새로운 접근법은 시작할 때부터 마쉬멜로우를 세워 길이를 늘려나가는 것으로 탑을 높게 쌓는 방식이었습니다. 우리는 마쉬멜로우 탑을 쌓는 과정을 통해 빠르게 프로토타이핑을 하면서 제한된 시간 안에 같은 목표를 가지고 결과물을 만들어내는 팀 경험을 배울 수 있었습니다. 이런 프로토타이핑 과정이 중요한 이유는 책상에 앉아 회의하는 것보다 머릿속으로 아이디어를 생각하는 시간을 최소화해서, 가설이 성립되면 팀원이 각자 역할을 맡아 직접 만들어보며 커뮤니케이션하는 과정이 더 효과적이기 때문일 것입니다. 이처럼 팀으로 경험하는 프로토타이핑에 이어 우리는 이런 일련의 과정들이 Design Thinking과 함께 이뤄지는 것에 이야기해 보았습니다.


Design Thinking

출처: Stanford d.school

먼저 간단히 정의하자면 Design Thinking은 Empathize(공감), Define(정의), Ideate(관념화), Prototype(프로토타입), Test(테스트) 의 5가지 phrase로 이루어집니다.

먼저 Empathize, Define 단계는 문제 정의에서 시작하는 만큼 혁신을 일으키는 것에 있어 매우 중요한 단계라 할 수 있습니다. 우선 공감이 잘 된 혁신사례로 Oral-B 사의 어린이용 칫솔을 이야기 하고자 합니다. Oral-B의 칫솔이 나오기 전까지 사람들은 어린이가 어른보다 작기 때문에 칫솔도 당연히 작아야 한다는 고정 관념이 있었습니다. 그렇지만 IDEO가 어린이들을 관찰한 결과 아이들은 작은 칫솔보다는 좀 더 손에 쥐기 편한 칫솔을 선호했습니다.(어린이들은 아직 소근육 발달이 어른처럼 자리잡지 않았기 때문에 다섯 손가락을 같은 힘을 주어 칫솔을 쥐어야 합니다) 이처럼 IDEO는 사용자의 경험을 직접 관찰하여 그들의 삶에서 나오는 맥락을 찾아내어 적용했기 때문에 Oral-B의 어린이용 전용 칫솔 ‘GRIPPER’를 탄생시킬 수 있었습니다.

출처 : http://www.ideo.com/work/gripper/

이처럼 문제는 어떻게 정의하느냐에 따라 문제 해결을 완전히 다른 방향으로 이끌어낼 수 있습니다. 다른 예로 아래의 문제에 대해서도 생각해보겠습니다.

이 문제는 어떤 관점을 가지고 접근해야 해결 할 수 있을까요?

“매년 2,000만명 이상의 미숙아 중 개발도상국의 400만명의 미숙아가 인큐베이터가 없어 한 달을 넘기지 못합니다. ”

보통 이런 경우에 사람들은 개발도상국의 ‘인큐베이터’ 자체에 초점을 맞추어 문제를 정의하곤 합니다. 인큐베이터가 비싸기 때문에 인큐베이터를 좀 더 싸게 하면 되지 않을까? 란 생각을 통해 문제 정의를 ‘저렴한 인큐베이터’로 초점을 맞추게 되는 것이지요. 하지만 이는 책상에서만 시작된 접근입니다.
즉, 미숙아에게 필요한 것이 인큐베이터라고만 정의했기 때문에 저렴한 인큐베이터만이 핵심이 되어버리는 것이지요. 결국 사람들은 이런 접근으로 인해 근본적인 문제를 해결할 수 없다는 것을 깨닫지 못합니다. 우선 저렴한 인큐베이터로 문제를 해결하고자 한다면 개발도상국에서 실제 인큐베이터를 사용할 경우 발생하는 부품 구입, 전기를 사용하는 문제 등의 방안이 있어야 합니다. 결국 한 달을 넘기지 못하는 미숙아를 어떻게 살릴 수 있을 것인가에 대한 문제는 해결하지 못하고 있는 셈입니다.

미숙아는 왜 인큐베이터를 필요로 할까요?
대부분의 미숙아는 저체온증으로 사망하며, 인큐베이터는 생존을 위한 최소한의 체온을 유지시켜 주는 기능을 하기 때문에 우리는 여기서 문제를 정의하는 방법을 아래와 같이 미숙아에게 초점을 맞춰 새롭게 해볼 수 있습니다.

어떻게 하면 더 저렴한 인큐베이터를 만들 수 있을까?
: 어떻게 하면 미숙아를 따뜻하게 할 수 있을까?


이렇게 하여 아래 보시는 이미지처럼 미숙아들의 체온을 따뜻하게 유지시켜주는 저렴하면서도 편리한 ‘embrace’사의 미숙아를 위한 담요 제품이 만들어지게 됩니다.


출처 : Embraceglobal.org

사용자에 대한 공감을 기본으로 문제 정의를 달리함으로써 저렴한 인큐베이터보다 더 싸고 합리적인 방법으로 문제를 해결할 수 있게 된 것이지요. 위 사례에서 보았던 것처럼 우리는 책상에 앉아 아이디어를 공유하지 말고 직접 사용자의 환경에 찾아가고, 관찰하여 문제를 정의하고 해결해야 합니다.


Work

Work is love made visible
- Kahlil Gibran

중동의 시인이자 철학자인 Gibran의 말처럼 일은 사랑을 시각적으로 보여주는 것이라 합니다. 일을 통해서 사용자들에게 공감하고 있다는 것을 보여줘야 한다면 우선 디자이너가 일하는 것 자체를 즐거워 해야 합니다.

그 예로 연사님이 SAP에서 진행했던 재미있는 서비스 프로젝트를 공유해주셨는데요. 이 서비스는 사람들이 스포츠를 관람할 때 가장 좋은 방법으로 팀을 응원할 수 있도록 도와주는 서비스입니다. 보통 팀에서 팬을 위한 서비스를 기획할 때 팬을 수익의 관점에서 바라보고 문제를 해결하려 합니다. 하지만 이런 관점은 문제 해결에 있어 제한적인 방법으로 밖에 다가갈 수 없습니다. 창의적인 문제 해결을 위해 에스노그라피 리서치를 통해 팬들을 관찰해보니, 아래와 같이 관점을 다르게 접근할 수 있었습니다.

어떻게 하면 팬에게 수익을 많이 이끌어낼 수 있을까?
: 어떻게 하면 팬에게 우리가 팬을 사랑한다는 것을 보여줄 수 있을까?

이 프로젝트는 앞에서 살펴본 방법론을 토대로 먼저 사용자를 관찰해 사용자를 공감하고 그에 따른 관점을 좁힌 다음 프로토타입을 만드는 과정으로 진행되었습니다. 그 결과 팬을 위한 진정한 서비스가 탄생할 수 있었습니다. 비하인드 스토리로, 처음 이 프로젝트를 기획했을 때는 프로토타입까지만 보여주는 것으로 기획을 했었다고 합니다. 하지만 이 프로젝트는 프로토타입만으로도 다른 여러 프로젝트에 영향력을 주었고 결국 회사의 공식적인 사업으로 진행할 수 있게 되었습니다. 이는 디자이너가 사용자를 이해하는 공감의 마음으로 디자인에 더 몰입할 수 있게 되어 좋은 결과물을 낼 수 있었던 또 하나의 사례입니다.

출처 : http://global.sap.com/campaigns/digitalhub-sports/index.html


Love
결국 Design Thinking을 위해 중요한 것은 사용자와의 공감, 그들만이 갖고 있는 맥락을 파악하고 이해하는 것입니다. 사용자 자체를 이해해야 사용자가 공감할 수 있는 서비스를 디자인 할 수 있습니다. 혁신도 마찬가지입니다. 혁신 방법론을 이해하고 공부하는 것도 중요하지만 혁신을 이루기 위해서는 디자이너 자신이 혁신가가 되어 혁신을 이루어야 합니다. 어떻게 보면 너무 당연한 결론이라 생각될 수 있는데요. Marshmallow challenge에서 깨달은 교훈처럼 직접 만들어보고 커뮤니케이션하는 과정을 반복하다보면 어느새 혁신을 이루게 되고, 혁신가가 될 수 있을 것입니다.


마치며…
UX 디자이너로써 방법론을 익히기보다 사용자를 공감하는 자세를 지니는 것이 매우 중요한 것 같습니다. 워크샵을 듣기 전에는 ‘Design Thinking’에 대한 방법론을 배울 수있겠구나! 하는 기대를 하고 있었습니다. 그런데 막상 워크샵에 참여하고 난 후에는 Design Thinking은 방법론으로서 배울 수 있는 것이 아니었습니다. 우리는 이미 Design Thinking에 대한 방법론에 대해서는 알고 있었고 방법론을 어떤 마음가짐을 가지고 어떻게 활용할 것인지가 중요함을 깨달았습니다. Design Thinking을 위한 마음가짐을 배울 수 있었던 값진 시간이었습니다.


강연 중 공유해주신 구절 중에 가장 인상 깊었던 덴마크의 철학자 키에르케고르의 격언을 마지막으로 47회 pxd talk를 마무리 짓겠습니다. 워크샵을 위해 귀중한 시간을 내 주신 크리스토퍼 한 박사님께 감사 드립니다.

If a person does not become what he understands, he does not really understand it.
- Soren Kierkegaard


[참고##디자인 사고##] [참고##pxd talks##]

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2014.03.25 00:50

Design Thinking Tour with SAP Korea 참석 후기

지난 3월 12일, 대학생들을 대상으로 한 Design Thinking 워크샵인 'Design Thinking Tour with SAP Korea'가 진행되었습니다. 이 프로그램은 ‘you design…, …design you’라는 캐치프레이즈 아래 전국의 대학생들을 대상으로 참가신청을 받아 3월 한 달 간 서울과 부산에서 총 3회에 걸쳐 디자인 씽킹(Design Thinking)에 대해 알아보고, 주어진 주제를 통해 일상생활을 관찰해 문제점을 발견하고 해결책을 내놓는 사고방식과 과정을 체험하는 프로그램입니다.


저는 그 중 첫 번째로 진행된 서울 강남에서의 투어에 다녀왔습니다. 투어는 오전 8시 30분부터 오후 5시 30분까지 진행되었으며, 도곡동 SAP Korea 사옥에서부터 강남역까지 강남 일대를 돌며, 참가한 학생들이 팀을 구성하여 디자인 싱킹 프로세스를 체험하고 나누는 형식으로 진행되었습니다.


1. Icebreaking 및 Introduction

첫번째로 진행된 세션은 모인 학생들끼리 서로 어색함을 풀고 이후로 진행 될 활동에 대해 설명을 듣는 시간이었습니다. 이번 투어의 총책임자인 SAP Korea의 크리스토퍼 한 전무님께서 직접 Design Thinking에 대한 간략한 설명과 이후 진행 될 투어에 관해 설명을 해주셨습니다.

디자인 씽킹(Design Thinking)이란?

디자인 씽킹은 accelerate와 innovation을 통하여 new와 value를 찾아나가는 과정으로, 아래 다섯 단계로 이루어진 혁신을 위한 문제 해결 방법입니다.

  1. Empathy(공감) - 문제, 사람, 상황에 대한 인식 및 공감
  2. Define(정의) - 정확한 해결 방법에 대한 정의
  3. Ideate(상상) - 모든 가능한 것을 상상
  4. Prototype(견본) - 가장 좋은 개선책으로 견본 모델 제시 및 제작
  5. Test(시험) - 만들어진 견본 모델을 Empathy 단계에서의 목적에 맞게 시험

이러한 디자인 씽킹의 프로세스를 체험하기 위한 주어진 주제는 다음과 같았습니다.
1. How do we improve tourist(or people)'s expreience?
2. How do we create a desirable 강남 스타일?


2. Empathy

본격적으로 '디자인 씽킹 버스'를 타고 강남역 근처 회의실로 이동하여 Empathy 단계를 진행하였습니다. 이 단계는 타인을 깊게 공감하고 이해하는 단계로 관찰해야 할 대상들을 'Fresh eyes'로 바라보아야 합니다. 관찰시에는 갇힌 사고에서 벗어나 흥미로운 것은 모두 호기심을 가지고 관찰하는 것이 중요합니다. 그렇기 때문에 작은 것이라도 놓치지 않도록 많은 메모를 하거나 사진을 찍는 것이 필요하다고 합니다. Empathy 단계 후 팀원 들과 더 많은 내용을 나눌 수록 다음 단계인 문제 정의(Define)가 더 쉬워지기 때문입니다.
Empathy 단계를 수행하기 위해 학생들은 우선 여행객들을 만나기 위해 강남역으로 향하였습니다. 제가 속한 팀은 외국인 여행객들이 강남에서 겪는 경험들을 알아보기로 정하였고, 강남역 일대에서 외국인 관광객들을 만나 인터뷰를 진행하였습니다.



3. Define
세 번째로 이어진 단계는 Define으로, 솔루션을 도출해 낼 어떠한 문제점을 찾고 정의하는 활동입니다. 보통은 대부분이 문제 상황이 주어지기 마련이었는데 디자인 씽킹 투어에서는 본인이 스스로 해결하고 싶은 문제점들을 찾고 정의해본다는 것이 색다르게 느껴졌습니다.
크리스토퍼 한 전무님께서는 이 단계에서는 유의해야 할 포인트를 짚어주셨는데요, 첫 번째로는 찾은 문제가 정말 문제가 되는 것인지(Real problem이 맞는지)따져보아야 하는 것이었고, 두 번째로는 본인이 정말 관심이 있는 분야에서 문제점을 찾아야한다는 것이었습니다. 그 문제는 선택한 본인이 스스로 해결방안을 찾아야하기 때문입니다. 그리고 문제를 정의할 때에는 항상 '사람'을 잊어서는 안된다고 합니다. 왜냐하면 그 문제는 그들(사람들)을 위한 것이기 때문입니다.


4. Ideate, Prototype
정의한 문제점을 토대로, 프로토타입을 만들면서 아이데이션을 진행하였습니다. 아이데이션과 프로토타이핑을 함께 진행하는 이유는 팀원들끼리 프로토타입을 가지고 이야기를 하면 그냥 논의를 할 때 보다 새로운 아이디어를 내기가 수월해진다고 합니다. 또한, 프로토타입을 이용하면 나의 도움을 받는 사람과의 원활한 커뮤니케이션을 이끌어 낼 수 있어 아이디어에 대한 피드백을 받기가 쉬워지기 때문입니다.
그리고 프로토타이핑을 할 때에는 너무 공을 들이지 않고 러프하게 짧은 시간 내에 만드는 것이 좋고, 가격이 낮아야 한다고 합니다(종이와 같은 저렴한 재료를 사용하는 것을 추천). 이 프로토타이핑 단계의 목적이 '빨리, 그리고 낮은 가격으로 배우는 것(Learn Quickly and Cheaply)이기 때문입니다. 그리고 만든 프로토타입은 그것을 통해 생각을 정리하고 다른 사람들과 커뮤니케이션하는 도구로 사용하는 것이 좋다고 합니다.


5. Test

앞서 만든 아이디어와 프로토타입을 가지고 다시 한번 밖으로 나가 실제 사용자들을 만나 아이디어를 검증해보는 시간을 가졌습니다. 여기서 주목할 점은 Test까지의 5가지 단계는 순차적이지 않아도 되고, 이 Test라는 단계를 통해 사용자들의 즉각적인 피드백을 받으며 계속 프로토타입을 테스트하여 프로세스 내의 여러 단계끼리 순환하며 아이디어를 완성시켜 나갈 수 있다는 것입니다.


6. Presentation

 

사용자들에게 검증을 거친 아이디어들을 모든 팀이 모여 함께 공유해보는 시간을 가졌습니다. 각 팀마다 상황극, 일러스트레이션 등 여러가지 방법으로 재치있게 발표를 하고, 발표가 끝난 후 다른 팀의 팀원들은 발표자가 제시한 아이디어에 덧붙여 발전시킬 수 있는 방향을 제시하였습니다. 발표자가 청중들의 날카로운 질문에 대비하기 위해 긴장하고 방어하는 것이 아닌, 서로를 칭찬하고 함께 더 나아가기 위한 의견들을 나누었기 때문에 발표시간은 내내 즐겁고 편안한 분위기 속에 진행될 수 있었던 점이 굉장히 인상적이었습니다.


7. Wrap up
모든 단계가 끝나고, 다시 처음 만났던 도곡동 SAP Korea 사옥으로 돌아와 하루 동안 느꼈던 서로의 생각을 공유하는 시간을 가졌습니다. 함께 둥글게 모여 앉아 'I like~, I wish~.'라는 대화법을 통해 부정적인 의견을 말하기보다 좋았던 점, 더 발전시킬 수 있는 방향을 공유하는 식으로 독특하게 진행되었습니다. 프로그램에 참여한 학생들은 각각 다른 다양한 전공을 공부하고, 디자인 씽킹이라는 것에 대해 처음 접하였다고 한 학생들이 많았습니다. 하지만 이번 워크샵을 계기로 디자인 씽킹에 대해 많은 관심을 가지게 되었고, 가능하다면 이 워크샵이 2박 3일 이상의 더 긴 시간을 가지고 디자인 씽킹에 대해 더욱 깊이 알아갈 수 있게 발전되었으면 좋겠다는 의견이 많았습니다. 그만큼 이번 투어를 통해 학생들이 많은 것을 배우고 느꼈기 때문이 아닐까 생각이 되었습니다.


마치며

사실 많은 활동을 하기에는 짧은 하루라는 시간의 제약과 하루 종일 내린 비 때문에 약간의 아쉬움도 있었습니다. 하지만 그 하루라는 짧은 시간 안에도, 디자인 씽킹에 대해 많은 것을 직접 체험하며 알아갈 수 있었던 뜻 깊은 시간이었습니다. 학생들을 위해 이러한 좋은 기회를 마련해주신 SAP Korea에 감사의 마음을 전합니다.


[참고##디자인 사고##]

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2013.11.12 00:39

[독후감] 아웃런 - 경험과 상식을 뒤집어라

아웃런
경험과 상식을 뒤집어라
에린 조

지은이 에린 조 Erin Cho는 뉴욕 파슨스 대학교 Parsons The New School for Design의 전략 디자인 경영학과 종신 교수이다. 전통적 MBA 스타일의 기업 전략에서 벗어난 '디자인적 경영 전략'을 활용한, 보다 창의적이고 지속력 있는 혁신법에 대해 이야기하는 에린 조 교수는 서울대 의류학과 출신이다.

안식년을 맞아 현재 서울대학교 경영학과에 방문 교수로 한국에 와 있는 에린 조 교수님을 만나 디자인 사고 / 디자인 프로세스를 이용한 기업 경영 전략 혁신에 관해 이야기를 들었다. (이 블로그가 발행되는 시점에는 책이 시중에 나와 있을 것이다. Daum 책)


디자인적 경영 전략이란
이 책에서 강조하는 '디자인적 경영 전략'이란 경영자가 경영 전략을 짜고 의사 결정을 하는데 디자인 프로세스(디자인 결과를 낼 때의 태도와 접근 방법)를 적용해서 보다 창의적이고 혁신적인 브랜드 전략을 세우고 실행하는 일이다. 구성원의 사고를 Design Thinking (디자인 사고) 에 따르는 것 뿐 아니라,

기업 과제와 문제 해결을 찾는 관점과 접근법, 이를 위한 기업 문화와 조직 구성까지 표괄하는 더 넓은 범위의 개념이다. 특히 이런 프로세스를 혁신에 접목하는 것이 디자인적 경영 전략을 통한 브랜드 혁신이다. p016
소비자는 기능이나 속성을 사는 것이 아니라 '경험'을 산다(p026). 새로운 혁신이라면 이런 새로운 경험을 만들어 낸 것이어야 한다. 그는 책에서 혁신에 대해 언급하면서 '경험'의 중요성을 강조하고 있다. 이를 위한 사례로 나이키 플러스, 길트닷컴& 팹닷컴, 키넥트, 드비어스 등을 제시하고 있다.


코닥_ 나를 망하게 한 것은 나
특히 전통적인 가정과 조사에 따른 혁신만을 고집할 경우 확증 편향(confirmation bias)에 따른 인지부조화를 우려한다. 이에 대한 흥미로운 사례로, 코닥을 제시하는데, 1888년 창립해 사진의 혁명을 일끌었던 코닥은 1976년 필름 시장 점유율 90%, 사진기 시장 점유율 85%의 큰 성공을 거두었다. 코닥의 리더들은 사진기에서 디지털 시장이 성장할 것을 예측하고 1975년 세계 최초로 디지털 카메라를 개발하는데, 이것은 소니보다 6년이나 빠른 혁신이었다. 하지만 디지털 시장이 성장할 경우 자기가 돈을 벌고 있는 필름 시장이 잠식될까 걱정한 나머지 사람들은 여전히 전통방식을 찍고 현상하리라는 잘못된 '가정'을 확신처럼 믿었다. 너무 늦게 디지털 시장에 참여한 코닥은 결국 2012년 1월 19일 파산 신청을 하게 된다.

이와 유사한 이야기를 나도 조 교수님께 들려 주었는데, 피엑스디는 한국의 이동통신사와 함께 문자 메시지와 일반 메신저의 문제점을 분석하고 두 가지의 장점을 결합한 mMessenger를 만들었다. 지금의 카카오톡과 완전히 동일한 이 모델은 문자 대화를 iPhone보다 2년 먼저 대화형으로 보여주는 등 획기적인 특징을 많이 갖고 있었다. IDEA 수상, 글로벌 메시징 어워드 수상, Interaction 잡지 게재 등 세계적인 인정도 받았다. 이처럼 수년 앞서 혁신을 이루었지만 '무료'라는 특징을 내세운 카카오톡을 이기기는 힘들었다. 2012년 다시 한 번 이동통신회사들이 뭉쳐 비슷한 '조인'을 만들었지만, 그마저도 완전 무료가 아니라 '6개월 한정 무료'로 나오게 되었다.
무료 메신저 '조인'... 카톡과 뭐가 달라? - 머니투데이 뉴스 2012.12.26.


뉴 코크_정량적 시장 조사가 실패로 돌아간 이유
1975년 '펩시 챌린지 Pepsi Challenge' 캠페인은, 소비자의 눈을 가리고 콜라 맛을 보게 한 후, 무엇이 더 맛있는지 알아보는 블라인드 테스트였는데, 이중 약 57%의 사용자가 펩시가 더 좋다고 대답했고, 펩시는 이를 광고에 활용했다. 위기에 몰린 코카콜라는 '뉴 코크'를 만들고거의 20만 명을 상대로 한 블라인드 테스트에서 약 62%의 응답자가 뉴 코크를 선호한다는 정량 조사 결과를 바탕으로 대대적인 홍보와 함께 시장에 출시하였으나 참담한 실패였다.

한 모금 마셨을 때는 단맛이 좋은데, 한 캔을 다 마실 경우에는 단맛 때문에 싫증이 난다는 문제가 생긴다. 와인도 그렇다. 실은 우리가 하는 거의 모든 사용자 조사(User Test)가 이러한 문제를 갖는다. IT 제품에서도 적어도 1주일을 사용해 보아야 그 제품에 대한 정확한 판단이 가능한 경우가 많은데, 그냥 잠깐 써 본 User Test결과와, 나중에 시장에서의 반응은 다른 경우가 많다. 사람들이 궁극적으로 선호했던 것은 약간 씁쓸한 뒷맛이었는데 이를 놓친 것이다.

그러나 더욱 중요한 것은, 뉴 코크 소비자 조사를 할 때, "코카콜라니까 마셨다"라는 대답이 많았다는 점이다. 자기공명영상MRI 기술로 분석한 결과도 역시 사람들은 이러한 맥락과 브랜드에 더 영향을 받는다는 사실을 보여 주었다. 맛은 하나의 기능 혹은 요소이며 더욱 중요한 것은 총체적인 '경험'이다.


한국의 창의성과 미국의 창의성
저자는 미국 디자인 학교 교수이므로, 창의성에 관련하여 미국 디자인 학교 교수들에게 '창의성'이란 무엇인가를 묻고, 또 학생들에게 '자신이 교육받고 고무됐던 창의적 사고 체계란 무엇인가?'라는 질문을 해서 결과를 교차 검증했다고 한다. 이 흥미로운 결과는 꼭 책을 보시길 바란다. 아마 대부분 일반인이 생각하는 창의성과는 다를 것 같다. (책 내용을 통째로 옮겨 적고 싶지만... ㅎㅎㅎ) 정말 정말 흥미로운 부분은, 저자가 한국인이다 보니, 한국에서 디자인 교육을 받고 미국으로 유학온 학생들을 따로 더 깊이 조사한 결과였다. (p80) 살짝 언급하면, 한국에선 교수가 원하는 '정답'을 향한 '완벽함'이 중요하다고 한다. (아... 그러고 보니 나도 어쩔 수 없는 한국의 디자인 '겸임'교수다)


소비자에게 혁신을 묻지 마라, 대신 '공감'하라
사용자 조사를 하다보면, 정말 사용자들이 자신들이 뭘 하고 있는지, 자신들이 뭘 원하는지 모르고 있다는 생각을 많이 한다. 그리고 이러한 사례는 무궁무진하다. 이 책(p104)에서는 시리얼 사례, 허만밀러의 에어론 의자 사례 등. 그런데 그렇다고 해서 소비자들을 무시한다면 새로운 혁신이 성공하기 힘들다. 그들에게 자신들이 뭘 원하는지 묻는 대신 우리가 해야할 일은 진심으로 '공감'하는 것이다.

진심으로 사용자에 공감했을 때 나오는 혁신으로 옥소 굿 그립(p119), 치타(p121), 탐스(p125) 등의 사례를 들고, 공감에서 더 나아가 사용자를 '힐링'하는 혁신을 제시하고 있다.


혁신에는 다중 시점이 필요하다
하나의 현상을 되도록 여러 각도에서 관찰하고 해석해야 한다. 그만큼 위험성이 크기 떄문이다.(p144) 이를 위하 우선 개개인이 융합형 인간이어야 하는데, IDEO CEO 팀 브라운이 설명한 T형 인간을 넘어, 저자는 H형 인간을 제시하고 있다. 깊은 전문성과 다양한 경험에, 깊은 '공감'을 추가한 것이다.

이야기를 나누다가 피엑스디에서 최근 진행하여 Red Dot Best of Best 상을 수상한 병원 서비스 디자인 프로젝트 Smart Bedside Station에 대해 소개했다. 일반적인 병원은 대개 의사의 시각에서 모든 것이 이루어져있는데, 피엑스디 인원들이 병원에 들어가서 환자의 경험을 하면서 알게된 놀라운 인사이트들을 병원의 의사들에게 소개했더니 상당히 신선하게 받아들이더라는 사례였다. 병원에 20년 이상 근무하면서도 환자에게 공감하는 완전한 다중 시점을 보기는 어렵다. 또한 병원에 도입되는 각종 새로운 IT 기기들이 성공하기 위한 가장 핵심적인 조건 중 하나는 간호사들로부터 호응이 있어야 한다는 점도 언급하였다. 간호사들의 시간을 절약해 주지 못 하는 서비스는 처음에 잠깐 뉴스에 나올 뿐 곧 사라지게 되는 경우가 많았다. 이렇듯, 병원의 서비스는 환자,의사,간호사 뿐 아니라 병원 경영자(원무과)등 다양한 사람들에 공감하는 다중 시점이 필요하다.


단순하되, 경험의 깊이를 담아라
책의 내용은 전반적으로 디자인을 하던 사람이라면 너무 당연하게 생각하던 여러 가지 것들을 경영의 영역에 옮겨 놓은 느낌이다. 조 에린 교수는 이러한 디자인 사고와 디자인 프로세스를 경영자들이 알아야 한다고 주장한다. 혁신적인 디자인이 나오지 않는 것은 실무 디자이너들 때문이 아니라, 경영자들이 디자이너들에게 제대로된 '전략'을 설정해 주지 않았기 때문이라는 것이다.

예를 들어 단순함을 추구하는 것도, 소비자는 '의미있는 단순함meaningful simplicity'을 좋아하는 것을 알아야 한다고 한다.
혁신을 위한 디자인 능력이란 '무엇을 넣느냐'가 아니라 '무엇을 빼느냐'에 대한 통찰력이다. (p172)
그러니까, 제품 기획이나 디자인을 본 경영자가 해야할 가장 중요한 일은, '무슨 무슨 기능은 왜 안 들어갔지?'가 아니라, '이 기능은 왜 들어갔지? 본질과 거리가 있다면 이 기능은 빼'라고 이야기할 정도록 제품의 본질, 혹은 전략에 대해 이해하고 있어야 한다는 점이다. 핵심 경험Core Experience을 키우는 요소를 부각하면서 단순화하는 일이 중요하다.

CEO가 '시장이 이 제품에서 원하는 핵심 경험이 무엇인가'에 대해 깊이 이해하고 통찰력을 갖는데서부터 의미 있는 단순함이 시작된다. 단순함이란 경험의 깊이를 없내는 것이 아니라 이를 훌륭한 인터페이스를 통해 뒤로 감추는 것이다. (p174)


마무리
"아마 쉽게 금방 읽으실 거예요" 수줍어 하시면서 교수님께서는 자신의 책에 서명을 해서 주셨다. 말씀대로 쉽고 재미있게 읽힌다. 이미 알고 있는 사례들도 있고, 또 새롭게 알게 되거나 좀 더 자세히 알게된 사례들도 있었다. 특히 마지막의 파타고니아 사례(p198)는 '우리 제품을 사지 마라'라는 광고에서 느껴지듯이 충격적이었다(궁금하신 분은 기사 참고). 친환경을 지향하는 이 아웃도어 패션 브랜드는 소비자들이 신제품을 사기 전에 먼저 이베이에서 중고 제품을 검색하도록 만든다. 어떻게든 새로운 제품을 많이 팔려고 하는 이 세상에서 이런 기업도 있다니...

또 교수님은 항상 CEO 들에게 디자인적 전략 경영을 역설한다고 하셨는데, 디자인 사고나 디자인 프로세스에 대해 익숙한 나이지만, 프로젝트가 아니라 회사 경영에서 이러한 실천을 하고 있는지 되돌아보게 되었다. 여러가지로 흥미로운 책이다.
[참고##디자인 사고##]

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2013.08.20 00:10

[독후감] Lean UX

Lean UX
Applying Lean Principles to Improve User Experience
by Jeff Gothelf with Josh Seiden

Lean Startup의 저자 Eric Ries가 Series Editor를 맡은 The Lean SeriesRunning Lean에 이은 두 번째 책은 Lean UX이다. 저자인 Jeff Gothelf는 lean design studio인 Proof를 창업했는데, 이후 Neo Innovation Lab에 합병되었다. Josh SeidenCooperLUXr를 거쳐 현재 Neo에 근무하고 있다.
(참고: 한국어 번역자 김수영씨와의 대담 보기


Lean UX란 무엇인가?
많은 분들이 궁금하게 생각할 것 같은데, 이 책의 정의는 꽤 단순하다.
The junction of Lean Startup and User Experience-based (UX) design -- and their symbiotically coexistence -- is Lean UX. p XIII
흠 그렇지. 당연히 Lean UX는 린스타트업과 UX의 결합이겠지. 그럼 대체 뭐가 이전이랑 달라지나? 
린 UX를 하게 되면, 이전의 UX 디자인 프로세스에서 어쩔 수 없이 생겼던 낭비적인 요소, 즉 다음 단계의 작업을 위해 멋진 문서를 만들던 일이 줄어든다. 그리고, 디자이너들이 홀로 떨어져 완벽한 문서를 만들어 개발자들에게 넘기는 방식이 아니기 때문에, 모든 팀이 진정으로 협업을 하게 된다. 하지만 앞의 두 원칙보다 더 중요한 포인트는, 바로 관점의 변화(mindset shift)를 얻게 된다는 것이다.

UI와 UX의 차이점에 대해 수많은 사람들이 업무의 범위나 적용 대상의 차이에 주목할 때, 필자는 인간을 대하는 사고 방식의 차이가 가장 핵심적인 차이라고 주장한 바 있다.
UI-UX의 차이는, 인간을 바라보는 사고 방식의 차이이다. 질적 사고, 공감 도구, 전략적 타당성이 중요하다. 흔히 사람들은 UI와 UX의 차이에서 I와 X의 차이만 생각하지만 더 중요한 것은 U와 U의 차이다. 사용자를 바라보는 사고 방식의 차이가 UX를 만들었다.UI에서 U가 보편적 인간을 모델로 한 분석 대상이었다면, UX에서 U는 주관적 인간을 모델로 한 공감 대상이기 때문이다.
from (쉽게 쓴) UX란? 그리고 UI와 UX의 차이
역사적인 관점에서 보면 너무나도 그 차이가 극명하게 보인다. 왜 반드시, 필연적으로 UX라는 개념이 나타날 수 밖에 없었는지, 그리고 왜 동시에, 수많은 사람들이, 그런 개념이 필요하다고 생각하게 되었는지. 시대가 변했기 때문에 UX가 나타난 것이지, 사람들이 UX라는 걸 발명한 것이 아니다.


왜 Lean UX인가?
린 UX도 마찬가지다. 이 책에서는 적어도 그렇게 주장한다.
제품과 인쇄 디자인에서, 소프트웨어 디자인으로 바뀌면서 바뀐 것 만큼이나, 소프트웨어 산업이 최근 변화하고 있다. 인터넷의 발전과 더불어, 더 이상 패키지로 공급되지 않는 소프트웨어의 발전은 Agile을 무기로 한 회사들이 경쟁력을 갖추도록 하고 있다. 따라서,
It's time for a change. Lean UX is the evolution of product design. It takes the best parts of the designer's tool kit and recombines them in a way that makes them relevant to this new reality. p 4
기존의 waterfall 프로젝트 방식이 가졌던 디자이너의 고립, 성공을 확인하기 전에 과도하게 투입되는 자원 등의 문제를 극복하고, 우리가 디자인에 대해 생각하는 사고 방식을 바꿀 것이라는 것이 필자의 주장이다. 이렇게 현실이 바뀌면서 바뀐 현실에 근거한 패러다임들은 몇 가지 공통점이 있다. 즉 비슷한 생각을 여러 사람들이 서로 다른 이름으로 동시에 제시하다가, 어느 순간 한 용어로 통일된다는 점이다.


원칙들
Lean UX는 크게 세 가지 미리 존재하던 광범위한 현상에 기초하고 있다. 바로 IDEO의 디자인 사고(Design Thinking), 애자일 개발(Agile software development), 그리고 마지막으로 린 스타트업(Lean Startup method)이 그것이다.

디자인 사고(Design Thinking)에 대해서는 피엑스디 블로그에서 많이 다룬 바 있다. 디자인 사고란,
디자인 사고란, 인간을 관찰하고 공감하여 소비자를 이해한 뒤, 다양한 대안을 찾는 확산적 사고와, 주어진 상황에 최선의 방법을 찾는 수렴적 사고의 반복을 통하여 혁신적 결과를 내는 창의적 문제 해결 방법이다.
- 디자인 사고(Design Thinking)란?
이렇게 디자인 사고란 만들어 보고, 고치고, 또 고치는, 디자이너의 일반적인 작업을 일반화한 사고 방식이다.
- 디자인 사고(Design Thinking) 스터디 가이드
- 디자인 사고(Design Thinking) 읽을거리
- [독후감] 디자인에 집중하라 Change by Design
- [독후감] 디자인 씽킹 The Design of Business

애자일 개발 방법론은 여기서 간단히 다루기엔 너무 광범위하니까, 이 책에서 소개한 네 가지 원칙만 간단히 적고 넘어가려고 한다. 좀 더 자세한 내용은 피엑스디에서 애자일에 맞추어 진행한 경험을 공유한 아래 글을 참고하기 바란다.
- Agile과 UCD (User Centered Design)

1. Individuals and interactions over processes and tools.
절차나 도구보다는 각 개인들이 자유롭게 생각을 교환하고 활발히 소통하는 것이 더 중요하다
2. Working software over comprehensive documentation
다음 단계 사람들이나 최종 결과물을 위해 문서를 이해하기 쉽게 만드는 시간을 줄이고, 실제 소프트웨어을 잘 만드는데 시간을 사용
3. Customer collaboration over contract negotiation.
고객과의 협업에 집중함을 통해 더욱 성공적인 소프트웨어를 만들 수 있음
4. Responding to change over following a plan
초반 설계가 잘못되었을 가능성이 높다는 걸 인정하고 끊임없이 수정하여 목표를 찾아가는 것

마지막으로 린스타트업 방법론은 현재 이 시리즈에서 열심히 설명하고 있는 바다.
- 린스타트업과 Lean UX 
- Running Lean (린 스타트업) 
- 린 스타트업 용어 정리
- 왜 LeanUX인가? 


방법(Process)
책의 중반 이후는 이제 Lean UX를 진행하는 자세한 방법에 대하여 소개하고 있다. 방법 전체를 이 글에서 소개할 순 없고, 흥미로운 점들만 지적하면,

우선 가정(Assumptions), 가설(Hypotheses), 결과(Outcomes), 퍼소나(Personas), 기능(Features)에 대해 설명한다. 이 때 가정과 가설을 검증하는 방법에 있어서, lean UX에서 말하는 measure는 반드시 수치화된 것만은 아니어야 한다고 주장한다. 그럴 것 같기도 하다. 하지만 그렇게 해 버리고 나면, 왠지 lean이 아닌 것 같이 보여버린다. 즉 측정의 요소를 Measure:market feedback, quantitative measure, or qualitative insight라고 말하면서,
It's not all numbers! It's worth noting that there's been a lot of backlash in the design world against measurement-driven design. The argument is that by reducing every design decision to factors that can be measured, we take the delight and soul out of our products. I actually agree with this perspective, which is why I think it's so important to include qualitative feedback in your success criteria. Are people delighted by a design? Do they recommend your product to their friends? Do they tweet about it? When you look for success metrics, remember that it's not all numbers. From Lean UX p.24
얼마나 많은 사람들이 이 글에 동의할지 잘 모르겠다. 동의해도 좀 이상한 것 같고, 아닌 것도 좀 이상한 것 같다. Lean을 공부하는 디자이너들은 '그럼 그렇지'라며 동의하고, 경영이나 공학쪽의 사람들은 '뭐야, 핵심을 놓쳤잖아!'라고 말할 것 같기도 하다.

Proto-Personas
보통 퍼소나는 탄탄한 현장 연구 끝에 만들어내지만, lean UX 프로세스에서는 그렇게 만들어 낼 수 없다(당연히!). 이 때 사용하는 방법이 프로토타입 같은 퍼소나, 즉 프로토-퍼소나이며, 프로젝트에 참가하는 팀원들의 가정(Assumption)에 의해 만드는 퍼소나이다. 일단 이렇게 간략하게 만든 다음에 향후 리서치를 통해 계속해서 발전시켜나가는 방식이다. 이 프로토-퍼소나에는 크게 네 가지 요소가 들어간다. 1. Sketch and name 2. Behavioral demographic information 3. Pain points and needs 4. Potential Solutions (p29)


 이는 기존의 여러 회사/연구자가 제시했던 rapid persona, assumption persona (Ad-hoc persona)와 크게 다르지 않다. 피엑스디에서도 이러한 방식을 제시한 바 있다. 피엑스디에서는 이를 Agile Persona라고 불렀다. (초기 연구자들은 필드 리서치에 기반하지 않은 퍼소나는 퍼소나가 아니라고 부정하는 경향이 컸지만, 최근에는 모두 받아들이는 추세다) 다만 차이점이 있다면, 문제와 해결을 철저히 분리하는 전통적인 방식과는 달리 Potential Solution이 있다는 점이다. 
- Agile과 UCD (User Centered Design)

피엑스디의 Agile Persona 생성 방식과 이 책에서의 Proto-persona 생성 방식을 비교해 보는 것도 재미있을 것이다.

디자인 협업
이 장에서는 확산적 사고와 수렴적 사고를 반복하는 디자인 사고(Design Thinking)를 적용하여, 디자이너가 퍼실리테이터가 되고, 모든 팀(개발,기획,마케팅 등)이 함께 모여 디자인 스튜디오를 운영하는 방법과 지속적 배포를 위하여 스타일 가이드를 운영하는 방법, 그리고 원격지에 떨어진 사람들끼리 디자인 스튜디오를 운영하는 방법을 설명한다.


MVP
MVP는 Minimum Viable Product의 약자이다. MVP는 가능하면 증명되지 않거나 집중할 필요가 없는 부분을 제외하고 최소한의 기능만으로 실제 사용자가 제품을 사용하게 함으로서, 우리가 생각한 가설을 검증하고, 이를 통해 학습을 하기위한 도구이다.
먼저 MVP의 초점(the focus of MVP)이 중요한데, 여기에는 크게 두 가지 다른 방향이 있다.
Sometimes teams create an MVP primarily to learn something. They're not concerned with delivering value to the market; they're just trying to figure out what the market wants. In other cases, teams create a small version of a product or a feature because they want to start delivering value to the market as quickly as possible. In this second case, if you design and deploy the MVP correctly, you should also be able to learn from it, even if that's not the primary focus. from p 56
즉 학습을 우선시 하여 가치를 제공하는 측면을 무시할 것인가(학습의 극대화), 아니면 가치를 제공하는 것을 우선시할 것인가(물론 이 경우에도 학습은 이루어진다)의 문제이다.

이 챕터 전반에서는 학습 우선시와 가치 전달 우선시를 동시에 이루려는 것이 일반적이나 둘 사이에 무엇에 더 중점을 두어야 하는지에 대해서는 설명이 없다. 다소 암묵적으로는 '학습'에 좀 더 중점을 둔 듯이 느껴지기도 한다.

그러나 UX를 해 온 입장에서 이 부분에 대해서는 강한 반감을 가질 수 밖에 없다. 

만약 학습을 중심에 둔 것이라면 그것은 MVP가 아니라 프로토타입이어야 한다. 많은 사람들이 이렇게 MVP를 Minimum Testable Product 정도로 생각하는 것 같다. 그렇다면 정말 프로토타입과 다를 것이 없다. 하지만, 절대 프로토타입을, 혹은 Minimum Testable Product를, 혹은 학습을 우선시한 그 무언가를 시장에 내 놓으면 안된다고 생각한다. 그것은 사용자를 상대로 실험하는 것이고, 비윤리적인 행위이다. 

학습이 우선이라면, 혹은 테스트를 위한 것이라면 프로토타입을 만들어서, 가상의 소비자에게 보여주는 것이 옳다. 그러나 MVP의 강력한 부분은 실제 소비자들이 판단한다는 점이고, 그렇다면 MVP는 절대 minimum testable이 아닌, minimum "Viable" 즉 시장에서 살아남을 수 있는 독자적인 가치를 제공해야 한다고 생각한다.

이 대목에서, 역시 '정성적인 측정'과 비슷한 느낌이 든다. 배움을 위해 프로토타입을 MVP에 포함시킨다면... 뭔가 달라진 것이 없는 예전 방법론 그대로이다. 무릎을 쳤던 것은 Viable 즉 시장의 real user feedback이라는 점이었는데, 도로 프로토타입이라... 되돌아간 느낌이다. 그런데 프로토타입을 배제시킨다면 좀더 차별화된 Lean용 MVP라 선명하긴 한데, 초기 단계가 힘들어질 것 같다. 어떻게 처음에 배우지? 넓히면 예전 그대로이고, 좁히면 답답해지는 그런 느낌이다. (하여간 그래서 필자는 '학습'을 중심으로 한 MVP는 없어야 한다고 생각한다. 위 주장은 이제 막 LeanUX를 배우기 시작한 초보 학습자의 혼란으로 이해해 주시길...)

어쨌든 이 책에서는, 시장에서의 가치를 가진 형태를 MVP, 그리고 그것을 테스트해보기 위해 만드는 프로토타입. 이렇게 구분한다. 따라서 prototype MVP 라고 부르는 형태가 가능하다.

학습 중심, 테스트 중심의 MVP는 이상하다. 학습이나 테스트를 원하면 prototype MVP를 만들어라. (프로토타입이 아닌) MVP는 언제나 소비자에 진짜 가치를 전달해야하고, 시장에서 살아 남을 수 있어야 하고, 결과적으로 학습할 수 있게 한다. 

프로토타입이 아니면서 MVP라고 주장하는 방법들
놀랍게도 이 책에서는 다양한 Non-prototype MVP를 제시하는데, 사실 이런 방법들은 철저히 학습을 위하여 소비자를 우롱하는 방법들인데, 버젓이 책에 적어 놓고 있다는 것이 놀랍다. 이 저자들이 정말 UX를 하는 사람들이란 말인가?

-뉴스레터를 실험해 보기 위해, '뉴스레터' 신청하기 버튼을 만들어 본다. (반응 안 좋으면 뉴스레터 안 만든다)
-사람들의 반응을 살펴보기 위해 구글에 가짜 광고를 실어본다.
-공갈 버튼 : 사람들이 얼마나 관심있는지를 학습하기 위해, 실제 눌러도 아무 기능도 하지 않지만, 누른 회수를 측정하는 버튼을 만들어 본다. p69

미친 것 아닌가?  

린 UX가 대세가 된 세상에 당신이 소비자라고 생각해 보자. 당신이 멋진 기능이라고 생각해서 누른 버튼들이 모두 자기들 학습을 위한 공갈 버튼들이라고 상상해 봐라. 상상만해도 짜증이 확 나는구만.


Feedback
대개의 린스타트업 방법의 경우 '측정'에 의해 이루어지지만, Lean UX에서는 User Research가 피드백을 얻는 방법일 수 있다. 
책에서 Lean UX의 리서치는 1. 기존 리서치와 달리 지속적으로 이루어진다는 점 2. 다른 분야의 사람들과 협동적으로 이루어진다는 점 등을 기존 UX 리서치와 차이점으로 둘 수 있다고 설명한다. p 74 자연스럽게도, 대개 이러한 방법의 리서치들은 사전에 이루어지지 않고 사후에, 즉 3. 무언가를 만들기 위해 리서치 하는 것이 아니라, 만든 것을 측정하기 위해 리서치 한다는 점도 (책에는 없지만) 포함시켜야 한다고 생각한다.

특히 지속적인 사용자 피드백 연구를 위하여 저자는 3-12-1 시스템을 제시하는데, 매주 목요일 12시 전에 3명의 사용자를 인터뷰한다는 뜻이다. (p77)




결론:Lean UX의 도입
간단하게 말해서 Lean UX는 '어 우리도 도입해 볼까?'하고 간단히 도입할 수 있는 방법론이 아니다. 한마디로 말해,

조직 전체가 바뀌어야 한다!

우선 산출물(output)이 아니라 매출, 혹은 회원수등의 실질적인 결과물(outcome)을 중시하도록 문화나 계약이 바뀌어야 하고, 기존 인원들의 역할이나 스킬도 달라져 진정한 Cross-functional 팀이 '작은' 규모로, '하나의' 장소에 모여 일해야한다. 

특히 에이전시든 인하우스든 BDUF (Big Design Up Front, p114)라 불리는 일이 없어질 것이며, 특히 에이전시에게는 큰 도전이 될 것이다.

필요한 변화들 가운데, '아름다움보다 스피드가 더 중요하다(p116)' 등의 원칙은 왠지 마음에 들지 않는다. 어쨌든 이 책은 여러 가지 설득되지 않는 부분도 많고, 미흡해 보이는 부분도 많다. 하지만 이 분야에 가장 먼저 깃발을 꽂은 책인 만큼, 충분히 일독의 의미가 있다고 볼 수 있다.

jun.ee 댓글(2013.09.02)
LeanUX 방법론의 핵심은 프로세스나 도구의 이용방법 보다도, Shared Understanding(p10) 이라고 봅니다. 예를 들면 Lean UX 방법론의 가장 큰 기둥 2개는 Collaborative Design(p33-35)과 Collaborative Discovery(p74-76)인데, 이 둘 모두 Shared Understanding 하나를 잘 이루기 위해서 존재하는 것이니까요. 심지어 저자가 아예 Lean UX의 통화(Currency)는 Shared Understanding이라고 했으니(p34) 말 다했죠. ㅎㅎ

그래서 Lean UX 방법론을 그대로 따르지 않더라도, '우리 조직(Cross functional team, p7)에서 어떻게 하면 최소비용/최고속도/최대효율로 Shared Understanding을 생성, 유지, 발전시킬 수 있을까'를 진지하게 고민하다 보면 어느새 Lean UX를 실천하고 있는 자신들을 발견할 수 있지 않을까 생각해봅니다.

암튼, 이 부분에 대한 언급이 없어서 아쉬운 마음에 댓글 남깁니다.



참고:
책 홈페이지 http://www.leanuxbook.com/
User Interface Engineering(UIE) Articles Why Lean UX? by Jeff Gothelf
Cooper Journal Lean UX: An Interview with Jeff Gothelf and Josh Seiden
[참고##Lean UX##]



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2013.05.02 17:05

교사를 위한 디자인 사고 툴킷 번역 자원 봉사 대학생 모집

모집은 조기 마감되었습니다! 더 이상 지원하지 말아주세요!!!

디자인 사고(디자인 씽킹, Design Thinking)는 디자이너의 사고 방식, 즉 발산적 사고와 수렴적 사고를 통하여 인간의 문제에 공감하고 이에 기초하여 문제를 해결하는 창의적 문제 해결 방법입니다. 주로 IDEO에서 많이 사용하는 방법이죠.

2012/10/08 - 디자인 사고(Design Thinking)란? 

자연스럽게 이러한 사고 방법을 디자인 교육에 적용하거나, 아니면 창의적 사고를 위하여 일반 교육에 디자인+디자인 사고 교육을 접목시키는 많은 시도가 있습니다. 그 중, IDEO가 Riverdale 과 함께 진행하는 교사를 위한 디자인 사고(Design Thinking for Educators, http://designthinkingforeducators.com/)에서는 일반 교사들이 쉽게 이를 적용할 수 있도록 툴 킷을 만들어 배포하고 있습니다. 1.0 버전의 경우 연세대학교 생활과학대학 인간중심 통합 디자인 연구실에서 한글화하여 배포한 바 있습니다.(1.0 다운로드)

지난 2013년 4월에 version 2.0을 새롭게 만들어 발표하였는데, 이를 한글화하여 배포하는 일을 하려고 합니다. 여기에 참여할 대학생 자원 봉사자 2명을 모집합니다.


툴킷 소개:
Design Thinking Toolkit for Educators
유치원-고등학교(K-12) 교사를 위한 디자인 사고 프로세스와 방법론 소개(Toolkit) 및 실제 해 볼 수 있는 워크북(Workbook)을 예시(Workbook Example)와 함께 제공.
IDEO 홈페이지 소개글

주관기관(가나다순):
연세대학교 생활과학대학 인간중심 통합 디자인 연구실
주식회사 피엑스디
한밭대학교 적정기술 연구소 (한밭대학교 화학생명공학과)

자원 봉사자 자격:
대학생/대학원생으로서 디자인 사고와 교육에 관심이 많고, 영어 번역을 능숙하게 할 수 있는 영어 이해 능력과 국어 작문 능력을 갖춘 분.

지원 방법:
job @ pxd.co.kr 로 자신의 디자인 사고와 교육에 대한 관심과 영어/국어 실력에 대한 1 page 자기 소개서 (학교, 전공, 집주소, 연락 전화번호 반드시 포함) 첨부하여 이메일 제목에 [번역 자원 봉사]라고 말머리를 붙여서 보내 주세요(이메일 본문은 읽지 않습니다).

지원 기간:
5월 8일(수) 자정까지. -> 마감되었습니다!!

작업 방법 및 일정(현재까지 계획이며 인원이 구성되면 구성원간 협의에 의해 최종 결정합니다):
전체 180쪽을 세 사람이 나누어 대략 60쪽씩 번역 (글이 거의 없이 그림만 있는 페이지 100여쪽)
5월 중순에 시작하여, 5월말까지 각자 완성하고, 6월초에 함께 교정하는 형식.
시작, 중간, 최종 등 3번의 오프라인 모임 예정(서울 지역).

자원 봉사자 특전:
자원 봉사이므로 금전적인 혜택은 없음을 꼭 숙지바랍니다.
1. 출력할 책에 & 관련 블로그 포스팅에 이름 크레딧.
2. 책 완성되면 2권씩 지급
3. 프로젝트 진행 기간(5월-7월) 중에 진행되는 피엑스디 토크 우선 초청
4. 향후 책에 기초하여 워크샵을 진행한다든지 하면 우선 초청
5. 향후 책에 기초하여 워크샵 진행할 때 진행 요원으로 참여 가능
6. 피엑스디 디자인 사고 사내 자료집(각종 자료를 한글로 번역해 둔 것, 70페이지 분량) 제공

많은 관심 부탁드립니다.

[참고##디자인 사고##]

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2012.12.28 07:00

[2012 pxd talks 14] 적정기술의 의미와 역사

2012년 2월에 pxd talks의 첫 시리즈를 시작한 뒤로 어느덧 2012년의 마지막 pxd talks 블로깅을 하게되었습니다.
2012년의 마지막 pxd talks는 '적정기술의 의미와 역사'라는 주제로 한밭대학교 화학생명공학과 교수이자 적정기술 미래포럼 대표이신 홍성욱님을 모셨습니다. 개인적으로는 공학자의 입장에서의 적정기술을 말씀하시는 점이 인상 깊었는데요, 내용 일부를 블로깅을 통해 함께 나누려고 합니다.

먼저 적정기술 미래포럼에 대한 간단한 소개를 하겠습니다. 현재 적정기술 미래포럼에서는, 정기포럼을 주최하고, 적정기술 아카데미 운영도 하고 있습니다. 또 문서 사역도 중요하게 생각해서 현재 '적정 기술이란 무엇인가', '인간 중심의 기술 적정 기술과의 만남'을 출간하였고 적정기술 논문집 발간도 꾸준히 하고 있습니다. 좀 더 구체적인 활동들은 적정기술 미래포럼 블로그(www.approtech.or.kr)를 참고하시면 좋겠습니다.


적정기술의 시작
본격적인 적정기술에 대한 이야기는 간디의 7가지 사회적 죄악의 소개로 시작되었습니다.

간디의 7가지 사회적 죄악
  1. '원칙없는 정치'(Politics without Principle)
  2. '노동없는 부'(Wealth without Work)
  3. '양심없는 쾌락'(Pleasure without Conscience)
  4. '인격없는 지식'(Knowledge without Character)
  5. '도덕성없는 상업'(Commerce without Morality)
  6. '인간성없는 과학'(Science without Humanity)
  7. '희생없는 신앙'(Worship without Sacrifice)

홍성욱님은 '인간성없는 과학'에 대해 짚어 주시면서 적정기술 미래포럼 논문집 1권에서 손화철님이 말씀한 인용구를 소개해 주셨습니다.

"적정기술의 원조는 역시 인도의 간디라 할 수 있겠다. 산업혁명 당시에 영국의 값싼 직물이 인도로 흘러 들어와 인도 경제의 자율성을 해치자 간디는 직접 물레를 돌려서 자기 옷을 짓는 운동을 시작하였다. 전통적인 방식의 천 짜기는 비록 시간이 오래 걸리지만 누구든지 필요한 만큼의 옷을 만들 수 있으면서도 다른 사람에게 의존할 필요가 없어지는 것이다. 더 나은 품질의 영국 직물이 값싸게 공급되는 것이 단기적으로는 좋아 보이지만, 결과적으로 손해가 된다는 것을 간디는 간파하였다."

이것에 대한 비판적인 시각으로 '그래서 인도가 못 사는 거다.' '빨리 첨단 기술을 배워서 발전해야지 그런 정신으로는 안된다'라는 의견도 있었다고 합니다.

하지만 최근에는 그런 정신이 인도 경제를 성장시키고 있고, 간디는 적정한 소비를 강조한 것이지 절대 과학 기술을 무시한게 아니다라고 하며 그것을 간디식 혁신의 기초가 되는 2가지 교리에서 찾을 수 있는데, 하나는 "지구는 모든 사람의 필요를 충족시키기에 충분하게 제공하지만 모든 사람의 탐욕까지 채워주지는 않는다."와 나머지는 "모든 사람의 이익을 위해 개발된 모든 과학적 발명을 높이 평가한다"입니다.


적정기술의 발전
적정기술하면 빼놓을 수 없는 사람 중 영국 경제학자인 슈마허가 있습니다. 슈마허는 적정기술이라는 용어를 사용하지 않고 중간기술이라는 용어를 사용했습니다. 중간 기술이라는 용어를 처음 사용한 곳은 유네스코가 1965년에 남미에서 개최한 회의였는데, 2차대전 후 선진국이 저개발도상국을 돕기 위해 지원을 많이 하면서 20년간 많은 돈을 퍼부었습니다. 그런데 남미나 아프리카에서 별로 달라진게 없다는 겁니다. 수많은 재정적 지원에도 변화가 없는 이유를 슈마허는 현지의 사정을 고려하지 않고, 현지 사람들의 역량을 고려하지 않고 우리가 생각하기에 저 사람들에게 저게 필요하겠다 하는 것을 가져다 주었기 때문이라고 했습니다. 그래서 첨단 기술과 현지의 기술의 중간이 필요하다고 하면서 중간 기술이라는 말을 사용했다고 합니다.

그러다가 60년대 후반에 중간 기술이라는 용어가 주는 어중간함, 2류적이고 부정적인 뉘앙스 때문에 적정기술로 이름이 바뀌었다고 합니다. 특히 미국에서 적정기술이라는 용어를 사용하고 영국에서는 대안기술이라는 용어를 사용한다고 합니다.

70년대는 미국 카터 정부 때 오일쇼크의 영향으로 기름값이 너무 뛰었을 때 소득이 낮은 계층에서 겨울 난방에 어려움을 겪으면서 이것에 대해 신재생 에너지가 많이 개발되었다고 합니다. 그러다 80년대 비즈니스 개념이 도입되었고 2002년 MIT 에 적정기술 커리큘럼이 생겨나고 2007년 '소외된 90%위한 디자인'책을 통해 한국에서도 적정기술에 대해 많이 알려지게 되었습니다.


적정기술 프로세스
적정기술 프로세스에 대해서도 소개해 주셨는데요,
1단계 현지조사 > 2단계 선행기술조사 > 3단계 기술개발/제품화 > 4단계 현지화 >5단계 사업화 >6단계 평가 및 확산

의 과정으로 정의하는데 하지만 절대적인 것은 아니고 대강 이러한 단계를 거치며, 이 프로세스는 선형적으로 진행되지 않고 수많은 iteration 과정이 있다고 합니다.

적정기술 프로세스는 디자인씽킹 프로세스와 많이 유사하다고 합니다. 특히 공감하고 문제를 정의하여 아이디어를 내고 프로토타입으로 테스트 하는 부분이 더욱 그렇다고 합니다. 적정기술의 접근을 사람들에 대한 연민(Sympathy)이 아니고 공감(Empathy)으로 시작하는게 중요하다는 말씀이 기억에 많이 남았습니다.

폴 폴락이 언급한 다음과 같은 말이 있습니다. 
"만일 디자인을 시작하기 전 최소한 25명의 고객들과 열린 마음으로 좋은 대화를 나누지 않았다면 디자인하지 마세요"

그만큼 적정기술에는 현지 조사가 중요한 것이죠. 이러한 내용은 적정기술에서 또한 중요한 부분인 '현지화'로 연결되는데요, 적정기술의 지향점은 생계와 연관시켜 지속 가능한 보급이 되도록 하고 이것으로 현지인의 역량 개발-> 자립으로까지 보기 때문입니다.

마지막으로 적정기술 미래포럼의 2번째 논문집에 개제된 김정태님의 글로 포스팅을 마무리 하려고 합니다.

"적정기술은 지역주민들에게 권리를 주는 것 뿐 아니라, 지역주민들의 실제 역량을 고려해 그 역량으로 누릴 수 있는 것보다 많은 선택의 자유를 준다는데 의미가 있다. 적정기술은 곧 적정 역량을 의미한다. 개발의 측면에서 적정기술은 목표가 아니라 수단이며 다음 단계의 개발로 이끄는 마중물의 역할을 할 수 있다." -적정기술 2권, 김정태


pxd mini talk (강연 후에 홍성욱님과 가진 Q&A 내용의 일부를 소개합니다.)

Q. pxd는 IT 제품. 소위 말하는 첨단 기술 중심으로 만드는 일을 많이 하는데요 적정기술이라는 것에 관심은 가고 뭔가 하고 싶기는 한데 어떻게 해야 할 지 모르는게 솔직한 생각입니다. 회사를 그만두고 가서 소외된 사람들을 위한 비즈니스를 따로 해야하는 건가? 하는 기분이 듭니다. 디자이너는 어떻게 적정기술에 참여할 수 있나요?
A. 2008년부터 강의를 다니는데요 적정기술에 대해 관심을 보이는 학생이 많습니다. 그런데 대부분의 사람들이 IT계열 쪽 사람들이었습니다. 첨단 기술을 공부하는 사람들이 뭔가 허전한게 있지않나하는 생각도 들었습니다.(웃음) 의외로 저개발도상국에 가보면, 예를 들어 캄보디아 공항에 내려서 휴대전화를 키면 이동통신회사가 10개이상 뜹니다. 2010년에 차드를 갔는데 밖에 모래바람. 거기서 문자메세지를 보낼 수 있으리라 상상도 못하는 환경이었습니다. 물론 스마트폰이 널리 보급되어 있지 않지만 일반 휴대 전화는 엄청 보급되어 있습니다. 휴대전화를 이용한 수많은 비즈니스들이 생겨나고 있습니다. 휴대전화로 인증하여 뱅킹, 소프트웨어 쪽으로 모바일 헬스, 자가진단 등 많은 부분에서 활용되고 있습니다. 스마트폰으로 가면 더 많아집니다. 보청기, 시력측정 앱, 모바일 헬스 관련한 앱들, 교육 쪽으로도 많이 있습니다. IT 쪽 분야로의 확장도 가능성을 크게 봅니다.

Q. 소개해 주신 내용은 거의 해외 사례 위주인데 사람에 대한 공감대 형성이 제일 중요한 것 같습니다. 이런 해외 사례를 듣다보면 일단 물리적인 거리가 멀다 보니까 우리가 할 수 없거나 스케일이 너무 크고 비용도 많이 든다는 느낌이 드는데요 한국에서 할 수 있는 적정기술 사례를 말씀해 주실 수 있나요?
A. 한국에서 이미 예전에 활발히 연구하는 분들이 많은데 어떤 분들일 것 같나요? 귀농하신 분들입니다. 그 분들은 2000년대 초부터 독자적으로 활발히 활동하다가 최근에 네트워크를 형성하여 워크샵도 하고 합니다. 국내의 적정기술 분위기를 본다던지 하기 위해서는 귀농 연합에서 주관하는 워크숍에 가보시면 됩니다. 또 하나는 지식경제부에서는 국민 편익 기술이라는 용어를 사용해서 국내에 있는 저소득층, 노약자, 장애인을 위한 기술 개발을 추진하고 있습니다. 내년부터는 프로젝트화 될 것 같습니다.

Q. 처음에 적정기술을 알게 된 시발점은 지속가능한 디자인이었습니다. 그걸 보다보니 적정기술도 알게 되고 또 사회적 디자인에 대한 사례도 많이 볼 수 있었습니다. 사회적인 디자인을 하고 싶은데 이걸 하자니 너무 많은 희생을 해야한다는 생각이 듭니다. 영업도 해야하고 후원금도 필요하고 때로는 멀리도 가야되고, 현재 적정기술에 대해 쉽게 접근하기가 힘든 것 같은데요 어떻게 생각하시나요?
A. 현재는 플랫품이 구축이 잘 안되어있습니다. 적정기술은 혼자 할 수 없어요. 경영도 해야 되고 일이 많을 뿐더러한 사람이 할 수 없습니다. 철저한 협업 구조입니다. 내가 회사를 차린다 하더라도 다양한 분야의 사람들을 모아야 하는데 사실 쉽지 않죠. 인력 플랫폼 디자인이 주요 화두가 될 것입니다. 시작은 프로젝트 베이스로 가야될 수 밖에 없습니다. 정부에서 적극적으로 도와주는 것도 중요하겠죠. 하지만 현재 생태계 구축이 잘 되어 있지 않고 지금은 굉장히 초기 단계입니다. 이제 막 인지도가 생기는 단계죠.

Q. 귀농 말씀하신 것을 들으면서.. 성공적이지 못한 것들은 외부의 시선에서 우리가 그들보다 더 많이 잘 아니까 도움을 줄 수 있다는 접근이라 잘 안되는 것 같아요. 오히려 귀농에서처럼 자체 커뮤니티 스스로 성공한 사례들을 찾아보면 배울 점이 있을 것 같습니다.
A. 중요한 지적입니다. 그분들은 대안기술이란 용어를 사용합니다. 대안기술 하는 분들은 본인들이 하고 있는 삶이 선택이 아니라고 생각합니다. 낯설게 들릴수도 있지만, 현장에서 접근하는 시도가 중요합니다. 그런 분들이 앞으로 중추적인 역할을 하실 겁니다.

[참고##사회공공디자인##]

[참고##pxd talks##]

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